Tonlamaya Duyarsız Liderlik Hibrit Çalışmayı Nasıl Baltalıyor (Ve Bu Konuda Ne Yapmalı)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Brian Elliott: Liderlerin hem kuruluşlarında esnek çalışmayı mümkün kılmak hem de üretken yapay zekâ araçlarından istedikleri faydayı elde etmek için yapmaları gereken büyük değişim, görsel ipuçlarından uzaklaşıp sonuç yönetimine geçmek. Kuruluşumuz için hedeflerimiz neler? En önemli üç önceliğimiz ne?

Başarıyı nasıl ölçeceğiz? Bunu kuruluşun geneline nasıl yayacağız? Her çeyrekte nasıl ölçeceğiz? Ardından ekipleri sonuçlara göre nasıl değerlendireceğiz? Bunu yaparsanız daha eşit bir oyun alanı yaratırsınız. Aslında birçok yöneticinin günün sonunda istediği şeyi, yani daha iyi sonuçları elde edersiniz.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Brian Elliott. Work Forward’un CEO’su ve insan kaynakları ile liderlik alanında tanınmış bir konuşmacı ve yazar. Bugün ofise dönmenin insanlar için nasıl sonuçlandığını konuşacağız.

Brian, hoş geldin!

Brian Elliott: Teşekkürler David, seninle burada olmak harika.

David Rice: Kesinlikle.

Tonlamaya duyarsızlıkla başlamak istiyorum; çünkü bunun medyada duyduğumuz ya da gördüğümüz birçok ofise dönüş tartışmasında önemli bir suçlu olduğunu düşünüyorum.

Merak ediyorum, CEO’ların bu zorunlulukları gerekçelendirmek için yakın zamanda söyledikleri en tonlamaya duyarsız şey neydi?

Brian Elliott: Tek bir tane seçmek zor. Birkaç örnek vereyim. Sürekli duyduğum ve farklı biçimlerde karşıma çıkan örneklerden biri, aslında bir yönetim kurulu üyesinin üst düzey yönetim toplantısında ayağa kalkıp şunu söylemesi:

Hepiniz ofise dönmelisiniz, çünkü çalışmanın en iyi yolunun bu olduğunu biliyorum. Tecrübeme dayanarak söylüyorum; 1980’lerde, daha sonra akıl hocam ve koçum olan adamla yaptığım o tek öğle yemeği kariyerimi hiçlikten her şeye taşıdı. Hepinizin geri dönmesi gerekiyor. Ve o, yani bu kişi, her zaman bir erkektir, kendi deneyimini kendisi için en iyi olan şeyin ne olduğuna dayandırıyor.

Bence bu, birçok farklı açıdan genel olarak geçerli. Çoğu zaman duyduğunuz açıklamalar, çalışanlarının çoğuyla aynı yaşam koşullarına sahip olmayan kişilerden geliyor, değil mi? Onların ev işlerini yapan birileri var, muhtemelen şoförleri var. Hatta bu açıklamaları yaparken kurumsal jetleri de olabilir. Yaşadıkları deneyim çok farklı, ancak kendi hızlı ve yoğun çalışma kültürü arzularını çalışanlarına dayatıyorlar.

Bazıları için işe yarıyor, ama herkes için hiçbir zaman işe yaramadı.

David Rice: Hayır, hiçbir zaman işe yaramadı. Bence bu hızlı çalışma kültürü fikri tüm bu süreç boyunca epey gündeme gelecek. Ancak ofise dönüş başladığında, tarihsel olarak biraz dışlanmış grupları hemen etkiliyor, değil mi? Kadınlar, engelli insanlar ve liste böyle uzayıp gidiyor.

Bu, DEI’ın çoğu zaman bir kenara atıldığı bir dönemde gerçekleşiyor. Ben şahsen bu ikisinin el ele gitmesinin tesadüf olduğunu düşünmüyorum. Ancak tüm liderlerin bu insan gruplarını umursamadığını ya da her zaman bu yöne gitmek istediklerini söylemek haksızlık olabilir.

Bu nedenle senin bakış açından merak ediyorum: Özellikle çoğu insanın zaten aynı yerde çalışmadığı işletmelerde faaliyet gösteren liderler arasında bunu yönlendiren zihniyet nedir? Yani insanlar Kovid’den önce de aynı yerde çalışmıyordu.

Brian Elliott: Evet, aynen öyle. Ve değişen birkaç şey olduğunu düşünüyorum.

Bunun bir kısmı başkalarının deneyimini düşünmemekten kaynaklanan bir farkındasızlık. Birkaç yıl önce başıma geldi. Yaklaşık bir düzine CFO benimle yuvarlak masa toplantısındaydı. Ofise dönüş konusuna girdik ve ilk beş ya da altı kişi sırayla birbirinden üstün çıkmaya çalıştı.

