Yeni Liderlik Testi: Birini Yapay Zekâ-Yerli Yapan Nedir?

David Rice: Giderek daha fazla yönetici yapay zekâ-yerli olduklarını söylüyor. Aslında çok azı öyle ve aradaki fark insanların düşündüğünden daha kolay fark ediliyor. Bugünkü programda, yönetici arama şirketi Christian & Timbers’ın Başkanı JC Christian ile yönetici güvenilirliğinin tanımının nasıl değiştiğini ve ayak uyduramayan liderler konusunda pazarın ne kadar hızlı hareket ettiğini konuşuyorum.

Yapay zekâ destekli olmak, araçları kullandığınız anlamına gelir. Yapay zekâ-yerli olmak ise çalışma biçiminizi bu araçların etrafında yeniden oluşturduğunuz anlamına gelir. Ajanlar kullanıma alıyor, iş süreçlerine ve iş akışlarına kendiniz dâhil oluyor, çözdüğünüz sorunu ve bunu nasıl çözdüğünüzü ayrıntılı biçimde açıklayabiliyorsunuz. Asıl test de bu son kısım. Çoğu yönetici yapay zekâ stratejisi hakkında kendinden emin biçimde konuşabilir.

Ancak ayrıntılara, ne inşa ettiklerine, neyin değiştiğine ve yatırım getirisinin ne olduğuna indiğinizde hikâye genellikle biraz zayıflıyor. JC, bir yıl içinde yapay zekâ-yerli olmanın farklılaştırıcı bir özellik olmaktan çıkıp temel bir gereklilik hâline geleceğini düşünüyor; yalnızca teknoloji direktörleri için değil, üst yönetim masasındaki her koltuk için. Son hedef, geleneksel yöneticilerin yanında oturan bir baş yapay zekâ yöneticisi değil.

Her yöneticinin kendi işlevindeki dönüşümün sorumluluğunu üstlenmesi. Bu nedenle bugün yönetici düzeyinde yapay zekâ destekli olmak ile yapay zekâ-yerli olmak arasındaki gerçek farkı, gösterme-anlatma yaklaşımının yeni güvenilirlik testi hâline gelmesini, yönetici aramanın yapay zekâ uygulama deneyimi etrafında nasıl değiştiğini ve bugünün farklılaştırıcı özelliklerinin yarının temel beklentilerine dönüşmesinin nedenini ele alıyoruz.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Liderlik anlayışınızda yetkinlik hâlâ sahip olunması güzel bir özellik gibi görünüyorsa, bu konuşma bunun ne kadar hızlı değiştiğini size gösterecek.

Pekâlâ. JC, programa hoş geldin.

JC Christian: Teşekkürler. Bugün burada olmaktan büyük heyecan duyuyorum.

David Rice: Programdan önce konuşuyorduk. Sanırım senin yaptığın ve önemli olduğunu düşündüğüm ayrımlardan biri, yapay zekâ destekli olmak ile yapay zekâ-yerli olmak arasındaki fark.

Bu terimler çoğunlukla birbirinin yerine kullanılıyor ancak temelde birbirlerinden farklılar. Merak ediyorum, yönetici düzeyinde gerçekten yapay zekâ-yerli olan biriyle o düzeyde yalnızca yapay zekâ araçlarını kullanan birini neyin ayırdığını dinleyiciler için açıklayabilir misin?

JC Christian: Evet, bence bu harika bir soru, Dave. Açık konuşmak gerekirse cevabın bir kısmını zaten verdin. Bugünün yapay zekâ-yerli liderleri hangi işlev alanında olduklarından bağımsızlar. Sık sık çok sayıda insan kaynakları yöneticisiyle konuşuyorsun; harika bir yapay zekâ-yerli insan kaynakları yöneticisine de, harika bir yapay zekâ-yerli teknoloji direktörüne de sahip olabilirsin. Bunun temelinde, modelleri iş akışlarına ne kadar iyi yerleştirdikleri ve ajanlarla iş akışlarının otomasyonunu ne kadar iyi hedefledikleri yatıyor.

Yani RPA kullanmak ya da eski nesil araçlara başvurmak değil. Bana, “Copilot’ı kullanmaya yeni başladık ve artık yapay zekâ-yerliyiz,” diyen insanlarla konuşuyorum. Ben de, “Hayır, ne yazık ki değilsiniz,” diyorum. Yapay zekâ destekli benimseme eğrisinin, tabiri caizse, en başındasınız. Gerçek liderler klavyeyi kullanarak işin içine girecekler.

