İşten Çıkarmalardan Bağlılığa: İşe Yarayan Mezun Ağları Oluşturmak

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Jena Dunay: Bazı kuruluşların, işten çıkarma sırasında çoğu zaman yaşanan kişinin yalnızca bir numara gibi değil, gerçekten bir insan gibi hissetmesini sağlayan çok düşük maliyetli şeyler yaptığını gördüm. İşten çıkarmaların bazen yapılması gerekir. Bu, kimi zaman bir kuruluşun yaşam döngüsünün parçasıdır. Dolayısıyla bunu bilinçli bir şekilde yapabilmek, insan onurunu korumak ve kişilerin kendilerini bir numara gibi hissetmemesini sağlamak, aslında bütün mesele bu.

David Rice: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Recruit the Employer’ın kurucusu ve Culture Uncovered Podcast’in sunucusu Jena Dunay. İşten çıkarmalar, işten ayrılma süreci ve işveren markası hakkında konuşacağız.

Jena, hoş geldin.

Jena Dunay: Teşekkür ederim. Beni davet ettiğin için teşekkürler David. Programın büyük bir hayranıyım; kimsenin konuşmak istemediği, özellikle işten çıkarma ve işten ayrılma gibi konuları konuşmak için burada olmaktan mutluluk duyuyorum.

David Rice: Harika. Önce zemini hazırlayalım. İşten çıkarmaları düşündüğümüzde, şirketlerin bunları ele alış biçimiyle ilgili aklına gelen ilk hata veya kötü alışkanlık nedir?

Jena Dunay: Sanırım hepimiz muhtemelen iyi yönetilmediği konusunda hemfikiriz, değil mi? Çoğu şirket bunu iyi yönetemiyor. Farklı büyüklüklerde birçok kuruluşla çalıştıktan sonra gördüğüm en büyük sorun, neredeyse çok geç olana kadar beklemeleri. Yani işten çıkarma sürecine zaten girmiş oluyorlar ve herhangi bir işten ayrılma planları bulunmuyor.

Herhangi bir stratejileri yok. Bu süreç için önceden düşünme ya da proaktif olma yaklaşımı bulunmuyor. Çalışan yaşam döngüsünün diğer tüm alanları düşünülmüş, ayrıntılı ve titizlikle planlanmışken işten ayrılma süreci bir kenarda kalıyor ve tam anlamıyla yapılandırılmıyor. Bu nedenle şirketler bu sürece girmek üzereyken son ana kadar bekliyorlar.

Sonra büyük yanlış anlaşılmalar ortaya çıkıyor ve bunlar büyük sorunlara yol açıyor. Bu durum yalnızca işten çıkarılan kişiler için değil, geride kalan kişiler için de sorun oluşturuyor. Dolayısıyla en büyük kötü alışkanlığın son ana kadar beklemek olduğunu söyleyebilirim.

David Rice: İşe alıştırma sürecine çok fazla önem veriliyor. Yeni işe alıştırma fikirleri bulmak için saatlerce düşünüyoruz. İşten ayrılma süreci hakkında ise neredeyse hiç konuşmuyoruz. Sanki kişi gitti ve konu kapandı.

Jena Dunay: Evet. Ancak çalışan yaşam döngüsünü bir daire olarak düşünürseniz bu oldukça ilginç. En tepede yetenekleri çekme süreci var. İşveren markası hakkında konuşarak zamanımızın büyük bölümünü burada geçiriyoruz.

Doğru yetenekleri nasıl çekeriz? Sonra bu kişileri işe alır, işe alıştırır ve mesleki gelişim yoluyla elde tutmaya çalışırız. Ardından bu kişiler potansiyel olarak ayrılır. Bir noktada ayrılacaklarını biliyoruz. Artık 1960’larda değiliz. İnsanlar, büyükbabam ya da belki senin büyükannen ve büyükbaban gibi hayatları boyunca aynı işte kalmıyor.

Yaklaşık dört yıl orada kalacaklar. Bunun gerçekleşeceğini biliyorsak bu sürecin aslında yetenek çekme bölümüne geri dönüş için bir geçiş noktası olabileceğini de bilmeliyiz. İşten ayrılma sürecinin tamamını gözden kaçırırsak çalışan yaşam döngüsünü tamamlayamayız. Daire orada asılı kalır.