Haftada beş gün geri dönüyorum. En azından haftada beş gün geri dönüyorum. Böyle bir şeydi. Bu arada hepsi erkekti. Altıncı ya da yedinci kişiye geldiğinizde şöyle dedi: Ben dönmüyorum. Boşanmış bir babayım. Çocuklarımın velayeti ortak. Onlar iki haftada bir benimle kalıyor ve çocuklar bende olsa bile haftada en az birkaç gün ofise gideceğim. Ancak bazı günler evden çalışırken de ofiste olduğum kadar etkili olabiliyorum ve bu, sorumluluklarımı dengelememe yardımcı oluyor. Siz bildiğinizi yapın, ben de bildiğimi yapacağım. Bundan sonra ortam değişti.

Artık aynı düzeyde ego ve gösteriş yoktu. İnsanlar, koşullandırdıkları şeyin en azından bir miktar kendi deneyimleri olduğunu fark ettiler. Yani benim için işe yarayan şey anlayışı. Verileri ortaya çıkarıp insanlarla paylaşmak her zaman ilginçtir. Geleceğin çalışma biçimi verileriyle yıllarca bunu yaptık ve bugün de yapıyorum. İş yerinde esneklikten gerçekten fayda sağlayan birçok grup var ve bunlar tamamen uzaktan çalışmayı istemiyor.

Sadece biraz hareket alanı istiyorlar. Ve ekibiniz için doğru cevabın ne olduğunu bulmayı. Ancak değindiğin ikinci bir konu daha var: Birçok yönetici, şirketlerinde gerçekleşen değişimi anlamıyor. Bence birçoğu, açık konuşmak gerekirse, yöneticilerinin pek iyi olmadığından haklı olarak endişeli, değil mi?

Yöneticileri ilk etapta insan yönetiminde o kadar iyi değil. Zorlanıyorlar. Yöneticilerinin, insanları gözlerinin önünde olmadığında yönetmekte iyi olmadığını görüyorlar. Bütün bunlardaki sorun şu: Dünya son beş yılda dramatik biçimde değişti. Eskiden çok daha büyük kuruluşlarda, farklı konumlara dağılmış ekiplerin azınlıkta olması mümkündü.

Ben Google’da çalışırken, yöneticinin ve ekip arkadaşlarının aynı ofiste olmadığı bölüm belki kuruluşun üçte biri kadardı. Bugün bu durum çoğu kuruluşta tersine döndü. En az üçte ikisinde yöneticiyle ona bağlı çalışan insanlar zaten aynı yerde değil.

Üst düzey bir lider olarak bunu kabul etmelisiniz. Seçenek uzaktan çalışma ya da uzaktan çalışmama değil. Yöneticilerinizi dağınık ekipleri yönetmeleri için eğitmeniz gerekiyor. Bunu yapmazsanız onlardan beklediğiniz performansı alamazsınız.

David Rice: Evet, tamamen katılıyorum. Çıktılara ve gerçek anlamda üretkenliği sağlayan işlere, yani bunu nasıl tanımladığımıza odaklanmak önemli. Bu değişmiyorsa, son beş yılda bunu değiştirmediyseniz zaten eğrinin gerisinde kalmışsınız demektir.

Brian Elliott: Evet, kesinlikle. Bu değişimi başlatmadıysanız, zaman geçtikçe sorun daha da büyüyecek.

Aynı şey, üretken yapay zekâyı iş yerine nasıl taşıyacağımızı ve ondan nasıl yararlanacağımızı düşünmeye başladığımızda da geçerli. Hedeflerin ne olduğunu ve başarıyı nasıl ölçeceğimizi en başta bilmiyorsak, bunu başaramayız.

David Rice: Evet, kesinlikle. Aynı düşünce çizgisinde ilerlersek, daha önce konuştuğumuzda çok ilginç bulduğum bir şeyden bahsetmiştin.

Liderlerin konuştuğu aynı kalıpların, şirketlerin üretken yapay zekâyı benimsemesini zorlaştıran şeylerle birebir örtüştüğünü söyledin. Hızlı çalışma kültürünü istiyorlar, ancak insanların yapay zekâ kullanmasını ve daha fazlasını daha hızlı yapmasını da istiyorlar. Mutlaka daha iyi olmasını değil. Daha fazla çıktı istiyorlar.

Şimdi bazı CEO’lar haftada 60 saatlik çalışma haftalarından bahsediyor. Sence liderlerin insanların nerede olduğu ve iş yerinde üretken yapay zekâyla ne yaşadığı konusunda biraz kopuk olmasının en büyük zorluğu nedir?

