Liderler Gelecekteki Yetkinlikleri Kısa Vadeli Yapay Zekâ Verimliliği Uğruna mı Takas Ediyor?

David Rice: Giriş seviyesindeki işe alımlar çeyrekten çeyreğe yaklaşık %80 azaldı. Kıdemli çalışanların istihdamı ise devam ediyor. Deneyime ve muhakeme yeteneğine sahip kişiler iyi durumda, ancak herkes sonunda ödenmesi gerekecek bedelden söz ediyor. Bugünkü programda eHealth’in İnsan Kaynakları Direktörü Dr. Jana Brown ile, gelecekteki yetkinlikler pahasına anlık yeterliliği optimize ettiğinizde neler olduğunu konuşuyorum.

Bu en alt basamağın aşınması bir işe alım kararı değildir. Zaman içinde bir örüntüye dönüşür ve bu örüntünün yarattığı sorun, kararı veren kişinin görev süresinin çok ötesinde, beş, hatta belki yedi yıl boyunca ortaya çıkmaz. Brown’ın çerçevesi oldukça net. Liderlik talimatları şu anda verimlilik, etkinlik ve kâr marjı etrafında şekilleniyor; hepsi finansal açıdan yönlendirilen ve kısa vadeli unsurlar. Gelecek nesil liderlerin devralacağı kararları alıyoruz.

Yetkinlik havuzunu oluşturmayı bırakırsak yarının dünyasında bu kuruluşlara kim liderlik edecek? Kurum içi hesap verebilirlik sorusu, İK’nın da henüz tam olarak yanıtlayamadığı bir soru. Yapay zekâ kararlarının alındığı masada güvenilirlik istiyorsanız, güvenilirlik testi, aynı yaklaşımı önce kendi fonksiyonunuzda uygulayıp uygulamadığınızdır.

Brown, misyonla açık biçimde uyumlandırılmamış yapay zekâ girişimlerini hobi olarak nitelendiriyor ve hobiler paraya mal olur. Kritik kapasiteyi başka yöne çevirir ve sonunda terk edilirler. Bu nedenle bugün, giriş seviyesindeki aşınmanın bir işe alım kararından çok bir örüntü sorunu olmasının nedenlerini, insan sistemi ile işletim sistemini ve bunların neden uyum içinde kalması gerektiğini, masada yer edinmek isteyen İK liderleri için dönüşüm yetkinliğinin ne anlama geldiğini ve yapay zekâ projelerinin %60’ının neden başarısız olduğunu (bunun neredeyse hiçbir zaman teknolojiyle ilgili olmadığını) ele alıyoruz.

Ben David Rice. Burası People Managing People ve kuruluşunuz gelecekteki liderlerin bu kararlardan ne devralacağını sormadan yapay zekâ kararları alıyorsa, bu konuşma söz konusu soruyu merkeze taşıyor. Hadi başlayalım.

People Managing People sesli yayınınıza hoş geldiniz. Las Vegas’taki AI4 etkinliğindeyiz ve eHealth’in İnsan Kaynakları Direktörü Jana Brown konuğumuz.

Hoş geldiniz.

Jana Brown: Teşekkür ederim. Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Burada olmaktan çok mutluyum.

David Rice: Kesinlikle. Buraya gelmeyi planlarken gündeme bakıyordum ve muhtemelen gündemdeki tek aktif İK direktörü olduğunuzu fark ettim. Vay canına. Teknik yetkinliğin tartışıldığı odalarda bulunduğunuzda, ciddiye alınmanız için gereken eşik nedir? Bu panellerde yer alabilmek için ne öğrenmeniz gerekiyor?

Jana Brown: Çok güzel bir soru ve konferansta İK’yı temsil etmekten kesinlikle onur duyuyorum. Benim için teknik yetkinlik nihai hedef değil.

Bu, dönüşüm yetkinliğidir.

David Rice: Hı hı.