Elleriniz klavye kullanırken kirlenmez elbette ama sorunun içine kendileri girecekler. Uygulamalı çalışacaklar. Yapay zekâ-yerli olup da koltukta oturarak her şeyi yapan biri olmak neredeyse imkânsız. Sorunların üzerine doğrudan gitmeniz, mümkün olduğunca ajanlar kullanmanız ve iş süreçlerine ve iş akışlarına dâhil olmanız gerekiyor.

Bunlar genellikle büyük itibara, güçlü dönüşüm yeteneklerine sahip, teknik açıdan işlerinin zirvesinde bulunan ve merak duygusunu koruyan insanlar. Formül genellikle böyle görünüyor.

David Rice: Biliyorsun, insan klavyeyle çalışırken ellerini kirletebilir. Bir zamanlar klavyesi tam bir kâbus olan bir iş arkadaşım vardı.

Ona bakar ve sadece-

JC Christian: Benim de böyle birkaç iş arkadaşım oldu, evet.

David Rice: Evet, klavyesine bakarken tüylerim diken diken olurdu. O kadar kirliydi.

JC Christian: Bu iyi bir nokta. Gerçekten bunu daha önce düşünmemiştim ama doğru.

David Rice: Mesele, ona soru sormak ve yöneticiyken şirket e-postası yazmasını istemekle, çalışma biçiminiz ve mümkün olanlar hakkındaki düşüncenizi temelden değiştirmek ve belirli bir davranış türünü nasıl modelleyeceğinizi düşünmek arasındaki fark.

Bunu daha önce de gördük. Muhtemelen yaklaşık on yıl önce dijital okuryazarlık ile dijital dönüşüm arasında bir ayrım vardı. Bundan söz ederdik. Benzer bir durum var; çünkü herkes bir LLM açabilir ancak yapay zekâ-yerli olmak, onunla nasıl çalışacağınızı yeniden düşündüğünüzü gösteriyor.

Birine çözdüğü sorunları sormaya başladığınızda bunun oldukça belirgin hâle geldiğini düşünüyorum.

JC Christian: Bence bu harika bir turnusol testi. Bunu gündeme getirmene sevindim. Bunun iyi bir genel göstergesi, birine sorunu nasıl çözdüğünü sormaktır. Çoğu insan sorunun kendisini bile doğru şekilde açıklayamıyor; çözümün yanına yaklaşmaları bile mümkün değil.

Ancak sizi hem sorun tanımına hem de çözüme belirli bir derinlikte götürebiliyorlarsa bu da gerçekten iyi bir gösterge. Götüremiyorlarsa bu bir kırmızı bayraktır. Yani burada iyi bir noktaya değindin.

David Rice: Pek çok yönetici yapay zekâ stratejisi hakkında kendinden emin biçimde konuşabiliyor, değil mi? Bu yıl satıcılar, uygulamalar ve bunu nasıl yapacağınıza dair her türlü çerçeve hakkında çok şey duyduk.

Ancak ayrıntılara, çözdükleri bu soruna ve ne inşa edip değiştirdiklerine indiğinizde hikâyede çoğu zaman ayrıntı veya netlik eksik oluyor. Ben bunu, bu podcast’e konuk olmaları için bana ulaşan kişilerde de görüyorum. Onları biraz sorgulamaya başladığınızda, “Buradaki hikâye ne?” diyorsunuz.

Ne demek istediğimi anlıyor musun?

JC Christian: Evet.

David Rice: Sen yöneticilerle çok yakın çalışıyor ve doğru roller için doğru insanları bulmaya uğraşıyorsun. Bu nedenle merak ediyorum: Son birkaç yılda, bunun sonucunda yönetici güvenilirliğine ilişkin tanımın nasıl değişti?

JC Christian: Evet, birkaç şey var.

Uygulama örneğine dönersek, daha önce ne yaptığını ve bunun işleri nasıl etkilediğini bana anlat. Bence diğer konu da şirketin kamuya açık biçimde yatırım getirisi oluşturmuş yapay zekâ-yerli bir girişim hakkında bir şey söyleyip söylemediği. Hissedar notlarını ve çağrılarını dinlersen çoğu şirket, “Şu yatırım getirisine veya bu kazanıma sahibiz,” demek için son derece istekli. Bunlar da genellikle zaten abartılmış oluyor.

Bu konu sınırlıysa şirket genellikle oldukça geridedir; fazla benimseme veya uygulama gerçekleştirmemiştir. Ben yönetici güvenilirliğinin uygulamalardan, ardından da şirketin kendisini ne kadar yapay zekâ-yerli olarak konumlandırdığından ve başarılarıyla gerçekten övünüp övünmediğinden geldiğini düşünüyorum.

