Liderlik Deneyimi Bir Yükümlülüğe mi Dönüşüyor?

David Rice: Geçmiş deneyim, gelecekle ilgili kararlar almak için değerini ne zaman kaybeder? Süreksizliğin tanımı budur. Sara Loncka ise çoğumuzun farkında olsak da olmasak da şu anda bir süreksizlik anında yaşadığını düşünüyor. Bugünkü programda Sara ile en başarılı liderlerin bu anla baş etmekte neden en çok zorlandığını konuşuyorum.

Tüm kariyeriniz boyunca haklı olduğunuz için ödüllendirildiniz. Aynı zihinsel modelleri tekrar tekrar uygulayarak özgüven kazandınız ve şimdi bu modeller bazı durumlarda aktif olarak aleyhinize çalışıyor. Haritayı hâlâ taşıyorsunuz, ancak arazi tamamen değişti. Mesele şu ki liderler sürtüşmeye yabancı değil.

Yeni bir strateji uygularsınız ve dirençle karşılaşırsınız. Ancak daha çok çalışır, paydaşlardan yararlanır, mesajınızı değiştirir ve denemeye devam edersiniz. Her zaman yaptığınız şey budur. Bu yüzden yapay zekâ çerçeveniz onu oluşturduktan altı ay sonra çalışmayı bıraktığında veya dönüşüm çabanız sürekli olarak beklenenden düşük sonuç verdiğinde, bu durum eski haritayı yeni bir bölgeye uyguladığınıza dair bir sinyal olarak kayda geçmeyebilir.

Bu yalnızca normal bir sürtüşme gibi gelir. Sara buna uzmanlık tuzağı adını veriyor. Fikirlerinizi hipotez olarak görmekten vazgeçip gerçekler olarak görmeye başlarsınız ve uzun süre haklı olduğunuzda kaybedecek çok şeyiniz vardır. Bunun yerine önerdiği şey, stratejik anlamlandırma olarak adlandırdığı yaklaşımdır: geçmiş verilere dayalı stratejiden uzaklaşmak ve her kararı bir deney olarak ele almak.

Bugünkü programda süreksizliğin bozulma veya dönüşümden neden farklı olduğunu; tekrar tekrar haklı olmanın sizi gerçekten nasıl haksız hâle getirebildiğini; stratejik anlamlandırma ile geleneksel strateji arasındaki farkı ve liderlerin işi yeniden tasarlamak için tasarım ilkelerini neden anlaması gerektiğini ele alacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Bu anı, daha fazla çaba göstererek aşmanız gereken normal bir değişim gibi görüyorsanız, bu sohbetin aslında neyin gerekli olduğunu yeniden çerçevelemenize yardımcı olacağını umuyorum. Başlayalım.

Sara Loncka: Teşekkürler David. Burada olmak güzel.

David Rice: Yakın zamanda Transform’da tanıştık ve kapsamı geniş bir sohbet yapacaktık. Ancak bozucu değişim veya dönüşüm yerine süreksizlik terimini kullanıyorsunuz, değil mi? Bu kavramlar arasındaki farkı merak ediyorum. Daha da önemlisi, liderler normal bir değişimle uğraşmak yerine gerçekten bir süreksizlik anında olduklarını nasıl anlayabilir?

Sara Loncka: Çoğumuzun, hangi sektörde veya hayatın hangi aşamasında olursak olalım, bir süreksizlik anında olduğunu düşündüğümü söyleyerek başlayayım. Ancak bu savı birazdan açıklayacağım. En temel düzeyde süreksizlik, geçmiş deneyimin gelecekle ilgili kararlar almak için değerini kaybetmesidir.

Bunu biraz açayım. Şu anda toplum olarak şeylerin işleyiş biçiminde, geçmişte işleyiş biçiminde temel kopuşlar yaşıyoruz. Bozucu değişim yaşadığımızda, bu çoğu zaman tek bir olaydır. Şeylerin işleyişini bir şekilde bozan bir durumdur.

Örneğin COVID’i düşünün. Ancak şeylerin bazı yönlerden yeniden eski hâline döneceğine dair genel bir varsayımımız da olabilir. COVID’de bu mutlaka böyle olmadı, ama sanırım çoğu insan, bu süreci atlattığımızda eski düzenin bir benzerine geri döneceğimiz varsayımıyla hareket etti.