Jana Brown: İK olarak değişimi yönlendirme ve liderlik etme konusunda sahip olduğumuz yetkinliği teknik yetkinliklerle nasıl bir araya getireceğimiz önemli. Teknik bilgimle ilgili olarak baş dijital ve yapay zekâ sorumlum, odada olduğumda kendini oldukça güvende hissediyor. Ancak teknoloji konusunda iyi ve güçlü bir çalışma bilgisine sahip olmak benim için önemli; çünkü bu, hangi kararların alınması gerektiği, iş gücü üzerindeki etkilerin ne olacağı ve süreçlere ilişkin sonuçların neler olacağı konusunda daha iyi sorular sormamı sağlıyor. En azından bu çalışma bilgisine sahip olmam gerekiyor.

Biraz kişisel bir noktaya değinebilir miyim? Çünkü sorunuz, özellikle teknoloji dünyasında İK’nın masada bulunması konusunda bende güçlü bir karşılık buldu. Pandemi sırasında, o dönemde çalıştığım kuruluş karşı karşıya olduğumuz durumu yönetmeye yardımcı olmak için teknolojiden yararlanmayı hızlandırmaya başladı. Gördüğümüz şey, girişimlerin hedeflerine ulaşmadığıydı. Masada oturup teknoloji uzmanlarının bunları tartışmasını dinliyordum.

Kimse düşüncelerimi, görüşlerimi ya da herhangi bir şeyi sormuyordu ve konuya yeterince güvenle eğilemiyordum. Teknoloji hakkında yeterince bilgi sahibi miyim? Burada katkıda bulunabilir miyim? Benim için bu yeterli değildi.

David Rice: Evet.

Jana Brown: Kuruluşumun belirlenen hedeflere ulaşamadığını izleyerek oturamazdım; çünkü bu durum şirketin, iş gücümüzün ve hizmet verdiğimiz müşterilerin sürdürülebilirliğini etkiliyordu.

Bununla ilgili bir şey yapmaya karar verdim. Hatta bu, oldukça radikal bir adımdı. Okula dönmeye ve İK yöneticilerinin rolünü ve kuruluşları dijital dönüşüme hazırlamayı incelemeye karar verdim. Şimdi doktoramı almış durumdayım; mezuniyetimin üzerinden bu ay iki yıl geçti. Bu alanda öğrenmek, gelişmek ve bu çağda sürdürülebilir olmanın ne anlama geldiğinin ön saflarında yer almak büyük bir yolculuk oldu.

Bütün bu öğrendiklerimi paylaşmaktan ve bu alanda öğrenmeye ve gelişmeye devam etmekten büyük heyecan duyuyorum.

David Rice: O odada sözünüzün ağırlık kazandığını hissettiğiniz bir an oldu mu?

Jana Brown: Aslında araştırmaya başlayıp kendimi geliştirdikçe şunu fark ettim: İK olarak onlarca yıl boyunca yaptığımız iş değişimle ilgiliydi.

Değişimi biliyoruz. Gerekli kabulü nasıl sağlayacağımızı, bir koalisyon oluşturmak için neler gerektiğini ve birlikte üretimi nasıl güvence altına alacağımızı biliyoruz. Oraya nasıl ulaşacağımızı biliyoruz. Bu odalarda daha iyi sorular sormaya başladım. Yürüttüğüm araştırmaları kendi deneyimimle birleştirerek ortaya koydum ve odada güvenilirliğimi böyle kazandım.

İK direktörü veya lider olarak güvenilirliğe ihtiyacım yoktu; ancak teknik alanda konuşabilmek için buna ihtiyacım vardı. Bu oldukça heyecan vericiydi.