Yani hiç övünmüyorlarsa bu genellikle fazla bir şey yapılmadığının kırmızı bayrağıdır. Bir şirkette uygulamadan sorumlu yapay zekâ lideriysen ve şirketin yapay zekâ yatırım getirisi yoksa, o roldeki başarını iddia edebilmen oldukça zayıf görünür.

David Rice: İlginç bir değişim, değil mi? Geleneksel olarak yönetici güvenilirliği, kalıpları tanıma ve deneyiminizi uygulama yeteneğinizden gelirdi. Şimdi ise güvenilirlik daha kanıtlanabilir hâle geliyor gibi.

Bu, “Bana vizyonunu anlat” demekten çok, “Burada bir sorun olduğunda ne yaptığını göster” demek.

JC Christian: Kesinlikle. Evet. Gösterme-anlatma ayrımı tam olarak doğru. Senin tarafında, insan kaynakları yöneticilerinin veya yetenek kazanımı ekiplerinin üst düzey liderlerde ya da genel olarak işe aldıkları kişilerde güvenilirliği nasıl değerlendirdiğine dair başka sinyaller görüyor musun?

David Rice: Bence liderlerle bazen zorlanıyorlar. Bir mühendis olduğunda ya da bir ekip kurup belirli karakterleri aradığında bu biraz daha kolay. Liderlerde, yapay zekâ kullanımını arıyorsanız, insanların belki de yarısının bunu gerçekten aktif biçimde kullandığı bir noktaya yeni geldik.

Geleneksel lider için özgeçmişe, LinkedIn profiline ve nasıl bir görünürlüğe sahip olduğuna bakardınız; insanlar da buna göre tepki verirdi. Şimdi belki bunlar o kadar önemli değil. Önemli olan, bu aracı ne kadar iyi kullanabildiğiniz ve büyük bir insan sorununa uygulayabildiğiniz.

Bu çok daha zor; çünkü insan kaynakları verilerinde bile durum biraz karmaşık. Temiz ve iyi bir hikâye anlatmak her zaman kolay değil. Sen de muhtemelen bunu görüyorsundur. Ancak görüşme sürecinin de liderlik profili kadar değiştiğini düşünüyorum. Bu kişiye sorulacak doğru sorular neler ve istediğimiz sonucu alıp alamayacağımızı görmek için hangi doğru testi uygulamalıyız?

JC Christian: Bu ilginç bir konu. Bence birçok ekip, içeride görüşme süreçlerini aslında o kadar da değiştirmedi. Hâlâ büyük ölçüde içgüdüsel değerlendirmeler yapılıyor. Ancak bunların çoğu oldukça makul. Büyük bir danışmanlık şirketiyle konuşursanız size sorabileceğiniz bir dizi soru verirler. Yıldız yöntemi ve ayrıntılı örnekler elde etmek, ardından bunları değerlendirmek için kullanabileceğiniz başka formüller vardır.

Görüşmenin sonunda, “Evet, olumlu ya da olumsuz,” diyebilecek kadar kanıtınız olmasını umarsınız. İkisi de değilse varsayılan olarak olumsuz değerlendirebilirsiniz.

Ancak çoğu insanın hâlâ bir tür içgüdüsel değerlendirme yaptığını düşünüyorum. Yeterince görüşmeci tarafından yeterince olumlu değerlendirme almayı ve karar vermek için gerekli kanaate ulaşmayı umuyorsunuz. Şirketlerin geliştirmeye çalıştığı alanlardan biri de bu. Bize sık sık, “Ne tür sorular sormalıyız?” diye soruluyor.

Genellikle bir soru bankası sunmak istemiyoruz; çünkü bu biraz yapay görünüyor. Ancak bazı şeyleri tespit etmek gerçekten zor.

David Rice: İnsan kaynakları yöneticisi açısından da ilginç, değil mi? Çünkü sektördeki pek çok kişi başlangıçta bu araçlara karşı temkinliydi.

Onlara güvenmediler. Çıktıların mutlaka doğru olduğuna inanmadılar. İnsanlarla ilgili konuların daha hassas olduğunu düşündükleri ve çok fazla deney yapmak istemedikleri için benimsemekte daha yavaş davrandılar. Bir de öncü gibi ortaya çıkıp çılgınca ilerleyenler vardı.

Bu araçlarla ilgili deneyim ve deneme açısından geniş bir aralık var. Şu anda çok fazla öğrenme gerçekleştiğini görüyoruz. Kullanım daha yaygın hâle geldi ve insanlar neler yapabileceklerini görmeye, kazanımları fark etmeye başladılar. İlk benimseyenlerin gerçekten dönüşüm geçirdiğini düşünüyorum.