David Rice: Evet. Bunu gerçek bir yaşam döngüsü olarak düşünseydik, kişi hastaneye gittiğinde onu ölüme terk etmek gibi olurdu.

Jena Dunay: Aynen öyle. Ancak bu aşamada fazla bilinçli bir yaklaşım yok. Bu, insan kaynakları ekipleri ve hatta yalnızca İK değil, kuruluşların üst düzey yöneticileri için yetenek stratejilerine farklı bakmak adına harika bir fırsat.

Bunu gerçekten bilinçli bir şekilde yapabilirlerse hem kuruluşta kalanlar hem de ayrılanlar için kuruluş üzerinde çok sayıda olumlu uzun vadeli etki yaratabilirler.

David Rice: İşten ayrılma sürecinin onurlu bir şekilde yürütülmesinden bahsediyorsun. Programdan önce konuştuğumuzda bu konu gündeme gelmişti. Bunun uygulamada nasıl göründüğünü merak ediyorum.

Özellikle bütçeler kısıtlı ve moral düşükken bunu yapmak ya da en azından önceliklendirmek zor olabilir.

Jena Dunay: Önceliklendirme çok önemli. İşten çıkarmalardan ve kötü alışkanlıklardan söz ettiğimizde bu alana yeterince öncelik verilmemesinin büyük bir sorun olduğunu düşünüyorum. Bunun bazen haklı nedenleri olabilir.

İşe alıştırma sürecini, işten ayrılma sürecinden çok daha sık yürütürsünüz. En azından umudumuz bu yönde. Umarım sık sık çok sayıda kişiyi işten çıkarmak zorunda kalmazsınız. Ancak özellikle işten çıkarmalardan ve kadro azaltmalarından söz ediyorsak, bu sürecin karşı tarafındaki kişilere ayrılırken saygı ve anlayışla davranılmasını nasıl sağlayacağımızı bilinçli biçimde düşünmemiz gerekir.

Burada mutlaka büyük kıdem tazminatı paketlerinden veya yeniden yerleştirme hizmetlerinden söz etmiyorum. Bunları biz sağlıyoruz ve önemli olduklarını düşünüyorum. Ancak bence bundan çok daha önemli olan şey iletişim stratejisi ve iletişim planı. Bunun maliyeti zamandan başka pek bir şey değil.

Dolayısıyla nasıl iletişim kuracağınız, bu kişilerin ayrılmasına nasıl zarif bir şekilde yardımcı olacağınız, herkesin neler olup bittiğini bilmesini ve sürecin herkes için net olmasını sağlamak konusunda bilinçli davranmalısınız. Süreçten geçenler ve işten çıkarılanlar için belirli bir şeffaflık düzeyi olmalı.

Kuruluşların yaptığı, çok düşük maliyetli bazı şeyler gördüm. Kişiye yalnızca bir numara değil, insan olduğunu hissettirmek. İşten çıkarmalar sırasında çoğu zaman bu gözden kaçar. İşten çıkarmalar bazen kuruluşun yaşam döngüsünün bir parçasıdır. Bunu bilinçli bir şekilde yapmak ve insan onurunu korumak asıl önemli olan şey.

David Rice: Bazen hayattaki en iyi şeyler bedavadır. Herhangi bir sorunu çözmek için para harcamamız gerektiğini düşünüyoruz. Oysa bu, çözülmesi çok pahalı bir sorun bile değil.

Jena Dunay: İletişim kısmı gerçekten önemli. Neler olduğunu herkes biliyor mu? Bilmesi gereken kişiler neler olduğunu biliyor mu? Geride kalanlar için iletişim planı hazır mı? Güveni yeniden inşa etmek için bir plan var mı? Bunlar süreç boyunca yapılabilecek şeyler.

Örneğin daha küçük bir işten çıkarma söz konusuysa, ayrılan kişilere çıkışları sırasında teşvik edici mesajlar göndermenin bilinçli bir yolunu bulabilirsiniz. Bunlar son derece pratik adımlar.

İşten çıkarma sürecinden geçmek zorunda kalan bazı kurucuların, işten çıkarılan kişilere mektup yazdığını gördüm. “Sizin için referans vermekten memnuniyet duyarım” ya da “gelecekte size yardımcı olmaktan mutluluk duyarım” dediler. Kuruluşa zaman dışında hiçbir maliyeti olmayan pek çok şey yapılabilir.