David Rice: Şu anda İK’nın karşı karşıya olduğu en büyük sorunlardan biri, programımızda ve etkinliklerde insanların sürekli sorduğu konu: Giriş seviyesindeki işe alım tablosunun büyük ölçüde değiştiğini görüyoruz ve sanırım çeyrek başına yaklaşık %80 düşmüş durumda. Buna karşın kıdemli çalışanların istihdamı artmaya devam ediyor. Deneyime ve muhakemeye sahip kişiler aslında iyi durumda. Kendi açık pozisyonlarınızda bir değişiklik görüyor musunuz? Bunu herhangi biri bir karar olarak adlandırıyor mu, yoksa sadece kendiliğinden mi gerçekleşiyor?

Jana Brown: Kesinlikle gerçekleşiyor. Bu sabah, bu konu hakkında konuşan konuşmacılar vardı ve yalnızca anlık yeterliliğe odaklanmamamızın önemini vurguladılar. Benim yorumum şu: Gelecekteki yetkinlik pahasına anlık yeterliliğe odaklanıyoruz ve olan tam olarak bu.

Bunun yalnızca kendi kuruluşumda değil, birçok kuruluşta gerçekleştiğini görüyorum. Örüntüleri belirleme konusunda bilinçli davranmazsak, tek bir anda alınan karar uzun vadede bir örüntüye dönüşür. Sonra da en alt basamağın aşındığını görür ve kendimize şu soruyu sorarız: Gelecekte kuruluşa kim liderlik edecek?

Gerekli yetkinlikleri kim geliştirecek? Bu nedenle yine yetkinlikleri verimlilik ve etkinlik uğruna kaybetme riskine karşı daha bilinçli davranmalıyız.

David Rice: Burada buna bir örüntü dediniz. Eğer bu devam ederse, kendi kıdemli yeteneklerimizi üretmeyi bırakacağız. Yetenek havuzlarımız ortadan kalkacak. Bunun bedeli birkaç yıl boyunca ortaya çıkmayacak; belki beş, belki yedi yıl sonra etkisini hissetmeye başlayacağız. Bundan kim sorumlu?

Jana Brown: Gördüğünüz gibi, hesap verebilirliği her zaman üzerime alan kişi benim. Örüntüyü görünür kılmanın benim sorumluluğum olduğunu düşünüyorum.

Giriş seviyesindeki rolün korunması ve birini kuruluşa kazandıran ilk basamağın sürdürülmesi söz konusu olduğunda, bu iş kararlarını işletme aldığı için işletmeyle ortak çalışmam gerekir.

Bu konu İK’daki iş gücü planlaması uygulamamızla da bağlantılı. İş gücü planlaması ve bu planlamaya yaklaşımımız konusunda daha bilinçli olmalıyız. Gelecek yılın kararlarını stratejiyle birlikte düşünürken şunları sormalıyız: Neyi başarmamız gerekiyor? Hedeflerimiz neler? Nasıl bir iş gücüne ihtiyacımız var? Bu iş gücüne bugün sahip miyiz?

Sonra şu soruya geçiyoruz: Bu iş gücünü kendimiz mi geliştireceğiz?

Giriş seviyesi burada devreye giriyor. İş gücünü ödünç mü alacağız? Başkalarıyla ortak mı çalışacağız? Satın mı alacağız? Yoksa bugünün dünyasında bu iş bir bot tarafından mı yapılacak? Bunun için bir yapay zekâ çözümü var mı?

Bu sabahki açılış konuşmasından benim için büyük bir öğrenme noktası, işleri farklı bir şekilde düşünmekti; örneğin bir işin esnekliği. Çünkü hiçbir iş tek bir görevden oluşmaz. Bütün işler belirli görevlerin birleşimidir.

Yapay zekâ bu görevlerin tamamını yerine getiremeyecek. En azından şu anda. Zaman içinde bazı roller için bunu yapabilir hale gelebilir. Ancak her işte çok sayıda görev var. Kuruluşuma döndüğümde yapmak istediğim şey, işlerin içindeki esnekliğe bakmak ve bu görevler arasında hangilerinin tamamen insana özgü kalması gerektiğini, hangilerinin teknolojiyle geliştirilebileceğini belirlemek. Böylece insanlar daha üst düzey işler yapabilir.