Dönüşümde çoğu zaman öngörülebilir bir yol vardır; neyi değiştirmeye çalıştığımızı biliriz. Yeni bir dünya yaratmaya çalışırız, ancak bunun üzerinde biraz daha fazla kontrolümüz vardır. Süreksizlik ise şeylerin işleyiş biçimindeki kalıcı kopuşları ifade eder ve artık eski hâle dönmeyeceğimizi gösterir. Bu nedenle daha iyi kararlar almak için karar verirken kullandığımız geçmiş deneyimlere aktif olarak meydan okumamız gerekir.

David Rice: Evet, açıkçası yapay zekâ kaynaklı süreksizlik anını yaşıyoruz, ama umarım bununla sınırlı kalırız. Belki diğer şeyler normale döner. Şaka yapıyorum, bunun olmayacağını biliyorum.

Sara Loncka: Ben iyimserim David. Ben de bazı açılardan öyle olmasını umuyorum.

David Rice: Bana göre süreksizlik yalnızca değişim değil; bir şeyle ilgili zihinsel modelinizin bozulması gibi.

Aynı haritayı kullanıyorsunuz ama arazi başka bir yöne gitmiş, öyle mi?

Sara Loncka: Yüzde yüz, çok iyi ifade ettiniz. Bence asıl risk de bu: özellikle çok başarılı olmuş liderler için zihinsel modellerinin doğru, iyi, en iyi veya akıllıca olduğu sürekli olarak onaylandı. Bu nedenle liderlikte yüksek başarı gösteren insanların bu dönemde en çok zorlandığını görüyoruz; çünkü geçmişte onları bulundukları yere getiren şey, birçok açıdan aktif olarak aleyhlerine çalışıyor.

Çünkü haklısınız, haritaya çok bağlılar. Harita hâlâ yanlarında, ancak bölge tamamen değiştiği için aynı haritayı ona uygulayamıyorlar.

David Rice: Evet. Bazıları bunun normal bir değişim olduğunu düşünebilir. Birçok lider bunun normal bir değişim olduğunu veya daha önce benzer şeylerden geçtiğimizi düşünüyor. Ancak bu an çok daha yön şaşırtıcı ve sanırım bazı dönüşüm çabalarının bu kadar sinir bozucu olmasının nedeni de bu. Çünkü daha büyük sorunu gerçekten çözmüyorlar.

Gerçekten akıllı ve yetkin ekiplerin aynı oyun kitabına başvurmaya devam edip sonuç alamadığı anları tanımlıyorsunuz. Deneyimli liderlerin, üzerine büyük bir başarı inşa ettikleri içgüdülerinin artık kendilerine hizmet etmediğini fark etmeleri neden bu kadar zor?

Sara Loncka: Bence bunu az önce biraz ele aldık. Uzun süre haklı olduğunuzda kaybedecek çok şeyiniz vardır.

İnsanların çoğu zaman birlikte çalıştığı bir varsayımlar bütünü vardır ve dünyanın böyle işlediğini düşünürler. Liderler tekrar tekrar haklı olarak zirveye çıkar ve bu büyük bir özgüven yaratır. Bunlar olumlu şeylerdir.

Ancak bence olan şu: Fikirleri hipotez olarak düşünmeyi bırakıp gerçekler olarak görmeye başlarız. Liderler sürtüşmeye yabancı değildir. Yeni bir stratejim, yeni bir ürünüm veya bir süreç değişikliğini uygulamanın yeni bir yolu vardır. Bunu ortaya koyarım ve bazı sürtüşmelerle karşılaşırım.

Bu durum, eski haritayı yeni bölgeye uyguladığımın bir sinyali olarak kayda geçmez. Geçmişte yaşadığım şeyin aynısı gibi görünebilir: daha çok çalışmam, paydaşlarımdan yararlanmam, mesajı değiştirmem ve denemeye devam etmem gerekir.

Oysa bir adım geri çekilip bunun belki de şu an için doğru yaklaşım olmadığını gösteren bir sinyal olduğunu düşünmek gerekir. Bu çok yön şaşırtıcı ve birçok lider için gerçekten zorlayıcıdır. Toplum olarak bunu çoğu zaman ödüllendirmedik.