Brian Elliott: Bence bunun bir kısmı, üretkenlik tiyatrosuna geri dönüyor. Araştırmalarda bunu görebilirsiniz. Atlassian’ın harika bulduğum bir çalışması var. Araştırmaya katılan insanların yüzde 65’i için bir mesaja hızlı yanıt vermenin, asıl işlerine odaklanıp onu teslim etmekten daha önemli olduğunu söyledi. Bu üzücü, değil mi? Bunlar faaliyetin gerçekleştiğine dair görsel ipuçları.

Ofise dönüş zorunluluklarına baktığınızda da aynı şeylerin çoğunu görüyorsunuz. Johnny erken geliyor. Johnny geç çıkıyor. Johnny çalışkan olmalı. Bu, birçok insanın bağlılığını engelleyecek. Üretken yapay zekâ konusunda olan şey ise insanların verimlilik kelimesini duyması. Bu, son birkaç yılın büyük kelimesi.

Daha azıyla daha fazlasını yapın türündeki zorunluluklar ortaya çıkıyor ve çok sayıda insan iki şeyden birini yapıyor. Ya bu araçlardan korkuyorlar, işlerini kaybetmelerine neden olabilir diye düşünüyorlar ve bu yüzden benimsemeyi yavaşlatıyorlar ya da kullanıyorlar ama kimseye söylemiyorlar. Ethan Mollick’in bunun için gizli siborglar diye bir ifadesi var.

Araçları benimseyen ancak patronlarına bundan bahsetmeyen insanlar. Bazen korkudan, ama yaptıkları şey bir şeyden daha fazla üretmek. Sen ve ben bunu gelen kutularımızda görüyoruz, herkes de görüyor. Satış yapmak için fırsat arayan satış görevlilerinden gelen giden e-postaların sayısı tavan yaptı.

Bir şeyden daha fazla üretmek bir sonuç değildir. Liderlerin hem esnek çalışmayı mümkün kılmak hem de üretken yapay zekâ araçlarından istedikleri faydayı elde etmek için kuruluşlarında yapmaları gereken büyük değişim, görsel ipuçlarından uzaklaşıp sonuç yönetimine geçmektir. Kuruluşumuz için hedeflerimiz neler?

En önemli üç önceliğimiz ne? Başarıyı nasıl ölçeceğiz? Bunu kuruluşun geneline nasıl yayacağız? Her çeyrekte nasıl ölçeceğiz? Ardından ekipleri sonuçlara göre nasıl değerlendireceğiz? Bunu yaparsanız daha eşit bir oyun alanı yaratırsınız. Günün sonunda birçok yöneticinin istediği şeyi, yani daha iyi sonuçları elde edersiniz. Ancak bu büyük bir yatırım ve önemli bir değişimdir.

David Rice: Evet, söylediklerine tamamen katılıyorum. Bence artık her satış görevlisinin bir bülteni var. Ancak gerçekten buna ihtiyacın var mı?

Brian Elliott: Evet, aynen öyle. Gerçekten daha kaç tane alt teknolojiye ihtiyacımız var?

David Rice: Gerçekten. Bazıları iyi, yanlış anlaşılmasın, ancak yalnızca belirli sayıda bültene abone olabilirim. Aslında yapmam gereken gerçek işler de var.

Brian Elliott: Kesinlikle.

David Rice: Şimdi, Z kuşağıyla ilgili gördüğümüz ilginç şeylerden biri, yardım almak için yöneticilerine kıyasla YouTube veya ChatGPT gibi yerlere başvurma ihtimallerinin daha yüksek olması. Bunu ilginç buluyorum. Yöneticiler uzun süredir yeterince desteklenmiyordu. Şimdi de bir tür katman azaltma ya da organizasyonları düzleştirme eğiliminden geçtiğimiz bir dönemdeyiz ve bu, hâlâ kalan yöneticilerin iş yükünü artırıyor.

Altı kişiyi yönetmekten 12 kişiyi yönetmeye geçiyorsunuz. Bazı açılardan yapay zekâ kullanımı gerçekten iyi bir şey olabilir. İnsanları ofislere geri getirme ihtiyacını desteklemek için pek bir şey yapmıyor, değil mi? Doğru. Sürekli iş birliğinden ve yüz yüze bağlantının, aradıkları şeyin büyük bir parçası olduğundan bahsediyorlar.

Ancak birçok durumda insanlar cevaplar için birbirlerine bile başvurmuyor. Bu nedenle RTO tartışmasında birçok şeyin, gerçeğin sürekli anlatının karşısına çıkması gibi hissettirdiğini düşünüyorum.

Brian Elliott: Kesinlikle. Atlassian’dan Annie Dean’in bu konuda bir sözü var. Temel olarak, bir yandan kuruluş olarak zekâmızdan yararlanmak için üretken yapay zekâdan faydalanmamız gerektiğini söylüyorsanız,

aynı zamanda önemli koridor sohbetleri yapabilmek için ofise dönmemiz gerektiğini söylüyorsanız, en son kontrol ettiğimde koridor sohbetleri dijital araçlara aktarılmıyordu. Bu konuda tamamen mantıksız bir kopukluk var.