Bu son derece önemli olacak. Giriş seviyesindeki çalışanlar konusuna dönersek, bu içgörüye sahip olduğumuzda, liderlerden oluşan bir yetenek havuzu oluşturabilmek için giriş seviyesindeki çalışanları kuruluşumuza nerede kazandırmamız gerektiği konusunda daha iyi kararlar alabileceğiz.

Burada öğrenecek ve açacak çok şey var.

David Rice: Bu konuya ilişkin zorluklardan biri, beş yıllık bir zaman çizelgesinden söz ettiğimizde, birçok yöneticinin ve üst düzey yöneticinin çeyrekten çeyreğe ya da mali yıldan mali yıla yaşaması. Bu kadar uzak bir gelecekle ilgili bir şeyi önemsemelerini nasıl sağlıyorsunuz?

Jana Brown: Liderler ve talimatlar hakkında özellikle bir makale yazdım. Liderlik talimatına karşı son derece dikkatli olmalıyız. Şu anda, özellikle yapay zekâ nedeniyle gördüğünüz talimat; verimlilik, etkinlik ve kâr marjı. Bunlar finansal açıdan yönlendirilen unsurlar.

Bunları insan tarafını ve gelecekte neye ihtiyaç duyulacağını düşünmeden yapıyoruz. Üzerinde durduğum ve yazılarımda ele aldığım konu, liderlik talimatını anlamak ve bugün aldığımız kararların gelecek nesil liderlerin gurur duyacağı kararlar olmasını sağlamak.

Onlar bütün kararlarımızı devralacak. Giriş seviyesini aşındırmaya ve yetkinlikleri geliştirmemeye karar verirsek, yarının dünyasında bu şirketlere kim liderlik edecek? Bu nedenle bugün bulunduğumuz noktada kararların kalitesi, muhakeme ve talimatı anlamak, yapay zekâyla ulaşmaya çalıştığımız sonuçlar kadar kritik.

David Rice: İnsan analitiğinin, İK’nın teknik hedefleriyle etik kaygılarının çakıştığı alan olduğunu düşünüyorum. Veriye sahip olduğunuz ve birinin bunu istediği, ancak sizin hayır demeniz gereken belirli bir durumu anlatabilir misiniz?

Jana Brown: Şanslıyım; çünkü hiçbir lider benden uygunsuz bir şey istemedi. Benim yapmaya çalıştığım şey, karar alma biçimimize daha fazla veri katmak.

Karar almak için kullanılan veriyi düşündüğümde, bunun büyük ölçüde işletme merkezli olduğunu görüyorum: sonuçlara, müşterilere, çağrı merkezinde gerçekleşen olaylar gibi örüntülere bakıyoruz. Ben bu karışıma çalışanlarımızın ne yaptığına odaklanan verileri de eklemek istiyorum.

Belirli yöneticilerle veya liderlerle bağlantılı olarak belirli bir bölgede daha fazla çalışan devri yaşandığını gösteren bir şey var mı? Hangi alanların gelişip güçlendiğini görüyor muyuz? Veriden korkmazsak ne yapabiliriz? Elbette etrafında koruyucu sınırlar olacak, ancak daha iyi iş kararları vermeye yardımcı olması için veriden yararlanmalıyız.

İçeride ya da satın alınarak birçok aracın geliştirildiği bir çağdayız. Yaklaşımlar farklılık gösteriyor. Bir yapay zekâ çözümü sunan tedarikçilere baktığınızda denetim izleri, kullanılan eğitim verileri ve sistemin hatalı davrandığında nasıl değerlendirileceği konusunda ne tür sorular soruyorsunuz?