David Rice: Yapay zekâ konusunda şu anda gördüğümüz tüm çerçeveleri düşünüyorum. Birisi bir çerçeve geliştiriyor, ardından teknolojinin bir sonraki yayılımı aynı şeyi esasen değiştiriyor. Altı ay önce işe yarayan şey artık zorlanıyor veya eskisi kadar önemli değil.

Uzmanlık tuzağından bahsettik. Geçmiş deneyimlere sürekli başvurmadan, çay yapraklarını okumaya çalıştığınız, her zaman gelişen ve esnek kalan bir yaklaşımı nasıl sürdürebilirsiniz?

Sara Loncka: Şirketlerin yapay zekâyı etkinleştirme ve benimseme konusunda neden bu kadar zorlandığını anlatıyorsunuz. İnsanlar bir konuda teknik olarak eğitilir eğitilmez o konunun teknik ayrıntıları değişiyor. Bu nedenle buna nasıl ayak uyduracağınızı düşünmeniz gerekiyor.

Bir bakıma strateji yapma biçimimizde bir değişim var. Stratejinin kötü olduğunu veya tamamen bırakılması gerektiğini söylemiyorum. Ancak strateji çoğu zaman geçmiş verilere, neyin işe yaradığına ve bazı pazar sinyallerine bakıp bağlı kalacağımız ve uygulayacağımız bir plan oluşturmak üzerine kuruludur.

Bence bu süreç, plan oluşturup uygulamaktan çok sürekli sorgulama içinde yaşamaya dayanmalı. Her düzeyde bir lider veya şu anda dünyada yaşayan herhangi biri olarak, sahip olduğum varsayımların daha çok farkına nasıl varabilirim?

Çoğu zaman kullandığımız veya dayandığımız varsayımları, yararlandığımız belirli geçmiş deneyimleri ve bunların zihnimizdeki düşünceleri, stratejileri ve oyun kitaplarını nasıl oluşturduğunu bile net olarak bilmiyoruz. En önemli şeylerden biri duraklayıp düşünmek, kendimizi ve ekibi gerçekten sorgulamak: Burada hangi doğrulardan hareket ediyoruz? Bunların doğru olduğunu nasıl biliyoruz? Ya da doğru olmadıklarını nasıl biliyoruz?

Belki yeni varsayımlar veya hipotezler oluşturup bunları nasıl test edebiliriz? Karşılaştığımızda bize bunun doğru varsayım, strateji veya plan olmadığını gösterecek hangi sinyallerin farkında olmamız gerekir?

David Rice: Uzmanlığı tamamen bir kenara atmamız gerektiği izlenimini vermek istemiyorum. Bu gerçekçi değil. Ancak uzmanlığın bir filtre hâline gelmesini düşünüyorum: Sadece gördükleriniz değil, uzmanlığınıza dayanarak görmedikleriniz de var. Deneyiminizin hâlâ değeri var ve yaptıklarınıza yön vermeli; yalnızca artık tek ölçüt olmamalı.

Sara Loncka: Kesinlikle. Liderlerle bu konuda konuştuğumuzda, geçmiş deneyimin gelecekteki kararlarla ilgisi olmadığını söylediğimizde insanların, öğrendikleri her şeyi unutup kariyerlerini ve hayatlarını üzerine kurdukları her şeyi bırakmaları gerekip gerekmediğini düşündüklerini görürüz.

Mesele bu değil. Ancak çoğu insan bu deneyime gereğinden fazla güveniyor. Artık gerçekten var olmayan bir dünyada bir dizi varsayım ve deneyime aşırı derecede dayandığımızın daha fazla farkına varmamız gerekiyor.

Transform’da günümüz lideri için en önemli becerilerin neler olduğu konuşuluyordu. Her insan kaynakları konferansında gündeme gelen bir konu bu. Benim en çok duyduğum beceri öğrenme çevikliğiydi: nasıl öğrenileceğini öğrenebilen ve bunu iş akışının bir parçası hâline getiren insanlar.

Burada konuştuğumuz şey tam olarak aynı değil ama birbiriyle tamamlayıcı. En üst düzeylerde bile insanların kendileri ve başkaları hakkında meraklı kalmasını nasıl sağlayacağımızı soruyoruz. Kararları yalnızca kendi yalıtılmış bakış açılarından vermiyor, buna aktif olarak meydan okuyorlar.