LinkedIn bağlantılarıma, programa konuk olan veya benimle röportaj yapan tanıdığım birçok kişiye baktığımda bunu çok fark ediyorum. Operasyon odaklı rollere geçiyorlar. Hatta yaptıkları deneyler sayesinde artık bir yerde yapay zekâ başkanı bile olabilirler.

Dolayısıyla insan liderleri veya insan kaynaklarında çalışmış kişiler için gelişen bir rol var. Kendilerini bulmaya çalıştıkları, gelişmekte olan unvanlar görüyoruz. Bu bence ilginç. Programdan önce konuştuğumuz ve senin gündeme getirdiğin bir konu da bugün öne çıkan liderlerin mutlaka en derin uzmanlar olmadığıydı.

Kariyerleri boyunca kendilerini birçok kez yeniden icat eden kişiler bunlar. Yeniden icat etme neden bu kadar önemli bir yönetici yetkinliği hâline geliyor?

JC Christian: Teknolojiye ve dünyaya baktığınızda değişimlerin her zamankinden daha hızlı gerçekleştiğini görüyorsunuz. Bu nedenle tek bir alanda uzman olmanın ve bir ölçüde sabit kalmanın savunulabilirliği, tarihsel olarak bugünkünden daha uzun süre güçlü kalabiliyordu.

Bin yıl önce bir meslekte 200 yıl kalabilirdiniz; tabii o kadar uzun yaşamazdınız ama çok fazla şey değişmeyebilirdi. Bugün ise 40-50 yıl önce bir şirkette tüm hayatınız boyunca kalabilir, sonunda bir Rolex alıp hayatınıza devam edebilirdiniz. Bu giderek azalıyor. Bunun yalnızca kuşaklarla ilgili sosyal bir durum olduğunu düşünmüyorum; aynı unvan veya aynı işlev için farklı şirketlerin zaman içinde farklı beklentileri olması da etkili.

İnsan sermayesiyle aracılı ya da makine sermayesi ve devreye giren diğer sermaye biçimleri arasında bir gelgit var. Sanırım insanlar, öncelikle teknoloji değişimleri bunu gerektirdiği için kendilerini daha hızlı yeniden icat etmek zorunda.

Bunu insan kaynaklarında kesinlikle görüyoruz; çünkü çoğu insan kaynakları işlevi küçülüyor. İnsan kaynakları tarihsel olarak bir maliyet merkezi kabul ediliyor. Ancak yetenek bileşiminizin bir kuruluş olarak başarınızın en önemli öncü göstergesi olduğu görüşünü seviyorum. En başarılı özel sermaye fonları ve halka açık şirket liderleri bunu anlıyor ve bu alanları, hatta tüm şirketi mümkün olduğunca iyi kadrolandırmaya çalışıyor.

Ancak kişinin kendisini ve kuruluşunu haklı çıkarma ihtiyacı hiç olmadığı kadar büyük. Her yerde verimlilik aranıyor. Uzun bir süredir ilk kez birçok maliyet merkezi kendilerini işlev olarak yeniden değerlendirebiliyor ve “Şimdi nasıl gelir artışına ve gelir yaratımına katkıda bulunan bir alan hâline geliriz?” diye soruyor.

İnsan kaynakları, baş yapay zekâ etkinleştirme yöneticisi ve gördüğümüz diğer girişimlerle bir şirketin her alanını etkilemenin yollarını arıyor. BT için de durum aynı. BT eskiden mutlak bir maliyet merkeziydi; şimdi ise performans iyileştirmeleriyle ilgili bir alana dönüşüyor.

Bu nedenle çalıştırmanız gereken kas çok farklı. Bence oyunun adı bu. En iyi uyum sağlayanlar en iyi sonuçları alacak. Bu, insanlığın başlangıcından beri böyleydi; yalnızca artık yineleme hızı çok daha yüksek.

David Rice: Kesinlikle. Kas demen hoşuma gitti; çünkü bu gerçekten kas geliştirmeye daha çok benziyor.

20-30 yıl önce yeniden icat etme belki daha çok orta yaş krizi gibi hissedilirdi. Bir kez başınıza gelen, sonra kendinizi yeniden icat edip yolunuza devam ettiğiniz bir şeydi. Şimdi öyle değil. Bu, geliştirmeniz gereken bir kas. Her değişimi öngöremeyeceksiniz ve uzmanlığınızın raf ömrü hiç olmadığı kadar kısa.

Bu nedenle uyum sağlama yeteneği kesinlikten, hatta özgüvenden bile daha değerli.