Jana Brown: Yapay zekâ ve seçimler hakkında düşündüğümüzde, oldukça büyük bir insan kaynakları bilgi sistemimiz var. Büyük ve standart bir şirketten geliyor. Yapay zekâyı kullanmaya çalıştıkları alanları belirlediklerinde her zaman şu soruyu sormak istiyorum: Bunu çalışanlarımın önüne koymaya istekli olur muydum ve bunu savunabilir miyim?

Bunu neden yaptığımızı savunabilir miyim? Güven oluşturmak zaman alır; güvenilirlik, tutarlı kararlar ve bunların tamamıyla güven kazanırsınız. Ancak bu güven çok hızlı aşınabilir. Tek bir kötü karar bunu yapabilir.

Bu nedenle yapay zekâyı düşünürken şunu soruyorum: Bizim için neyi çözüyor? Buna neden ihtiyacımız var? Neden şimdi? İK çalışanları, iş gücü ve işletme üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkileri neler olacak?

Sonuçta hangi sorunu çözüyoruz? Bu soru önemli; çünkü yaptığım ve sürdürdüğüm araştırmaya dönüyorum. Yapay zekâ ve ileri teknolojilerin tamamında, 2027 yılında ileri teknolojiye 4 trilyon doların üzerinde yatırım yapılması bekleniyor.

Yapay zekâ da bunun içinde.

Birçok karar, kimsenin bir yapay zekâ girişimine odaklanmadığını söylemek istememesi nedeniyle alınıyor. Herkes kuruluşunda dört yapay zekâ girişimi olduğunu ve bunların etkili olacağını söylemek istiyor.

Ancak misyonu düşünürken kendinize şunu sormalısınız: Bu, o misyonu yerine getirmeye çalışırken sizin için neyi çözüyor? Hedeflerinize odaklanırken neyi çözüyor? Bir yıl ya da bir buçuk yıl sonra, ilerleme sağlayamadığınız için terk edilecek bir hobi mi?

İnsanlar misyona odaklanıyor ve bu misyonu yerine getirmek için kurumsal kapasiteye sahip olduğumuzdan emin oluyor. Bu nedenle benim için ilk soru şu: Misyonumuz ve hedeflerimizle ilgili olarak ele almamız gereken bir şeyi nasıl çözüyor? Sonra İK ve iş gücü üzerindeki etkilerle ilgili diğer sorulara geçiyorum.

Yalnızca İK’da kullandığımız yapay zekâ için değil, kuruluş genelinde de bunu yapıyoruz. Hobi istemiyoruz. Hobiler paraya mal olur ve kritik kapasiteyi misyonunuzdan uzaklaştırır.

David Rice: Araştırmalar, yapay zekâ projelerinin yaklaşık %60’ının 2026’da terk edileceğini öngörüyor. Bunun veriyle ya da başka şeylerle ilgili olabileceğini düşünüyorum. Ancak sürekli konuştuğumuz gibi konu yine insanlara geliyor. Bu bir iletişim sorunu. İnsanlara bunun misyonun nasıl bir parçası olduğunu göstermediniz ve iş akışlarını uyarlamadınız.

Bir şeyi yalnızca uygulayıp insanlara “Bunu çözün” derseniz, birçok kuruluşta olduğu gibi, insanların uzun süredir yaptıkları işi yeniden hayal etmeleri zorlaşır. Bu iş, onların kuruluştaki değerlerini nasıl tanımladıklarının bir parçası haline gelmiştir.

Jana Brown: İnsanlar işleri farklı yapar. Aynı işte benim yaklaşımım sizin yaklaşımınızdan farklı olabilir. Yaptıklarımızın %80’i aynı olsa da fark yaratan %20’lik bir bölüm vardır.

Uyum sağlama ve kuruluşu dönüştürebilme konusunda zorluk yaşanıyor. Girişimlerin %40’ından biri olarak devam ettiğimizi varsayalım. Terk edilme oranı, sözünü ettiğim hobiler de dahil olmak üzere birçok nedenle ortaya çıkıyor. Finansman tükeniyor ve başka nedenler de var. İlerleyen girişimler için bile hedeflerine ulaşamama ihtimali bulunuyor.