David Rice: Öğrenme çevikliği ve çok duyduğum diğer kavram empatiydi. Bunun yumuşak veya önemsiz bir şey olmadığını açıklamak zorunda kalmamız ilginç.

Sara Loncka: Evet, içinde bulunduğumuz dünya bu. Bunu yapmak zorundayız.

David Rice: En azından bundan söz ediyor ve değerli bir beceri olarak anıyoruz. Bu bile bir şey.

Stratejinin çoğu bildiklerimiz ve deneyimlediklerimiz üzerine kuruluyor; geleceğin geçmişe benzeyeceği varsayımına dayanıyor. Ancak süreksiz bir ortamda bunların büyük bölümü geçersiz hâle geliyor. Araçlarımızın çoğu, şu anda ne olduğuna değil, geçmişte ne olduğuna dayanarak öngörü veya tahmin üretmek üzere tasarlanmış.

Öngörülebilirliğe güvenemediğimizde strateji neye benzer?

Sara Loncka: Ben yönetim veya strateji danışmanı değilim; öğrenme uzmanıyım ve bu konuya bu perspektiften yaklaşıyorum. Stratejinin nereye gittiğimizi bilmek ve netliği iletmek anlamına gelmesine çok fazla önem veriyoruz. Liderler bu netliği iletme konusunda büyük baskı hissediyor.

Ancak günümüzde liderlerin tam bir netliğe sahip olmadıklarını kabul ederken yine de ilerleyebilmeleri daha önemli. Şu anda doğru olduğunu bildiğimiz şeyler neler? Bunların doğru olduğunu nasıl biliyoruz? Bu doğruların ne zaman değiştiğini nasıl anlayacağız? Hangi sinyalleri alacağız? Ekip olarak buna nasıl yanıt vereceğiz?

Artık strateji, gerektiğinde ne zaman ve nasıl yön değiştireceğini bilen bir organizasyon oluşturmakla daha çok ilgili. Bu, stratejiyi düşündüğümüzde çoğumuzun eğitim aldığı çerçeve ve tasarım probleminden çok farklı.

Ayrıca bir şeyin neden yanlış gittiğini düşünmekte iyiyiz, ancak neden iyi gittiğini veya neden işe yaradığını analiz etmekte çoğu zaman aynı derecede iyi değiliz. Bu sinyalleri veya sözde doğruları çözümlemek için ikisini de ayrıntılı biçimde incelememiz gerekir.

David Rice: Stratejinin büyük bölümü belirsizliği azaltmakla ilgiliydi. Ancak bu ortamda belirsizliği ortadan kaldıramazsınız; onunla çalışmanız gerekir. Cevaplara sahipmişsiniz gibi davranmak da şu anda işe yaramıyor.

Sara Loncka: Tamamen katılıyorum. Birkaç yıl önce şirketimizde her yıla beş yıllık planla başlar, bunu üç yıllık plana, ardından bir yıllık plana ve daha sonra temel performans göstergeleriyle çeyreklik plana dönüştürürdük.

Bu yıl ise stratejimizi bir dizi hipotez ve deney olarak yürütüyoruz. Şirket olarak kim olduğumuz, misyonumuz, vizyonumuz ve dünyadaki amacımız değişmiyor. Geçen yıldan kalan bazı verilere elbette bakıyoruz: Müşteriler neyle ilgileniyor? Bizi nasıl buluyorlar?

Ardından çeyreği geçirmemizi sağlayacak üç ila beş hipotez oluşturuyoruz. Çeyreğin sonunda hangi hipotezleri kullanmaya devam etmek istediğimizi değerlendiriyoruz. Bazılarını test ettiğimizi ve verilerin bizi farklı bir yöne işaret ettiğini görüyoruz.

Küçük bir şirket yönettiğim için bir Fortune 500 şirketinden daha çevik olma ayrıcalığına sahibim. Ancak bu zihniyeti benimsemek ve ilerleme biçiminizin bir parçası hâline getirmek mümkün. Böylece netliğiniz daha esnek olabilir ve insanları sürece dâhil edebilirsiniz: Bunun işe yarayabileceğini düşünüyoruz, birlikte deneyelim, nasıl gittiğine bakalım, değerlendirelim ve sonra yön değiştirelim.

David Rice: Süreksizliğin daha akıllı bireylerle çözülemeyeceğini söylemiştiniz. Farklı bir kolektif zekâ türü gerekiyor. Ekipler bireysel uzmanlığa güvenmekten ortak bir anlayış oluşturmaya geçtiğinde ne değişiyor? Bu dönemin stresi ve beceri gereksinimleri, kolektif zekâya on yıl öncesine göre daha fazla ilgi duyulmasına yol açıyor mu?

Sara Loncka: Kültürümüzde parlayan zırhlı şövalyeye, gelip günü kurtaran tek kişiye ve kahramanın yolculuğuna büyük bir hayranlık var. Bu yüzden ekiplerin ve şirketlerin yapması gereken bir değişim olmasının yanı sıra zihinsel olarak değerlendirmemiz gereken zor bir dönüşüm de söz konusu.

Kolektif zekâ, uzmanların bir odaya gelip kendi uzmanlıklarını sunmasından farklıdır. Pazarlama, ürün ve operasyon yöneticileri bir araya gelip birbirlerinin deneyimlerinden nasıl yararlanabileceklerini düşünür. Kolektif zekâ ise bu konuşmalardan doğan sürtüşmeye dayanır ve ideal olarak, o grup olmadan var olamayacak bir bakış açısı üretir.

Ayrıca farklı hiyerarşik düzeyleri de sürece dâhil eder. Uzmanlık ve deneyim elbette yararlı olabilir, ancak sahada veya organizasyonun orta kademelerinde bulunan kişilerin bakış açısına da ihtiyacımız vardır.

Transform’da ön saflardaki çalışanların deneyimlerini ve bakış açılarını üst yönetime aktarmasının öneminden söz eden bir panel vardı. Üst yönetimin haritası, işi sahada yapanların haritasından çoğu zaman çok farklıdır. Bu bakış açılarını konuşmaya dâhil etmek gerçekten yararlıdır.

David Rice: Son zamanlarda ön saflardaki çalışanlara ve onların deneyimlerinden öğrenmeye büyük önem verildiğini duyuyorum. On yıllar boyunca bireysel performansı ve parlaklığı optimize ettik. Ancak mevcut dönem, bireysel parlaklığın ve bizi vaat edilen topraklara götürecek tek lider fikrinin sınırlarını ortaya koyuyor.

Artık hiçbir kişi bunu gerçekten yapacak kadar bağlamı elinde tutamaz. Asıl avantaj, tüm bunları birlikte ne kadar iyi anlamlandırabildiğimizdir. Bu, çoğu organizasyonun geleneksel olarak ödüllendirdiği ve geliştirmeye çalıştığı becerilerden çok farklı.

Sara Loncka: Ödüllendirme kelimeniz burada çok önemli. Bunun artık yetenek stratejisine ve insanların nasıl ödüllendirildiğine yansıması gerekiyor. Bireysel katkı sağlayanlar olarak mükemmel olmak yerine bir ekibe katkı sunmak neye benzer? Ekip başarısını nasıl farklı ölçersiniz?

Son yirmi yılda birçok kuruluş bu tür yetenekleri çekme ve elde tutma yaklaşımını mükemmelleştirdi: rekabetçi ücret, güçlü kültür, ayrıcalıklar ve kariyer basamakları. Bu yaklaşım bireysel olarak mükemmel insanları çekiyordu ve uzun süre işe yaradı.

Sonra COVID ve uzaktan çalışma, yapay zekâ ve kuşaksal değişim yaşandı. Mevcut yeteneklerin ihtiyaçlarını desteklemesi beklenen bir oyun kitabı oluşturduk, ancak üç büyük olay meydana geldi. Artık şekli tamamen değişmiş bir sorunu çözmeye çalıştığımız için bu oyun kitabının yeniden değerlendirilmesi ve oluşturulması gerekiyor.

David Rice: Bunu dinleyen ve süreksizlik anında olduğumuzu kabul eden bir liderseniz, yapmayı bırakmanız gereken ilk şey ve farklı yapmaya başlamanız gereken ilk şey nedir?

Sara Loncka: İlk olarak sürtüşmeyi açıklayıp geçmeyi ve mazeret üretmeyi bırakın. Bu farklı ve gerçekten zorlayıcı bir dönemdir; bunu kabul edin.

Ardından, içinde bulunduğunuz organizasyona göre, işletmenizin, ekibinizin ve bu zorluğa yaklaşımınızın işleyişinde hangi varsayımlara dayandığınızı düşünün. Kendinizle bu konuda ne sıklıkla konuşuyorsunuz? Ekibinizin de kendi içinde ve birbirleriyle bu konuşmaları yapmasını ne sıklıkla sağlıyorsunuz?

Liderlerin çoğu rahatsızlığı azaltmak, netlik sağlamak veya zorlukları açıklayıp geçmek ister. Ancak bu tehlikelidir. Bu dürtüye direnin. Gerilimi ve rahatsızlığı adlandırın; bunun farklı bir dönem olduğunu açıkça söyleyin. Sonra işimize farklı yaklaşsaydık bunun neye benzeyeceğiyle ilgili konuşmaları başlatın.

David Rice: Kesinlik fikrini bırakmak büyük bir değişim. Liderlerin, örneğin öğrenme ve gelişim alanında, mevcut iş modelini bırakıp “Bunu deneyip ne olacağını görelim” demek zorunda kaldığını görüyorum.

Korkutucu. Ancak hepimizin bunu aynı anda yaşadığını bilmek rahatlatıcı olabilir. Eski varsayımları yeni bir yaklaşıma katman olarak ekleme zamanı değil. Birkaç seçeneği aynı anda denemeli ve ne olacağını görmeliyiz. İşletme okullarında bunların çoğunu öğretmiyorlar.

Sara Loncka: Daha önce sözünü ettiğiniz topluluk kavramı burada da geçerli. İnsan ve yetenek alanında çalışanlar, başkalarıyla ilgilenmek ve organizasyonlarındaki bireyleri düşünmek için çok zaman harcar. Kendileriyle ilgilenmeye ve aynı zorlukları yaşayan insanlarla bağlantı kurmaya da ihtiyaçları vardır.

İnsan liderlerinin son altı yılda, COVID’den yapay zekâya ve kuşaklar arası farklılıklara kadar ne kadar çok konuyla uğraştığını düşünün. Bu yeni dünyada yol alan tek kişinin biz olmadığımızı fark etmek önemli. Ardından bağlantı kurabileceğimiz grupları ve ulaşabileceğimiz insanları bulmalıyız.

David Rice: Liderlik yeterlilik modellerimiz uzun süre tekil lider çerçevesi üzerine kuruldu. Ancak öğrenme ve gelişim sektörünün, yalnızca programları değil, tüm çerçeveleri ve yeterlilikleri yeniden düşünmesi gerekiyor.

Sara Loncka: Aynı zamanda bunların yerine ne koyacağımızı da bilmemiz gerekiyor. Sağlam bir zemine basıp bunu haritalandıramıyoruz.

David Rice: Giriş seviyesindeki çalışanları başarıya hazırlama biçimimizi ve rollerin neye benzediğini de farklı düşünmeliyiz. Çıraklık modeli, insanlara eğitim alırken çalışmayı ve farklı işlevlerde öğrenmeyi sağlayabilir. Bu, bir sonraki dönemde etkili olacak T biçimli veya M biçimli profesyoneller oluşturmanın yollarından biri olabilir.

Sara Loncka: Şirketimizin kökleri çıraklık modellerine dayanıyor. Yaparak öğrenmeye de güçlü biçimde inanıyoruz. Büyük bir çıraklık programını entegre etmek birçok şirket için yapısal olarak zor olabilir. Bu nedenle daha küçük bir şey önerebilirim.

İnsanların günlük işlerinden çıkarak başka departmanlarla çalışmalarını sağlayan, kendi projelerini tasarlayabilecekleri öğrenme deneyimleri oluşturabilirsiniz. Böylece mevcut rollerinde kalırken projelere daha işlevler arası ve deneysel bir bakış açısıyla yaklaşırlar.

Bu, insanları uzun süre günlük işlerinden uzaklaştıramadığımız ancak sorunlara yaklaşım biçimlerinden veya departmanlarındaki yalıtılmış konumlarından çıkarmamız gerektiği durumlarda bir orta yol sağlar.

David Rice: İnsanlar kariyerlerinde ilerledikçe daha da yerleşik hâle geliyor. Hep ödüllendirildikleri şeylerin değer taşıdığına ve kendi değerlerinin orada bulunduğuna zihinsel olarak alışıyorlar. Şimdi ise belki daha uzun süre bunun için ödüllendirilmeyeceklerini düşünüyorlar. Esnekliğin en üstten en alta kadar olması ve bu ortamı yaratmamız gerekiyor.

Sara Loncka: Varsayımlarınıza meydan okuyun demek soyut bir tavsiye olarak kalabilir. Bunu aktif olarak nasıl yapacağınızı bilmeniz gerekir. Örneğin yürüttüğümüz bir programda insanları tamamen kendi bağlamlarının dışına çıkarıyoruz.

Yalnızca rollerini değil, sektörlerini de sorguluyoruz. Bir inovasyon sorunuyla karşı karşıyaysam, diğer sektörlerin inovasyonu nasıl ele aldığını öğrenebilirim. Bildiğimiz bir şey söz konusu olduğunda birçok önyargılı kabulle geliriz. İnsanları bildikleri çerçevenin dışına çıkarıp farklı bir bağlama yerleştirmek, konuya taze bir bakışla bakmalarını sağlar.

Daha önce, seçilmiş görevlere girmek isteyen kişileri yetiştiren tarafsız bir siyasi burs programı yürütmüştüm. Amaç, farklı sektörlere derinlemesine maruz kalmalarını ve yalnızca yaptıkları işin ötesinde sonuçları olan işlevler arası kararlar verebilmelerini sağlamaktı.

Dokuz ay boyunca onları konfor alanlarının dışına çıkarıp çeşitli sektörlere götürdük ve suyun musluğuma nasıl ulaştığı gibi sistemleri inceledik. Düşünce, yaşam ve iş alanında bir hamster çarkında dönüyoruz. İnsanların durup “Buraya nasıl geldim?” veya “Suyun musluğuma ulaşması nasıl oluyor?” diye düşünmesini sağlayacak küçük aralıkları bilinçli olarak nasıl oluşturabiliriz?

David Rice: Gündelik şeylerin tasarımıyla ilgili bir kitap olan The Design of Everyday Things’i düşündüm. Kapının nasıl tasarlandığına veya musluğun mekanik düzeyde nasıl çalıştığına gerçekten dikkat etmek gerekiyor.

Liderlerin bazı tasarım ilkelerini anlaması gerekiyor; çünkü bu ilkeleri anlamadan geleceğin çalışma hayatını yeniden tasarlayamazsınız. Her şey çok hızlı değişiyor, ama sürecin kolunu bir ölçüde elinizde tutmanız önemli.

Sara Loncka: Yakında ilk çocuğumu dünyaya getireceğim. İnsanlar en çok neyi beklediğimi sorduğunda, dünyayı farklı bir biçimde görmeye zorlanacağım için heyecanlı olduğumu söylüyorum.

Hayatta bizi dünyayı farklı görmeye gerçekten zorlayan çok az deneyim var. Bunu yalnızca zihinsel olarak kavramsallaştırmak zor. Bazen derin bir seyahat deneyimi, yıkıcı bir olay, bir çocuğun doğumu, yeni bir ilişki veya taşınma gerekir.

Bu nedenle konfor ve bilgi alanlarımızdan çıkaran, bizi farklı düşünmeye zorlayan deneyimleri ve tasarımı hayatımıza nasıl yeniden dâhil edebileceğimizi düşünmeliyiz. Hakkında farklı düşündüğümüz şey önemli olmasa bile, bunu yapma pratiği başlı başına önemlidir.

David Rice: Sara, bugün programa katıldığın için teşekkürler. Seninle konuşmak harikaydı.

Sara Loncka: Ben teşekkür ederim. Çok keyifliydi. Bu konular hakkında her zaman konuşabilirim.

David Rice: Transform’da da görüşmek güzeldi. Bir sonraki etkinlikte görüşmek üzere.

Sara Loncka: Görüşmek üzere David.

David Rice: Sevgili dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Tüm bu içerikler doğrudan gelen kutunuza gelsin.

Bir sonraki buluşmamıza kadar oturun ve tasarımın temellerine geri dönün.