David Rice: Bir şirketin işten ayrılma sürecini özellikle iyi ya da kötü yönettiğine dair bir örnek verebilir misin? Bu örneklerden ne öğrenebiliriz?

Jena Dunay: Aklıma birkaç örnek geliyor. Daha kamuya açık olanlardan biri 2020’de Airbnb’di. Özellikle COVID döneminde CEO’ları neler olduğunu çok etkili bir şekilde iletişim kurarak açıkladı. İnternette bulabileceğiniz bir metin yayımladı; kuruluşun parçası olan kişileri takdir etti, bunun neden gerçekleştiğini anlattı ve sonrasında çok ilginç bir şey yaptı.

İşten çıkarılan kişiler için bir mezun dizini oluşturdular ve işe alım ekiplerini bu kişilerin geçişine yardımcı olmak için kullandılar. Tüm işe alım ekibini aynı anda işten çıkarmak yerine özgeçmiş incelemelerine yardımcı olmalarını sağladılar. Bu, kuruluş içinde bir tür yeniden yerleştirme hizmeti gibiydi.

Nashville bölgesinde yaşayan başka bir kuruluşun da büyük bir bölümünü işten çıkarması gerekti. İnsan kaynakları lideri, rakiplerinin İK yöneticilerini arayarak bu kişileri işten çıkarmak zorunda kaldıklarını söyledi. Bu kişilerin çok yetenekli olduklarını, ancak mevcut harcama düzeyini sürdüremediklerini anlattı ve onların rakiplerle tanışabileceği iş fuarları düzenlemeyi teklif etti. Bu kişilerin çoğu, üç ila altı ay içinde rakip şirketlerde işe alındı.

Bu, büyük bir alçakgönüllülük ve anlayış örneğiydi. Çok pratik bir yaklaşım. Kötü yönetilen örnekleri görmek için LinkedIn’e bakabiliriz. İnsanları e-posta zincirlerinden çıkarmak, günlerinin büyük bölümünü birlikte geçirdikleri kişilerle bağlantı kurmalarına fırsat vermemek ya da hiç iletişim kurmamak bunlardan bazıları.

Herkesin aynı Zoom görüşmesinde işten çıkarılması da buna örnek. İnsanları önemsiyorsak bunu yapmamalıyız.

David Rice: En sevdiğim örneklerden biri de ofise gidiyorsun ve giriş kartın artık çalışmıyor.

Jena Dunay: Evet. Bu, insanlara onurlu davranmanın bir yolu değil. Bunu yapmamalıyız.

David Rice: İşten çıkarılan kişiler yerine mezunlar yaratma fikrinin güçlü olduğunu söyledin. Ancak bu, liderler ve kuruluş kültürü için bir bakış açısı değişikliği gerektiriyor. İK profesyoneliysen bu konuşmayı ve anlatıyı nasıl oluşturmalısın?

Jena Dunay: Mesele yalnızca ayrılan kişiler için iyi bir deneyim yaratmanın işveren markamızı koruması değil. Bu kişiler, gelecekte çok iyi yetenekleri çekmek için harika bir yönlendirme kaynağı da olabilir.

Araştırmalar, kuruluşunuzun eski çalışanlarının gelecekteki açık pozisyonlarınız için çok iyi yönlendirme kaynakları olduğunu gösteriyor. Bu nedenle bunu yalnızca yapılması hoş bir şey olarak değil, yetenek stratejisinin zorunlu bir parçası olarak görmelisiniz.

Kuruluşunuzun mezunları dünyada harika işler yapıyorsa çok iyi insanları tanırlar. Kuruluşunuzla iyi bir deneyim yaşadılarsa, uzun vadede uyumlu olmamış olmanız onların size geri yönlendirme yapmasını engellemez.

Mezun stratejileri yeterince kullanılmıyor. McKinsey ve Deloitte bunu iyi yapan kuruluşlar arasında. Sağlık sektöründe faaliyet gösteren Genentech de bu konuda çok iyi işler yapıyor. Mezun programlarıyla kuruluşun parçası olmuş kişilerden oluşan bir topluluk yaratıyorlar.

Bunu daha büyük bir insan sermayesi stratejisinin önemli bir parçası olarak görüyorlar. Yalnızca “hoşça kal” demekle yetinmek çok büyük bir fırsatı kaçırmak olur.

David Rice: İnsanları iyi şartlarda uğurlarsanız, bu kişiler daha sonra kuruluşunuz hakkında olumlu konuşabilir. Üç eski çalışanı, büyük şirketlerde yaptıkları işleri ve ilk dönemlerindeki deneyimlerinin onlara nasıl yardımcı olduğunu anlatmaları için davet eden bir kuruluş görmüştüm. Bu, işveren markası için harika bir fırsat.

Jena Dunay: Kesinlikle. Birinden ayrılma biçiminiz, işveren markası stratejinizin, çalışanlara sunduğunuz yan haklar kadar önemli bir parçası olmalı.

Mezunlar bölümü, kuruluşunuzun bir parçası olmuş kişiler için büyük fırsatlar barındırıyor. Bu kişiler potansiyel olarak şirketinize geri dönebilir ve yeniden işe alım maliyetini düşürüp işe uyum süresini hızlandırabilir.

David Rice: Bu, beni geri dönen çalışanlara getiriyor. Şu anda bazı teknolojiler konusunda aceleci davranıldığı ve insanların yapamayacakları şeyleri yapabileceklerini düşündükleri için pek çok işten çıkarma görüyoruz. Sonra bu kişileri geri getirmek zorunda kalıyorlar. Geri dönen çalışanlar neden bir eğilim hâline geliyor ve bu döngüyü ne kırabilir?

Jena Dunay: Geri dönen çalışan fikrini hem kuruluşlar hem de bireyler açısından seviyorum. Kuruluştan bir süre uzaklaşmak, kişiye neyle ilgilendiği ve neyi gerçekten iyi yaptığı konusunda farklı bir bakış açısı kazandırabilir. Kuruluş açısından ise işe uyum süresi kısalır ve bu kişileri işe almak daha düşük maliyetlidir. Kültürü ve kuruluşta kullanılan dili bildikleri için daha az eğitime ihtiyaç duyarlar.

Ancak kuruluşların, geri dönen çalışanları değerlendirirken neden ayrıldıklarını ve neden geri döndüklerini gerçekten anlamaları gerekir. İşten çıkarma söz konusuysa neden açıktır. Ancak gönüllü bir ayrılıksa, neden ayrıldılar ve neden geri dönmek istiyorlar? Kuruluşta kalan kişiler açısından büyük bir huzursuzluk yaratılmamalı.

İşten ayrılma süreci iyi yönetilmişse ve köprüler yakılmamışsa bu kişi için iyi bir geri dönüş yolu oluşur. Daha önce orada çalıştığı için neyle karşılaşacağını bilir. Kültür zaman içinde değişebilir, ancak iş arayan kişiler için kuruluşa geri dönmek harika bir çözüm olabilir.

Ben de kuruluşlardan ayrıldım ve bu ayrılıkların her biri hakkında olumlu düşünüyorum. Hatta işten çıkarıldığım bir durumda kurucu, gelecekte bana uygun bir pozisyon oluşursa beni yeniden işe almak isteyeceklerini söyledi. Bu, işten çıkarılma sürecinde onurumu geri kazanmamı sağladı.

David Rice: Ben de benzer bir deneyim yaşadım. Gönüllü olarak ayrıldığımda, ayrılırken söylenen güzel sözler her zaman hoş karşılanacağımı hissettirdi. Bir gün yeniden birlikte çalışma fırsatı doğarsa bunun mümkün olduğunu bilmek iyi bir duyguydu.

Jena Dunay: Evet. Güzel sözlerin hiçbir maliyeti yoktur; yalnızca zaman gerektirir.

David Rice: Şirketler işten çıkardıkları bir kişiyi yeniden işe almak istediğinde, ilk işten ayrılma deneyiminin geri dönme isteğini etkilediğini söyledin. Bu kişilerin geri dönmesi fikrini nasıl çerçevelemeliler?

Jena Dunay: Ayrılan kişilerle bir şekilde iletişimde kalmak ve onları ekosisteminizin içinde tutmak önemli. Bu, eski çalışanlara yalnızca birer sayı gibi değil, kuruluşunuzun mezunları ve insanları olarak bakmayı gerektiren bir düşünce değişikliği.

Ancak birini yeni işten çıkardıysanız, “Seni üç ay sonra yeniden işe alacağız” demek muhtemelen doğru yaklaşım değildir. Fakat kaynak sağlıyor, bir plan oluşturuyor, işten ayrılma sürecini son dakikaya bırakmıyor ve süreç boyunca kişiselleştirilmiş davranıyorsanız, bu kişinin geri dönmek isteme ihtimalini önemli ölçüde artırırsınız.

Bir liderle konuşurken, işten çıkarılan kişilerle bireysel olarak konuşmak için bütün gününü ayırıp ayırmaması gerektiğini sordu. Ona, evet, bütün gününü ayırması gerektiğini söyledim. İnsanlar özellikle kuruluşun büyüklüğü göz önünde bulundurulduğunda gerçek bir konuşmayı hak ediyor. Bu, liderlerin zamanını alır; ancak yapılabilecek en insani şey gerçek bir insan konuşması gerçekleştirmektir.

David Rice: Biraz sıra dışı bir soru soracağım. İşten çıkarmanın finansal etkisini, moral üzerindeki etkisini ve operasyonel sonuçlarını hesaplamayı amaçlayan bir işten çıkarma etkisi hesaplayıcısı geliştiriyorum. Geri dönen çalışanlar ve geri dönme olasılığı söz konusu olduğunda bunu bir ölçüde puanlamanın yolu var mı?

Jena Dunay: Geri dönme olasılıkları açısından mı?

David Rice: Evet.

Jena Dunay: Bunun mümkün olduğunu düşünüyorum, ancak işten ayrılma sürecinde elde edemeyeceğiniz pek çok veriye ihtiyacınız olabilir. Kişilere işten çıkarılma deneyimlerini sormak muhtemelen uygun olmaz. Yine de hangi kaynakları sağladığınızı ve bunların kişinin geri dönme olasılığını nasıl etkilediğini inceleyerek bazı hesaplamalar yapabilirsiniz. Ancak bunun tamamen bilimsel olması zor.

David Rice: Evet. Rolün kritikliği gibi sayıları girdiğinizde bunun öznel olabileceğini görüyorsunuz. Birçok değerlendirme zaten başlangıçta öznel olan eski performans incelemelerine dayanıyor.

Jena Dunay: Modeli yalnızca işten çıkarmalara özgü olmaktan çıkarıp genel olarak işten ayrılma sürecini kapsayacak şekilde genişletmek ilginç olabilir. Çünkü insanlar işten ayrılmayı yalnızca işten çıkarma veya kadro azaltma olarak düşünüyor. Oysa gönüllü ayrılık, performansla ilgili ayrılık, halefiyet planlaması, kuruluş içinde başka bir bölüme geçiş veya emeklilik de işten ayrılma sürecinin parçası olabilir.

Bunların tümü kuruluşun dikkat etmesi gereken ve kârlılığı etkileyebilecek durumlardır.

David Rice: Emeklilikten ve yaşam koşullarındaki değişikliklerden söz etmene sevindim. Bir kişinin çocuğu olabilir, kendi işini kurmak isteyebilir ya da başka bir nedenle ayrılabilir. Geri dönüş kapısını açık bırakmak çok önemli.

Jena Dunay: Kesinlikle.

David Rice: İşten ayrılma süreci hakkında bizimle konuştuğun için teşekkürler. Bu sohbeti çok sevdim. Bitirmeden önce her bölümde yaptığımız birkaç şey var. Öncelikle izleyicilere seni nerede bulabileceklerini, seninle nasıl bağlantı kurabileceklerini ve neler yaptığını anlatma fırsatı veriyoruz.

Jena Dunay: Bize recruittheemployer.com adresinden ulaşabilirsiniz. İşe alıştırmadan işten ayrılmaya kadar en önemli çalışan geçişlerinde İK ekiplerinin yanında yer alıyoruz; özellikle işten ayrılma sürecinde uzmanız.

İşten ayrılma stratejinizi geliştirmeyi düşünüyorsanız, doğru zaman geldiğinde daha hazırlıklı olmak ve çalışanlarınızı ve işveren markanızı korumak için sizinle konuşmaktan memnuniyet duyarız. LinkedIn’de de çok aktifim. Benim adım Jena Dunay. LinkedIn’de muhtemelen kocamın söyleyeceği gibi fazla paylaşım yapıyorum. Ayrıca bahsettiğin Cultured Uncovered podcastinde, farklı büyüklük ve sektörlerde çalışılabilecek ilginç şirketlerin perde arkasını anlatıyoruz.

David Rice: Algoritmanın ne düşündüğü önemli. Şu anda algoritma hepimizden nefret ediyor. Kişisel görüş veya köpek fotoğrafı değilse kimse gönderinizi görmüyor.

Jena Dunay: Yüzde yüz doğru. Çocuklarım her zaman çok iyi tepki alıyor. Düşünce liderliğiyle ilgili herhangi bir paylaşımım ise tamamen görünmez oluyor.

David Rice: Evcil hayvanlarım çok ilgi görüyor. Gerçek düşüncelerim ve profesyonel görüşlerim ise değersiz. Her bölümün sonunda yaptığımız küçük bir geleneğimiz var. Bana bir soru sorma sırası sende. Bana istediğin herhangi bir şeyi sor.

Jena Dunay: LinkedIn hakkında sana bir şey soracaktım. Sence LinkedIn şu anda nerede ve nereye gidiyor? Özellikle yetenek liderleri ve yetenek alanında çalışan kişiler olarak LinkedIn’in geleceğini nasıl görüyorsun? Hayatımızın büyük bir bölümünü LinkedIn’de geçiriyoruz. Sence LinkedIn bir etkileyici platformuna mı dönüşecek?

David Rice: Dürüst olmak gerekirse zaten büyük ölçüde o yöne gittiğini düşünüyorum. İnsanların işe verdiği önem giderek azalıyor. Ayrıca beceri temelli işe alıma ve çalışmaya yönelirsek LinkedIn yetenek aramak için oldukça kötü bir yer olabilir. İnsanların iş geçmişini ve yeteneklerini çok geleneksel, neredeyse özgeçmiş odaklı bir biçimde sunmak üzere tasarlanmış.

Dijital portföy alanı olarak ya da oluşturduğunuz etkileşimli çalışmaları sergileyebileceğiniz bir yer olarak tasarlanmamış. Bir yaratıcı olarak ürettiklerimi LinkedIn’de gösteremiyorum; yalnızca bağlantı verebiliyorum. Bu nedenle gelecekte insanların yetenekleri nasıl işe alacağı konusunda sınırlı kalacağını düşünüyorum.

Jena Dunay: Bu adil bir değerlendirme. İnsanlarla geçiş dönemlerinde çalışırken, kendi düşünce liderliğinizi paylaşmanın yönetici düzeyinde bir işe alım aracı olabileceğinden söz ediyoruz. Bazen daha alt düzeylerdeki kişiler için de bu geçerli. Geleceğin çalışma ortamında rekabetçi kalmak için düşünce liderliğinizi ortaya koymanız gerekecek.

David Rice: İkinci kademe yöneticiler için de benzer bir şey göreceğiz. İnsanlar ne paylaştıklarına, görüşlerine ve başkalarının gönderilerine nasıl yanıt verdiklerine bakacak. Bu, yalnızca kim olduğunuz hakkında değil, nasıl iletişim kurduğunuz ve hangi konularda görüş bildirmeye değer bulduğunuz hakkında da bilgi verir.

LinkedIn biraz etkileyici platformuna dönüşüyor. On yıldır LinkedIn’de olduğum için değişimi fark ediyorum. Platform artık aynı amaca hizmet etmiyor; amacı başka bir şeye dönüştü. Şimdi bir de özçekim çekmem gerekiyor, ama gülümsememem lazım.

Jena Dunay: Gülümsemeden özçekim yapamıyorum. Beni böyle bir özçekimde görürseniz rahatsız olduğum içindir.

David Rice: Benim özçekimim de yalnızca bir odada ya da otoparkta yüzümün göründüğü bir fotoğraf olmaz. Dağın tepesinde olurum, arka planda bir şeyler olur ya da evcil hayvanlarım kadraja girer.

Jena Dunay: Sana katılıyorum. Bu bana samimiyetsiz geliyor ve bunu yapmakta zorlanıyorum.

David Rice: Jena, bugün programa katıldığın için teşekkürler.

Jena Dunay: Beni davet ettiğin için teşekkür ederim. İşten ayrılma süreci hakkında bazı şeyleri paylaşabildiğimiz için çok mutluyum; insanlar bu konu hakkında yeterince konuşmuyor.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolduğunuzda en yeni podcast’leri ve yaklaşan etkinliklerimizle ilgili haberleri doğrudan gelen kutunuza alırsınız.

Bir sonraki bölüme kadar gerçek ve iyi özçekimler çekin.

Jena Dunay: Evet, gerçek ve iyi özçekimler çekin.

David Rice: Sonra onları LinkedIn’de paylaşın, çünkü gelecek orada.