JC Christian: Bu iki düşünceyi bir araya getirmemiştim ama haklısın. Eskiden bu, umarız yaşamak zorunda kalmayacağınız bir orta yaş veya hayat kriziydi. İnsanlar kendilerini yeniden icat etmek zorunda kalmaktan korkardı; çünkü bu işlerinin ya da pazarlarının zor durumda olduğu anlamına gelebilirdi.

Şimdi ise birkaç yılda bir bir ölçüde yeniden icat edilmeyi, sürekli yenilenmeyi ve sürekli öğrenmeyi beklemek daha normal. Bence artık daha tipik olan bu.

David Rice: Yakın zamanda bir yerde, önümüzdeki beş yıl içinde bir becerinin ortalama ömrünün yaklaşık 12 ay olacağını ve ardından bu teknolojinin yapabilecekleriyle o becerinin tamamen dönüşeceğini gördüm.

Becerileri ve uzmanlığı düşündüğünüzde, bir miktar beceriye ve kuruluşun nasıl çalışacağını, makinelerin ne yaptığını anlamak için bağlama ihtiyacınız var. Ancak yönetici düzeyinde doğru soruları sorabilmek, doğru konular hakkında meraklı olmak ve günün taleplerine uyum sağlayabilmek çok önemli.

Tarihsel olarak yönetici işe alımları, iş yerindeki çoğu şey gibi deneyimi ödüllendirirdi. Ekipleri kaç yıl yönettiğiniz veya kaç dönüşümü denetlediğiniz bir para birimiydi. Deneyim son derece değerliydi. Yapay zekâ ise vurguyu biraz daha fazla eyleyiciliğe kaydırıyor gibi görünüyor.

Gerçekten bir şey inşa ettiniz mi? Deney yaptınız, öğrendiniz veya kendiniz değer yarattınız mı? Sence yönetici deneyiminin gerçekte ne anlama geldiğini yeniden mi tanımlıyoruz?

JC Christian: Doğru noktayı kurcalıyorsun. Birçok lider, “İtibardan ve dönüşüm deneyiminden tamamen yoksun, 20’li yaşlarında bir dâhiye sahibim. Ancak yapay zekâyla harika şeyler inşa etti ve yapay zekâyı en iyi o biliyor. Onu terfi ettirip yapay zekâ benimseme başkan yardımcısı mı yapmalıyım, yoksa dışarıdan mı aramalıyım?” diyor.

Mesele bu. Bir bakıma yaş sınırının düşmesi komik. Kariyerlerinde çok genç ve deneyimsiz olan kişilerin yapay zekâyla inşa edebilecekleri şeyler konusunda en agresif ve en hırslı kişiler olduğunu görüyorlar.

Bunun gerçekleşmesinin önünde teknik bir engel yok. Kullanımı oldukça kolay. Meraklı ve teknolojiye yeterince yakın olan herkes bunları öğrenebilir; çünkü bunlar genellikle teknik olmayan roller.

Örneğin, çoğunlukla işletmelere destek yazılımı sağlayan ve destek işlevinin büyük bölümünü otomatikleştirmeye çalışan bir şirket biliyorum. Yıllık geliri yaklaşık bir milyar. İnsan kaynaklarına operasyon rolünde birini aldılar. Bu kişi insan kaynaklarında bulunan hemen her şeyi otomatikleştirmeye başladı. Maliyette yaklaşık 20 milyon dolarlık tasarruf sağladıklarını söylediler. Çoğu şirket gibi abartmış olabilirler ancak bu, birçok durumda merakın ham deneyimden daha önemli olduğunu gösteriyor.

Bununla birlikte, 20, 10 veya 50 yıl önce geçerli olan aynı hususlar bugün de geçerli: dönüşüm deneyimi, süreç ve teknoloji, insanlarla çalışma deneyimi teknik deneyim kadar, hatta ondan daha önemli. Yaptığımız birçok yapay zekâ rolü için araçları en iyi kullanan, kendisi bir şeyler inşa edebilen ve başkalarını da inşa etmeye yönlendirebilen birini bulmak harika. Ancak benimseme asıl büyük sorun.

Teknoloji daha kolay ve daha çözülebilir bir sorun. Bir kuruluşun diğer tüm paydaşlarından destek almanız, bunları doğru şekilde anlatacak itibara ve güven inşa edecek insan becerilerine sahip olmanız gerekiyor. Bunu yapmazsanız benimseme karmaşaya dönüşür.

Sıfır değer, hatta negatif değer üretebilir ve kuruluşlar için fazla bir yatırım getirisi olmadan yalnızca maliyete dönüşebilirsiniz.

David Rice: Doğru rolle eşleştirmeye çalıştığın çok sayıda adayla konuşuyorsun. İsim vermene gerek yok ama birinin bir şey inşa ettiği, deney yaptığı veya değer yarattığı ve seni etkileyen hikâyelerle karşılaştın mı?

Bence eyleyicilik, kişinin yalnızca geçmişte öğrendiklerine güvenmek yerine öğrenmeye devam edeceğinin kanıtı. Dikkatini çeken ya da gerçekten etkileyici bulduğun hikâyeler oldu mu?

JC Christian: Oldu. Benim için ölçüt genellikle ölçek; büyük ölçek beni etkiliyor.

Konuştuğum birçok şirketin bir milyon dolar civarında küçük kazanımları var ancak bunlar gidişatı gerçekten değiştirmiyor. Geliri artırabilen veya bir işlevi tamamen dönüştürebilen şirketlerin hikâyelerini seviyorum.

Yaklaşık yedi milyar dolar gelir elde eden bir imalat şirketi vardı. Teklif ve fiyat talebi süreçleri için yaklaşık 2.500 kişinin çalıştığı bir iş süreci dış kaynak kullanımı operasyonları bulunuyordu.

Bence bu, genel olarak ajanların güzel kullanım alanlarından biri; özellikle de kurumsal kaynak planlaması, yani ERP ile ilgili olanlar. Birçok şirketin çeşitli yerlerde 40’tan fazla ERP ve ürün yaşam döngüsü yönetimi uygulaması bulunuyor. Bu durum bir müşteri için yeni teklif oluşturma sürecini çok karmaşık hâle getiriyor.

Stok ve bulunabilirlik hakkında bilgi almak, siparişi hazırlamak, “Bu siparişi müşteri adına gerçekten karşılayabiliriz,” demek ve diğer nedenlerle ilgili tüm indirim mekanizmalarını değerlendirmek için farklı iş birimlerine başvurmanız gerekebiliyor.

Basit bir yazılım sorunu gibi görünse de farklı ERP uygulamalarının tamamında tutarsızlıklar bulunuyor. Bu da yalnızca teklif oluşturma sürecine, satış yapmayı bir yana bırakın, bazen bir ay ekliyor.

Bu, birçok işletme için önemli bir sorun. Özellikle de tamamen dijital olmayan, fiziksel ürünler dünyasında faaliyet gösterenler için. Birlikte çalıştığımız bir şirket, dış kaynak tabanlı bu süreci tamamen aracılı ve uyumlu bir katmana dönüştürerek yaklaşık 30 milyon dolar maliyet tasarrufu sağladı.

Ben buna ajanlarla ERP uyumlulaştırması demeyi seviyorum. Bunun, doğrudan kârlılığı etkileyen harika bir aracılı iş akışı kullanım alanı olduğunu görüyoruz. Bu örnekte gelirlerin tanınmasına da yardımcı oluyor ve muhtemelen daha fazla satış yapılmasını sağlıyor.

Bir gün, birkaç gün, bir hafta veya bir ay yerine dakikalar içinde teklif verebilirseniz dönüşüm oranınız daha iyi olur ve doğrudan üst satırı etkilersiniz. Bu gerçekten harika.

David Rice: Şu anda bir gerilim var. İş akışlarından söz ettin. En etkileyici yapay zekâ iş akışlarından bazılarını inşa eden kişiler 20’li yaşlarında.

Kuruluşların beklediği yönetici görünümüne mutlaka sahip değiller. Aynı zamanda yapay zekâyı yeni benimsemeye başlayan deneyimli yöneticiler var. Onlarda yönetici itibarı bulunuyor ancak insanların artık aradığı yapay zekâ yetkinliği eksik.

Bu açığı nasıl kapatabiliyorsun veya kuruluşlar bunu daha iyi nasıl yapabilir?

JC Christian: Aslında bu iki grubun arasında kalan, teknolojiye yakınlıkla birlikte yönetici görünümüne de sahip insanlara büyük bir talep var. Genellikle her ikisine de sahip olan ve bu yaş aralığının ortasında bulunan kişiler en çok arananlar.

Bazen bu konuları onlarca yıl görmüş, dönüşüm konusunda harika bir değişim öncüsüne ihtiyaç duyarsınız. Daha sonra onu güçlü uygulamalardan sorumlu mühendislerden oluşan bir grupla güçlendirir ve etrafında yapay zekâ-yerli bir ekip kurarsınız. Bazen çözüm budur.

Diğer durumlarda ikisinin iyi bir bileşimine sahip, kariyerinde yükselmekte olan ve yönetici görünümü açısından yeterince güçlü birini bulmanız gerekir.

Ancak çoğu şirket 20’li yaşlarının başındaki yükselen yıldız yolunu denediğinde güven ve diğer unsurları oluşturamaz. Bu kişiler genellikle ikinci adam olarak, örneğin bir genel müdürün, insanlardan sorumlu başkanın veya yapay zekâ dönüşümü görevine sahip başka bir yöneticinin genel sekreteri olarak çok iyidir.

Birlikte çalışmak için harika kişiler olabilirler ancak çok güçlü yönetici görünümüne sahip, farklı işlevleri bir araya getiren liderler kadar iyi olmayabilirler.

David Rice: Bence bu, aslında birbirlerine ihtiyaç duydukları noktasının altını çiziyor.

Biraz daha deneyimli olan ve bu konuların daha fazlasını görmüş, itibara sahip kişi, mevcut rolünde bu uç örnekleri incelemeye ve “Bu nasıl görünebilir?” diye düşünmeye zaman bulamayabilir. Diğer kişi ise bunu yapabilir ancak iş bağlamını bilmeyebilir veya bunu neden böyle yaptığımızı anlamayabilir.

İkisinin birbirinden beslenmesi gerekiyor. Bu aslında cesaret verici; çünkü iş yerinde yeterince kuşak çatışması yaşadık. Belki de bu konu bizi bir araya getirir.

JC Christian: Evet, kesinlikle. Bu gerçekten iyi bir nokta. Kuşaklarla ilgili zorlukların iyimser tarafı da bu.

İki tarafta da takdir görüyoruz. Bazı kişiler bu dönüşümlerden geçmiş insanlara saygı duyuyor ancak teknolojiyi en iyi anladıklarını ve uygulamayı gerçekleştireceklerini düşünüyor. Daha deneyimli liderler de teknoloji ve aracılı benimseme konusunda eğrinin önünde olanlara karşılıklı saygı ve güven duyuyor.

David Rice: Daha önce baş yapay zekâ etkinleştirme yöneticisinden söz ettin. Bu unvanın son zamanlarda biraz daha fazla kullanıldığını görüyorum. Yeni unvanlar ortaya çıkıyor gibi. Baş dönüşüm yöneticisi de bunlardan biri. Aynı zamanda geleneksel üst yönetim pozisyonlarının biraz bulanıklaştığını görüyoruz.

Örneğin, insan kaynakları çalışanlarının operasyon odaklı hâle geldiğini fark ettim. Sence bunlar geçici köprü rolleri mi, yoksa yönetici ekibinin kendisinin yapay zekâ etrafında yeniden tasarlandığını mı izliyoruz?

JC Christian: İkinci ihtimalin birinciden daha olası olduğunu düşünüyorum. Bunun nereye varacağı farklı olabilir.

Çoğu şirket baş dönüşüm yöneticisi rolünü ortadan kaldırabilir. Özellikle bu rolü hedef almıyorum; ancak bunun gibi daha yeni bir rol kalıcı olmayabilir. Buna rağmen şirketlerin ihtiyaçları etrafında genişleyen, dinamik ve esnek bir yapının kalıcı olacağına inanıyorum.

Rollerin çoğu, genellikle şirkete özgü olan yapılması gereken işlerle ilgili olacak ve unvan şirketten şirkete değişebilir. Şirketler arasında büyük bir kafa karışıklığı var. “Baş yapay zekâ yöneticisi işe almak istiyoruz, bu yüzden yapay zekâ başkan yardımcısı arıyoruz,” diyorlar.

Oysa bu, o kişinin günlük olarak gerçekte ne yapmasını istediğinize bağlı. Birçok şirketin zorlandığı konu, insanları unvan temelinde nereden bulacağı. Unvanlar şirketlere göre belirsiz ve farklı olabildiği için, benzer işleri yapan çok sayıda nitelikli adayı tamamen gözden kaçırıyorlar.

Bu durum daha da artacak. Unvanların kapsamı genişleyecek. En önemli konu, gerçekten ne yaptığınız. Bu da yatırım getirisi, ne uyguladığınız ve gerçekte nelerden sorumlu olduğunuzla ilgili sorulara dönüyor.

David Rice: Bence haklısın. Yönetici ekipleri iş dünyasındaki büyük değişimlerin etrafında her zaman gelişti.

Bunu dijitalleşmede, siber güvenlikte ve müşteri deneyiminde gördük. Yapay zekâ muhtemelen yalnızca yeni unvanlar oluşturmayacak; her yöneticiyi kısmen yapay zekâ rolüne de dönüştürecek.

Son hedef, yapay zekâ yöneticin olması değil. Muhtemelen her yöneticinin bu teknolojiyi belirli bir derinlikte anlaması, onu uygulama ve kullanma deneyimine sahip olması.

JC Christian: Katılıyorum.

David Rice: Bundan bir yıl sonrasına gidelim. Pazarın nerede olduğunu ve nelerin değiştiğini bildiğinde, kuruluşların bugün hâlâ sahip olunması güzel bir özellik gibi gördüğü ancak bir yıl sonra yönetici adaylarında arayacağı tek şey ne olur?

JC Christian: Yapay zekâ-yerli olma niteliğinin geleceğe hazırlanan herkes için bir gereklilik hâline geleceğini düşünüyorum.

Birçok şirket yalnızca hayatta kalmaya çalışıyor. Çok büyük ve tanınmış markalar arasında bile bu yatırımları yapamayacak, güçlükle ayakta duran şirketler var. Ancak nakdi ve rekabetçi, parlak bir gelecek için hırsı olan şirketler tüm yöneticilerin yapay zekâ-yerli olmasını zorunlu kılacak. Bu, insan kaynakları yöneticisi, teknoloji direktörü veya genel müdür olmanızdan bağımsız olarak geçerli olacak.

Herkes kendi alanında iş süreçleri açısından uzmanlaşmalı ve içerideki mühendislerle ve uygulamalardan sorumlu mühendislerle ortaklık kurarak hızlı dönüşüm ve büyüme sağlayabilmeli. Daha önce söylediğimiz, kişinin kendi iş birimini yeniden icat etmesi konusu zorunlu bir gereklilik olacak.

Bence bundan sonra çoğu iş tanımının çalışma tanımının bir parçası, gerçekten yapay zekâ-yerli olan ve yönetici ekibinin yapay zekâ-yerli olma düzeyini artırabilen kişiler olacak. Bunlar sürekli talep edilen unsurlar hâline gelecek.

David Rice: Kesinlikle. Bugün hepimiz için bu şöyle bir şey gibi geliyor: Bugünün farklılaştırıcı özellikleri yarının hepimizden beklenen temel nitelikleri hâline geliyor. Sonunda bunların bazıları artık sorulmayacak; çünkü varsayılacak.

Bu noktaya geldiğinizde bunları yapabildiğinizi yine göstermeniz gerekecek. Ancak asıl ders şu: Yapay zekâ-yerli olmak, sonunda bu pozisyonlarda finansal okuryazarlık veya stratejik düşünme kadar beklenen bir nitelik hâline gelecek.

Teknolojiyi kurumsal değişime dönüştürebiliyorsanız öne çıkabilirsiniz.

JC Christian: Çıkabilirsiniz. Konuştuğun insan kaynakları yöneticilerinde bugün sahip olunması güzel özellik olan ve kalıcı olacağını düşündüğün unsurlar görüyor musun?

David Rice: İnsan verileriyle sistem arasındaki ilişkiyi yönetebilme yeteneğinin kesinlikle kalıcı olacağını düşünüyorum.

Onu beslemek için doğru veriyi bulabilmeli, bağlam içinde tutabilmelisiniz. İnsan kaynakları yöneticileri için muhakeme unsuru çok önemli olacak; çünkü iş gücü küçülecek. Çok fazla zarar vermeden doğru alanlarda ve doğru biçimde küçültebilmeniz gerekecek.

Her şey çok hızlı değişiyor. Bir yıl önce hakkında konuştuğum şeyler şimdi bana, “Evet, aradan bir yıl geçti ve bu zaten açık,” dedirtiyor. Gelecek yıl bunların bir kısmı da böyle olacak.

İnsan kaynaklarının maliyet merkezi olmaktan çıkıp geleneksel biçimde düşünmemesi büyük bir değişim olacak. İnsan kaynakları zaten işletmenin diğer bölümlerine göre biraz daha yavaş hareket ediyor.

JC Christian: Kesinlikle.

David Rice: Pekâlâ JC, programa katıldığın için teşekkürler.

Seninle konuşmak harikaydı.

JC Christian: Beni davet ettiğin için teşekkürler Dave. Gerçek bir zevkti.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun. Christian & Timbers’ı ve yaptıkları her şeyi inceleyin. Elbette onları ve JC’yi LinkedIn’de takip edebilirsiniz.

Bir sonraki bölüme kadar esnek olmanız gerekiyor. Yapay zekâ-yerli hâle nasıl gelirseniz gelin, bunun nedeni uyum sağlayamamanız olmayacak. Uyum sağlayın.