Bunun nedeni nadiren teknolojidir. Teknoloji neredeyse hiçbir zaman kısıtlayıcı unsur değildir. Sorun, onun çevresindeki tüm unsurlardadır. Dönüşüm çalışmasının bir parçası olarak kuruluşa bir sistem şeklinde bakıyorum.

Bir tarafta insan sistemi, diğer tarafta işletim sistemi bulunur ve bu iki sistem uyum içinde olmalıdır. İnsan sistemi, işletim sistemini mümkün olduğunca hızlı takip etmelidir; çünkü strateji ve misyon yol gösterir. Ardından iş gücümüzün bunu yapabilecek yetkinlikler ve anlayışla hazırlanmasını sağlamalıyız.

İnsan mimarisine ve işletim mimarisine sahibiz; bunlar kurumsal sisteme bağlanır. Ortada bir omurga vardır. Bu omurga, insan muhakemesinin bulunduğu yerdir. Stratejiniz, kararlarınızın kalitesi ve işleri gerçekleştirmek için gerekli liderlik burada yer alır.

Bu, iki sistemi bir araya getiren uyarlanabilir bir yönetişimdir ve son derece bilinçli biçimde yapılmalıdır. Kendiliğinden gerçekleşmez. İki sistemi bir araya getirmek, zor dönüşüm çalışmasıdır.

David Rice: Uyarlanabilir yönetişim. Bunu not edin. Bu ifadeyi beğendim ve kullanacağım.

İki yıl içinde kendi fonksiyonunuzda otomatikleştirilecek bir şey olduğunu varsayalım. Tarama, ücretlendirme analizi ya da başka bir şey olabilir. Sizce hangisi önce gerçekleşecek ve şu anda bunu yapan insanlara ne olacak? Çünkü İK çok hızlı değişiyor.

Jana Brown: Ekibim bunun önce olması gerektiğini söylerdi: satış ücretlendirmesi.

Şu anda satış ücretlendirmesini manuel yürütüyoruz ve ekibimiz şeffaflık sağlama konusunda harika bir iş çıkarıyor. Ancak satış danışmanlarına ücretlendirmeleri konusunda daha fazla şeffaflık sunabilmek için bunu otomatikleştirmeye ve yapay zekâdan yararlanmaya odaklanmamız gerekiyor.

İşletme yeni ürünler, yeni yaklaşımlar ve yeni satış talimatları geliştiriyor. Bunlara ayak uydurabilmek için araçlarımızı ve teknolojimizi geliştirmeliyiz. Bunu başardığımızda ekibimiz işini analize yönlendirebilecek. Hangi ekipler çok iyi performans gösteriyor? Hangilerinin desteğe ihtiyacı var? Neden? Bir ekip diğerinden farklı olarak ne yapıyor?

Bu, satış kuruluşunu bugün sahip olmadığımız araçlarla destekleme yeteneğimizi güçlendirecek.

David Rice: İK’dan bir noktada aynı yaklaşımı tüm kuruluş için uygulaması istenecek. Ancak güvenilirlik testi, bunu kendi fonksiyonunuzda uygulayıp uygulamadığınızdır. İnsanlar “Siz ne yaptınız?” diye soracak.

Jana Brown: Burada bir adım önde olduğumuzu düşünüyorum. İnsan kaynakları fonksiyonunu yönetme biçimimizin gelişimine bakarsanız, kâğıt, kalem ve kurşun kalemden otomatik bir yönteme geçtik. İK’nın her şeyi yaptığı sistemden yönetici self-servisine, oradan çalışan self-servisine geçtik.