Daha geniş açıdan baktığında gördüğün şey şu: İş gücünde artık iki nesil dijital yerli var. Z kuşağının bu araçları benimseme ihtimali çok daha yüksek. Ayrıca çoğu zaman yöneticileri yerine YouTube’a başvurma ihtimalleri de daha fazla. Aynı zamanda insanlara koçluk ve yönetim için üretken yapay zekâ araçları vermekten çok söz ediyoruz, ancak bu konuda hâlâ kapatılması gereken birçok boşluk var.

Bunun yerine yaptığımız şey, kuruluşların katmanlarını azaltmak oldu. Bir kuruluşun katmanlarını azalttığınızda işin nasıl yapıldığını da değiştirirseniz bu gerçekten etkili olabilir. Ancak çoğu kuruluşta olan bu değil. Dediğin gibi, birçok kişi altı doğrudan bağlı çalışandan 12 ya da 15 kişiye geçiyor, ama kimse her hafta hâlâ aynı TPS raporlarının hazırlanması gerektiği gerçeğini değiştirmedi.

Hâlâ katılmaları gereken aynı sayıda toplantı var. Şimdi yalnızca işten çıkarılan kişinin toplantılarını da üstlenmeleri gerekiyor. Bu nedenle bu yöneticiler en fazla tükenen kişiler. Bunu her araştırmada görebilirsiniz. Tükenmiş durumdalar. Verecek fazla bir şeyleri kalmadı. Sonra da iş yerinde insanların bağlantı ve bağlılık kurmakta neden zorlandığını merak ediyoruz.

Yöneticiniz tamamen tükenmişse, teorik olarak ekibi bir araya getirmekten ve bağlılığı artırmaktan sorumlu kişi de odur. Bu, yanlış yöne gitmek için hazırlanmış bir tarif gibi.

David Rice: Evet, buna daha fazla katılamazdım. Koridor sohbetlerinin bu araçlara aktarılmadığından bahsetmen komik, çünkü ofiste olduğumuz dönemde bile bunların yarısı gerçek bir iş akışına dönüşmüyordu.

Brian Elliott: Doğru. Koridor sohbetini yaptıktan sonra masanıza dönüp “Ne hakkında konuşuyorduk? Takip etmem gereken bir şey var mıydı?” diye düşünüyorsunuz.

David Rice: Bundan gerçek bir eylem maddesi çıktı mı, yoksa sadece konuşuyor muyduk?

Brian Elliott: Su sebilleri gibi şeylerle ilgili de çok fazla mitoloji var. Araştırmalar, ofisteyken neredeyse her zaman aynı insanlarla karşılaştığınızı gösteriyor. Mutfağa gidip birinin yanında kahve alırken harika, çığır açıcı bir yenilik fikri bulacağınız düşüncesi var.

Gerçekte bu böyle gerçekleşmiyor. Bu, gerçeklikten çok bir mitoloji.

David Rice: Hayattaki diğer her şey gibi. Walmart’ta bir yabancı gördüğünüzde aynı şeyi alışveriş yapıyor olabilir. Bu, mutlaka bir sohbete dönüşeceği anlamına gelmez. Su sebilinde daha önce hiç çalışmadığınız biriyle durum farklı değil.

Brian Elliott: Evet, kesinlikle. Bunun gerçekleşme ihtimali, kahvenizi alıp masanıza dönme ihtimalinizden çok daha düşük.

David Rice: Dünyanın en iyi yeteneklerine erişiminiz olduğunu hayal edin. São Paulo’daki mühendis, Dublin’deki satış yöneticisi veya Cape Town’daki inanılmaz tasarımcı olabilir. Bir sonraki harika işe alımınız dünyanın herhangi bir yerinde olabilir. Oyster ile kaçırdığınız kişi olmak zorunda değil. Oyster, şirketlerin dünya genelinde yetenek işe almasına, doğru ve zamanında maaş ödemesi yapmasına ve her adımda mevzuata uygun kalmasına yardımcı olur. Hayalinizdeki ekibi kurun ve güvenle büyüyün, çünkü dünya gerçekten de sizin istiridyenizdir.

Ofise dönüşün etkisiyle ilgili veriler, gördüğüm kadarıyla pek de iyi değil. Bazı işverenler büyük bir fark gördüklerini söylüyor. Ancak bunlardan herhangi birinin bu konuda somut bir şey gösterdiğini henüz görmedim. Sadece anekdot olarak söylüyorlar.

Bu da anlatıyla gerçekliğin tam olarak örtüşmediği başka bir durum. Hibrit çalışma birçok kuruluşta oldukça iyi işledi ve bununla ilgili bazı ilginç veriler gördüm. Bu nedenle merak ediyorum: Şirketlerin çalışanlara gerekli esnekliği sağlaması, yetenek piyasasının beklentilerini karşılaması, ancak yine de hedefledikleri kültürü ve kurumsal anlayışı koruması için en uygun nokta sence nedir?

Brian Elliott: En uygun nokta ortadadır. Zorluk, bu ortanın kuruluş genelinde bir ölçüde değişecek olmasıdır. On binlerce hatta binlerce çalışanı olan herkes, farklı konumlara dağılmış, farklı işlevlerde ve farklı ekip türlerinde çalışan insanlara sahip olacaktır.

Dolayısıyla patronun bulacağı sihirli bir sayı yok. Küresel bir savunma yüklenicisi olan bir kuruluşla çalışıyordum. CEO, en kıdemli 250 liderin önünde ayağa kalkıp şöyle dedi: Yarınız benden bir cevap vermemi istiyor. Ofiste kaç gün bulunmanız gerekiyor, sihirli sayı kaç?

Biz küresel bir şirketiz. Yedi iş birimimiz ve her türden işlevimiz var. İşte bu yüzden buradasınız. Buradasınız çünkü ekibiniz için doğru cevabın ne olduğunu bulmanız gerekiyor. Bence sihrin bir parçası bu. Sihir, her zaman doğru sonucu verecek bir CEO zorunluluğuna sahip olamayacağınızı anlamaktır.

Tek bir çözüm herkese uymaz. Bireysel kaos da iyi bir çözüm değildir. Herkesin kendi başına karar vermesi büyük bir iş birliği maliyetidir. Kararın verilmesi gereken yer ekip düzeyidir; yani işlevler veya işlev grupları.

Örneğin satış ekiplerimizin çoğunlukla zaten aynı yerde çalıştığını tespit edebilirsiniz. Özellikle genç satış ekiplerinin haftada üç gün birlikte ofiste olması mantıklıdır. Salı, çarşamba ve perşembe günleri yapacağımız faaliyetler bunlar. Bu mantıklı ve insanları ofise getirelim.

Mühendislik ve ürün geliştirme ekiplerimiz birden fazla şehre dağılmış durumda. Planlama yapmak, birbirimizle yeniden bağlantı kurmak ve işin kendisini hızlandırmanın geri dönüşünü elde etmek için en azından çeyrekte bir, belki ayda bir kez birkaç gün bir araya gelmemiz gerekiyor.

Karar verilmesi gereken yer, kuruluşun hangi düzeyinin bu kararları alması gerektiğidir. Bunu işin kendi ritmine göre nasıl belirlersiniz? Bir şey daha ekleyeyim: Liderler için en azından mütevazı ölçekte eğitim ve destek sağlamalısınız.

İki önemli konu var. Birincisi, insanların sonuçlara göre liderlik etmenin ne anlama geldiğini anlamasını nasıl sağlarsınız? Ekipler için üç aylık hedefleri nasıl belirlersiniz, sonuçları ve etkiyi nasıl ölçersiniz ve insanları bundan nasıl sorumlu tutarsınız? Diğeri basit görünüyor ama zor: İnsanlarla nasıl insani bağlar kurarsınız?

Üst düzey yönetim toplantılarında insanlara “Ekipler arasında üç aylık toplantılar yapıyor musunuz?” diye sorduğum oldu. Biraz “Evet, yapmaya çalışıyoruz,” cevabı alıyorsunuz, ama bu çoğunlukla ölümüne PowerPoint sunumu yapılan üç aylık planlama oturumu oluyor. Ekip oluşturmak için ne yapıyorsunuz?

Boş bakışlarla karşılaşıyorsunuz. Ne yapıyorum? Bu nedenle bazı kuruluşlar, liderlere çeyrekte bir ekibi saha içinde nasıl ağırlayacakları gibi basit şeylerde merkezi destek sağlamak için küçük ve mütevazı miktarda çaba harcıyor.

Hangi faaliyetleri kullanabilirsiniz? İşte seçeneklerden oluşan bir menü. Bu, büyük sonuçlar sağlayan mütevazı bir yatırımdır.

David Rice: Son bir yıldır kurucu modu, sert kültürler, hızlı hareket et, işleri boz gibi yaygın teknoloji anlatıları hakkında çok şey duyuyorum. Şimdi bunları federal hükümette yaşananlarla birlikte ulusal sahnede de görüyoruz.

Birkaç hafta önce Musk’ın federal hükümetteki düşmanlardan, tabiri caizse, kurtulmanın ne kadar kolay olduğu hakkında tweet attığını hatırlıyorum, çünkü hafta sonları çalışmıyorlar. Gülünç derecede uzun çalışma haftalarını ve hafta sonları çalışmayı yüceltiyor. Bunun daha az açık biçimlerini LinkedIn’de veya teknoloji şirketi çevrelerinde de görüyorsunuz.

Bana biraz örtülü geliyor. Temelde daha genç çalışanları istiyor gibiler. Bu nedenle merak ediyorum: Hızlı çalışma kültürünü ve tüm bunları yüceltmenin bir kısmının amacı, insanların işlerinden ayrılmasını sağlamak değil; çünkü bunun çalışan devrini artırmak için kullanıldığını biliyoruz; aslında öncelikli olarak daha genç çalışanlara odaklanmak ve kültürünüzü ve yeteneklerinizi onlarla şekillendirmek mi?

Brian Elliott: Evet, kesinlikle bunun bir kısmı oluyor. Bunun bir bölümü yine bu kişilerin sevdiği hızlı çalışma kültürünün görünür işaretlerine dayanıyor. Sergey Brin de Google hakkında benzer şeyler söyledi. İnsanların ofise dönmesi ve haftada 60 saat çalışması gerektiğini savundu. Ben oradayken Google’da lider olan Chris DiBona bu konuda harika bir yazı yazdı ve şöyle dedi: “Hey Sergey, 20 yıl önce Google’da gerçekten çok çalışmanın hisse değeri ve gelecekteki getirisi 2024’tekinden çok farklıydı.”

Ama daha temel bir noktaya da değindi. Mühendislik ekiplerine liderlik etmiş ve onlarla yıllarca çalışmış biri olarak, üretkenliklerine sağlayabileceğim en büyük katkının öğleden sonra kimsenin onları rahatsız edemeyeceği dört saatlik bir zaman dilimi olduğunu biliyorum. Öğleden sonraları dört saat boyunca toplantı yok. Bunu ayarladım.

Haftada beş gün böyleydi. Diğer insanlar bana, diğer ekipler de bana, “Öğleden sonra ekibinizle neden zaman geçiremiyorum?” diye kızıyordu. Ben ise bunu savundum. Bu dört saatlik dilimler onları çok daha üretken hâle getirdi, çünkü beşinci, altıncı, yedinci ve sekizinci saatinde çalışan mühendisler aslında tükenmiş oluyordu.

Aynı sorunu çözmeye çalışıyorsunuz ama artık işe yaramıyor. Mola vermeniz, yemek yemeniz, uyumanız, başka bir şey yapmanız ve ertesi gün yeniden dönmeniz gerekiyor. Araştırmalar da bunu tekrar tekrar gösteriyor. Dolayısıyla bu gerçekten yararlı değil.

Ama yine aynı noktaya dönüyoruz: Faaliyetin görsel işaretleri. Bütün bunların altında gerçekleşen diğer şey ise “hızlı git ve işleri boz” mantrası. Sosyal ağlarda bu anlayış kabul edilebilir olabilir, çünkü Facebook’un ilk günlerinde işler ters gittiğinde büyük bir mesele değildi. Elon satın aldıktan sonra Twitter’da bazı sunucu çökmeleri yaşandığında da çok büyük bir mesele olmadı.

Ancak sosyal güvenlik ödemelerinde bunun olmasını istemeyiz. Federal Havacılık İdaresi’nde de kesinlikle böyle bir şey yaşanmasını istemem. Bu nedenle bütün bunlarda neyi yücelttiğimizi daha iyi düşünmemiz gerekiyor. Söylediğin gibi, bunun bir kısmı genç çalışanlarla ve potansiyel olarak daha çevik olmalarıyla ilgili.

Günün sonunda bir işletme olarak yalnızca çok ses çıkarmak değil, sonuçları da teslim etmek zorundasınız.

David Rice: Evet, buna daha fazla katılamazdım. Her şey için bir zaman, yer ve bağlam vardır. Bir siber güvenlik girişimiyseniz hızlı hareket et ve işleri boz yaklaşımı mutlaka izlenecek yol değildir.

Brian Elliott: İnsanların kendilerini toparlaması gereken, lansmana yaklaşıldığı için saatlerin ve haftaların gerçekten uzadığı zamanlar da vardır. Ardından birkaç hafta izin alıp toparlanırsınız, çünkü aynı insanların geri dönmesini istersiniz; artık daha fazla deneyimleri vardır.

Bir dahaki sefere nasıl daha iyi yapacaklarını bilirler. Eğer yaptığınız tek şey genç iş gücünü sürekli tüketmek ve yakmaksa uzmanlık veya deneyim oluşturmuyorsunuz demektir ve bu da sorunludur.

David Rice: Kurumsal bilgi birikiminden yoksun kalmak istemezsiniz, değil mi?

Brian Elliott: Evet, kesinlikle.

David Rice: İş yeri eğilimleriyle ilgili gördüğümüz şeylerden biri de sarkacın çoğu zaman bir uçtan diğerine savrulması.

DEI konusunda 10 yıl geriye baktığınızda insanların bu konuda ilgisini kaybetmeye başladığını görüyorsunuz. Önce çok popüler oldu, sonra unutuldu, ardından George Floyd olayı yaşandı ve şimdi bulunduğumuz noktaya geldik. Sarkaç böyle devam ediyor. Hedef belirleme veya performans değerlendirme yöntemlerinde de aynı şeyi görebilirsiniz, ancak uzaktan çalışmada durum farklı.

Uzaktan çalışma konusunda garip bir konumda olduğumuzu düşünüyorum. Kovid’den önce sarkaç yavaş yavaş bir yöne doğru hareket etmeye başlamıştı, sonra Kovid onu çok sert biçimde o yöne itti ve bütün bir çalışan sınıfı için işin nasıl yapılabileceğine dair yepyeni bir bakış açısı oluşturdu.

Ofise dönüşün bunu şiddetle ters yöne çevirmeye yönelik bir girişim olduğunu hissediyorum. Önümüzdeki iki veya üç yılda bunun nereye gittiğini merak ediyorum. Verilere baktığımızda önceki yıllara kıyasla daha fazla uzaktan ve hibrit pozisyon var. Sözleşmeli çalışma daha yaygın. Kim ne kadar uğraşırsa uğraşsın bunu geri çevirmek mümkün değil gibi görünüyor.

Brian Elliott: Evet, tamamen geri dönmeyecek. Bu çekişme beş yıldır sürüyor. Haber başlıkları fikirlerini değiştiren CEO’lar hakkında yazılıyor.

“Eskiden gerçekten esnek olabileceğinizi söylerdim. Hatta istediğiniz yere taşınmanıza izin verirdik. Şimdi fikrimi değiştirdim ve ofise dönmenizi istiyorum” diyen CEO’lar. Bu insani bir ilgi hikâyesi ve bu yüzden çok dikkat çekiyor. Ancak temel verilere bakarsanız şirketlerin üçte ikisinin hâlâ esnek çalışma politikası var ve özellikle geçen yıl boyunca bu pek değişmedi.

Bunun altında yatan neden, hâlâ yetenek rekabetiyle ilgili olması. Son birkaç haftadaki en sevdiğim şeylerden biri Verizon’un AT&T çalışanlarını hedefleyen reklamlar yayınlamaya başlamasıydı. Veri bilimcileri arıyorlar ve reklamlarda temelde şöyle deniyor: “İşvereninizin iş yeri politikalarından memnun değilseniz iş ilanları sayfamıza göz atın.”

Bu durum, mutlaka uzaktan çalışmaya gönülden inanan bir grup CEO olduğu için yaşanmıyor. İnsanlara biraz esneklik verdiğinizde yetenek avantajı elde edeceğinizi anlıyorlar. İnsanları daha dağınık konumlardan işe alabilir ve onları elde tutabilirim. Belki, sadece belki, günün sonunda bu zaten üzerinde tartışmaya değer bir konu değildir.

Çalışanlarımla haftada iki ya da üç gün ofiste olup olmadıkları konusunda tartışmak… Bence odaklanmamız gereken daha büyük sorunlar var.

David Rice: Tüm piyasa belirsizliği varken, dışarıdan karşılaştığımız diğer zorluklarla birlikte bu verimli veya yararlı bir konuşma mı? Bitirmeden önce bölümlerimizi tamamlarken her zaman yapmayı sevdiğim birkaç şey var. Öncelikle insanlara seninle nereden bağlantı kurabileceklerini, neler yaptığını ve seninle nasıl etkileşime geçebileceklerini anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Brian Elliott: Beni LinkedIn’de bulabilirsiniz. Oldukça kolay. Ben Brian Elliott. Substack’te Work Forward adında bir bülten yayımlıyorum. Şaşırtıcı olmayacak şekilde adresi theworkforward.substack.com. Workforce aynı zamanda kuruluşumun ve şirketimin adı. LinkedIn’de benimle ilgili daha fazla bilgiye ulaşabileceğiniz bağlantılar bulabilirsiniz.

David Rice: Podcast’te geleneksel olarak yaptığımız son şey de sana bir soru sorma fırsatı vermek. İstediğin herhangi bir şey olabilir, konuyla ilgili de olmayabilir.

Brian Elliott: Konuyla ilgili. Workplace Cultures kursu hakkında yayımladığınız bir içerik vardı.

David Rice: Evet, endeks.

Brian Elliott: İlginç bulduğum noktalardan biri, bunun pandemi sonrasında Büyük İstifa döneminde ön saflarda çalışanlarla bağlantılı olması. Pek çok insan iş değiştirdi, değil mi?

Sizin yaptığınız gözlemlerden biri, ücretin tek başına çalışan devrini düzeltmediğiydi. Colorado gibi yerlerin ve benzerlerinin iyi performans gösterdiğini hatırlıyorum. Çalışmanızdan hangi eyaletlerin iş yeri kültürü veya çalışanları elde tutma konusunda iyi, hangilerinin kötü performans gösterdiğine dair elde ettiğiniz içgörüleri paylaşabilir misin?

David Rice: İlginç olduğunu düşündüm, çünkü insanın aklına Florida gibi yerlerin çok iyi olması gerektiği geliyor. Gelir vergisi yok, güneş sürekli parlıyor. Sonra Vermont’un da çok iyi performans gösterdiğini görüyorsunuz. Vergiler yüksek ve hava soğuk. Ancak verileri ne kadar derinlemesine incelerseniz hayatın paradan, güneşten veya başka tek bir faktörden daha fazlası olduğunu o kadar iyi anlıyorsunuz. İnsanların kendilerine değer verildiğini hissetmesi kesinlikle önemli.

İyi performans gösteren eyaletlerin neden üst sıralarda olduğuna baktığınızda, “Bunu kaybedersem perişan olurum” duygusunun daha az olduğunu görüyorsunuz. Bir düzeyde koruma var. Şirketler bunu yapmak isterse yapabilir, ancak çalışanlara göz kulak olmaları ve belirli koşulları karşılamaları gerekiyor.

Gece yatağa gittiğinizde hissedilen farklı bir rahatlık düzeyi var. Bence bu analizden benim için çıkan en önemli şeylerden biri buydu. Bir arkadaşımla birlikte bu analizi yaptık, veri kümelerini bulduk ve her şeyi inceledik. Vergiler, gelir düzeyleri ve ev fiyatı hakkında istediğiniz kadar konuşabilirsiniz.

Ancak günün sonunda insanlar önemsendiklerini hissetmek istiyor. Bunu kaybederlerse her şeyin sona ermeyeceğini hissetmek istiyorlar. Genel olarak değerli olduklarını hissetmek istiyorlar.

Brian Elliott: Tam isabet. Bu konuyla ilgili, özellikle ön saflarda çalışanlar hakkında çalışmalarını anlatan bir profesörle bir oturumdaydım. İnsanların duygusal ihtiyaçlarının çoğu zaman kariyer ihtiyaçları, kariyer gelişimi, desteklendiğimi hissediyor muyum ve ait olduğumu düşünüyor muyum sorularıyla ilgili olduğunu söylüyordu. Bunlar, ön saflarda çalışanların iş değiştirmesinin önemli nedenleri.

Salondaki insanların yarısı benim gibi veya benden daha yaşlıydı; yönetim kurulu üyeleri ve yöneticiler “Hayır, ön saflarda çalışanlar bir kuruş için ayrılır” diyordu.

O ise tekrar tekrar şunu anlatmak zorunda kaldı: Bunlar da ofis çalışanlarıyla aynı ihtiyaçlara ve değerlere sahip insanlar. Onları kalmaya veya gitmeye iten şey yalnızca ücret değil, onlara nasıl davrandığınızdır.

David Rice: Biri bunu sevgi dilleriyle ilişkilendirmişti. Ücret, fiziksel temas gibidir, demişti.

Herkesin buna ihtiyacı var mı? Elbette. Ancak birçok insan için en önemli şey bu değil. Bazı insanlar için olumlu sözler gibidir. Yani “Takdir ediliyor muyum? Kuruluş içinde bana değer veriliyor mu?” soruları önemlidir. Aynı kavram. Hatta bunu düşündüğümde şöyle dedim:

“İş yerinin beş sevgi dili” kitabını mı yazsam?

Brian Elliott: Harika fikir. Kesinlikle yapmalısın.

David Rice: Çünkü herkes ilişkilerde bu fikri gerçekten benimsiyor gibi görünüyor. Çalışanları düşünürken belki bunu da kullanmalısın.

Brian Elliott: Kesinlikle. Bence harika bir fikir. Bir işverenin beş sevgi dili. Evet, yap.

David Rice: Brian, seni programda ağırlamak gerçekten çok güzeldi. Katıldığın için teşekkürler. Bu sohbetten keyif aldım.

Brian Elliott: David, ben de çok keyif aldım. Beni davet ettiğin için çok teşekkürler.

David Rice: Pekâlâ dinleyiciler, bir dahaki sefere kadar. Henüz yapmadıysanız People Managing People bültenine kaydolduğunuzdan emin olun. peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bir dahaki sefere kadar çalışanlarınızın sevgi dilini öğrenin.