Şimdi çalışan self-servisi yapay zekâ kaynakları ve araçlarıyla güçleniyor. Bu ilerlemeyi yıllardır yaşıyoruz. Önceleri yöneticiler yönetici self-servisine itiraz ediyordu. Sonra bunu kendileri için daha uygun bir zamanda yapabileceklerini gördüler. Çalışanlar da aynı şekilde işlemlerini kendileri için uygun zamanda yapabildiklerini fark etti.

Artık bu yetkinlikleri kullanarak kuruluşun dönüşümüne yardımcı olma zamanı. İK’da yaptıklarımızı ve kuruluş için başka girişimlerde zaten uyguladıklarımızı temel alabiliriz. Şu anda bunun odağında teknoloji var.

David Rice: Son sorum şu: Bir yapay zekâ kararıyla ilgili bir tutum aldığınız, ancak işlerin istediğiniz gibi gitmediği bir zamanı hatırlıyor musunuz? İşletme farklı yönde ilerledi. Argüman neydi ve neden kabul görmedi? Günü kazanabilmek için elinizde ne olması gerekirdi?

Jana Brown: Yapay zekâyla ilgili özel bir örnek var. Açık kayıt dönemi için yapay zekâ destekli bir sohbet robotu uygulamak istiyoruz. Çalışanlar bu sohbet robotuna yan haklarıyla ilgili her türlü soruyu sorabilecek ve sistem yanıt verecek. Yanıt yoksa kaynaklara yönlendirecek ya da “Bu konuda bir yan haklar uzmanıyla görüşmeniz gerekiyor” diyecek.

Geçen yıl bunu tamamen uygulamak istedim. Kazanamadığım şey bunu hemen hayata geçirme yeteneğiydi. “Evet, ama…” dediler.

Bu “evet, ama”, bir çalışanın başka bir çalışanın bilgilerini görmemesini ve sistemin farklı alanlara taşmamasını güvence altına almak için gerekli tüm sınırların oluşturulmasıyla ilgiliydi. Toplam Ödüller kapsamında ücret verileri ve çok sayıda hassas veri bulunuyor. Bu nedenle güvenlik sınırlarının sağlam olması gerekiyordu.

Yani yanıt “evet, ama şimdi değil” oldu. Önce siber güvenlik açısından test etmek ve çalışanlarımız adına doğru şeyi yaptığımızdan emin olmak istediler. İyi haber şu ki doğru sınırların bulunduğundan emin olan test uzmanları sistemi beğendi. Bu yıl açık kayıt döneminde uygulamaya alacağız. Böylece çalışanların yan hak planları ve kendileriyle aileleri için en uygun seçenekler hakkında daha iyi ve daha bilinçli kararlar vermesine yardımcı olacağız.

David Rice: Bu kurum içinde geliştirilmiş bir çözüm müydü?

Jana Brown: Hayır, kendimiz geliştirmedik. Komisyoncumuz aracılığıyla edindik. Teknoloji ekibimizin bu sistemi kapsamlı biçimde test etmek istemesinin nedenlerinden biri de buydu.

Kendi İK teknoloji ekibimiz var. Entegrasyonlarımızın ve yaptığımız işlerin çoğu İK ile sınırlı. İK’nın ötesinde bir entegrasyon gerektiğinde teknoloji ekibimiz devreye giriyor; bunlar genellikle finans ve bordro gibi alanlarla ilgili oluyor. İK teknolojisinin arka tarafında kuruluşun geneline dokunan çok fazla şey bulunmuyor.

Bu nedenle teknoloji ekibimizin siber güvenlik ve diğer konularla birlikte sürece dahil olması gereken birkaç durumdan biriydi. Güvenlik için uygun sınırları oluşturduğumuzdan emin olmak bizim için harika bir deneyim oldu.

David Rice: Sanırım zamanımız bu kadarına yetiyor. Programa katıldığınız ve bugün benimle olduğunuz için teşekkür ederim Jana.

Jana Brown: Asıl ben teşekkür ederim. Benim için büyük bir zevkti.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Bu sesli yayını ve oluşturduğumuz diğer her şeyi doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar.