Sır Yok, Sürpriz Yok: 15 Yıldır Her Şeyi Açıkça Paylaşan Bir Şirketin İçinden

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Mel Price: Her şey açıkça ortada ve bu nedenle şu soruya dair net bir anlayış var: Bu kişi neden diğer kişiden daha fazla kazanıyor? Maaş basamağında kendimi o seviyeye getirmek için ne yapabilirim? Ulaşmam gereken hedefler neler? Bunlar çalışma arkadaşlarımın hedeflerinden nasıl farklı? Ve birbirimizin güçlü yönlerine nasıl saygı gösterebiliriz?

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Mel Price. Kendisi Work Program Architects’in CEO’su. Ücretlendirme bağlamında radikal şeffaflık hakkında konuşacağız.

Mel, hoş geldin!

Mel Price: David, beni bu programa davet ettiğin için çok teşekkür ederim.

David Rice: Harika. Programın geri kalanı için Work Program Architects’e WPA diyeceğim, uygunsa.

Mel Price: Biz de böyle diyoruz.

David Rice: Mükemmel. WPA’yı ilk günden itibaren açık defter ve tam maaş şeffaflığıyla kurdunuz. Bu karara ne ilham verdi ve ilk deneyimleriniz, hem bir iş hem de kültürel strateji olarak şeffaflığa yönelik uzun vadeli bağlılığınızı nasıl şekillendirdi?

Mel Price: Kesinlikle. Hepimiz iyi ve kötü deneyimlerimiz tarafından şekillendiriliyoruz. Ben de daha önce çok sayıda harika mimarlık işinde çalışma şansına sahip oldum. Beni gerçekten rahatsız eden bir konu vardı: Mimarlar uzun ve zorlu saatler çalışıyor, yoğun bir tempoda çalışıyoruz ve bu doğal yoğunluk, uzun saatler çalıştığınızda her şeye yansıyor.

Birkaç ay ya da birkaç yıl geçtikten, uzun geceler yaşandıktan sonra insanlar ücretlendirme hakkında konuşmaya başlıyor ve çalışma arkadaşınızın ne kadar kazandığını öğreniyorsunuz. Bunun da sosyal sonuçları oluyor. Birinin neden diğerinden daha fazla kazandığını anlamaya yarayacak hiçbir bağlam olmadığında her türlü düşünce ve duygu ortaya çıkıyor.

Bunun şirketin sosyal dokusunu parçalamaya başladığını gördüm. Ortağım ve ben WPA’yı kurduğumuzda, bütün bunları ortadan kaldırabileceğimiz bir şirket tasarlayabilir miyiz diye düşündük. Maaşları, tüm ücretlendirmeyi ve şirketin bütün finansal durumunu tamamen açık defter haline getirebilir miydik?

Bunu birlikte yapmaya karar verdik ve artık tamamen açık defter sistemiyle bir şirketin nasıl yönetileceğine dair yaklaşık 15 yıllık veriye sahibiz.

David Rice: İlginç, çünkü birçok lider şeffaflığın özellikle yönetici ücretleri ve geçmişten gelen ücret farklılıkları konusunda gerilim veya tepkiye yol açacağından endişe ediyor.

Bu nedenle merak ediyorum: CEO’larla bu konu hakkında konuşurken en sık duyduğunuz korkular neler ve onların tereddütten uygulamaya geçmesine nasıl yardımcı oluyorsunuz?

Mel Price: Kesinlikle. Aslında sürekli tuttuğum bir liste var. Bu korku listelerini toplamayı seviyorum. Her zaman duyduğum ilk şey şu: Birisi maafıyla aynı fikirde olmazsa ya da çalışma arkadaşının kendisinden daha fazla kazandığını öğrenip üzülürse ne olacak?

Ya ücret farkının cinsiyet veya ırkla bağlantılı olduğu ortaya çıkarsa? Bu da yaygın bir endişe. Tam finansal şeffaflık söz konusu olduğunda sık sık şunu duyuyorum: Ya kötü bir iş kararı gün yüzüne çıkarsa? En çok duyduğumuz soru ise şu: Şirket çalışanları, sahiplerin neden daha fazla para kazanması gerektiğini gerçekten anlayabilir mi?

Listenin en üstüne çıkan üç konu bunlar. Bu süreç hakkında konuşmak için ülkenin her yerine gittim, çünkü buna çok inanıyorum. İlk birkaç yıl finansal şeffaflık hakkında konuşurken kalabalıklar tarafından yuhalandığım bile oldu. Ancak karşılığında sorduğum sorular şunlardı: Bunun şirket kültürüne etkisi nedir?

Bu işi kurmak ya da yönetmek için çok çalıştınız. Bunun etkisi ne oluyor? İnsanlar ücret farklılıklarını öğrendiğinde ve bunun ne kadar enerjinin verimsiz tartışmalarda harcanmasına yol açtığını, oysa bu enerjinin gerçekten iyi işler yapmaya ayrılabileceğini anlamadığında ne oluyor? Ayrıca sektörümüzde, tasarım sektöründe, işletme ve finans hakkında çok fazla eğitim yok.

Okulda işletme ve finans eğitimi almamış yetenekli insanlar bu konular hakkında konuşmazsa, tasarım süresi ve para arasında kurulması gereken bağlantıları nasıl kuracaklar? Ben yalnızca kendi deneyimimden söz edebilirim ama bu Açık Defter politikasının ve yaklaşımının çok fazla avantajı olduğunu ve şirket için gerçek finansal faydalar sağladığını düşünüyorum.

David Rice: Evet, seni anlıyorum. Ben medya sektöründe çalışıyorum ve evet, işletme ve finans müfredatın bir parçası değildi.

Mel Price: İnsan bunları ilerledikçe, deneyerek öğreniyor.

David Rice: Bu konuşmadan önce konuştuğumuzda bana şeffaflığın finansal okuryazarlığı ve iş düşüncesini öğretmenin bir yolu olduğunu söylemiştin. Bunu biraz açıklar mısın? Bu uygulamada nasıl hayata geçiyor ve çalışanlar arasında güven ile sahiplenme duygusu oluşturmak açısından neden kritik?

Mel Price: Kesinlikle. Genellikle mimarlardan oluşan kitlelere konuşuyorum. Bu nedenle bu soruyu yanıtlamak için mimarlık işinin nasıl yürüdüğünü ve finansal okuryazarlığın neden bu kadar kritik olduğunu açıklamak istiyorum. İnsanlar genellikle filmlerde gördükleri mimarları düşünüyor. Güzel tasarım çalışmaları yapıyorlar, inşaat alanını ziyaret ediyorlar.

Ancak gerçek şu ki bir projenin finansmanını yönetme açısından besin zincirinin en üstündeyiz. Bir işveren bizi işe alıyor. Büyük projelerimizde projedeki her mühendisi biz işe alıyoruz. Bu projelerde yüzden fazla kişiden oluşan ekiplerimiz oluyor. Bizim görevimiz yalnızca tasarım ve inşaat bütçelerini değil, bazen işverenin genel bütçesini de yönetmek.

Dolayısıyla kârlılık açısından kendi ekibimizi yönetiyoruz. Bazen onlarca mühendisi kontrol ediyor ve proje bütçesini bir bütün olarak yönetiyoruz. Artık bunun çizim, tasarım ve üç boyutlu modellemeden çok daha fazlası olduğunu anlayabilirsiniz. WPA’da da gerçekten uzun bir pist inşa etmek olarak gördüğümüz bir sistem tasarladık.

Büyük kararlar alma pratiği yapabileceğimiz pek çok alan var. Bunların hepsi finansı bütünsel olarak anlamaya katkı sağlıyor. Bu süreç, projeler kapıdan girdiği ilk gün başlıyor. Özellikle 2025’te çalışanlar kontrol sahibi olmak ve karar alma sürecinde söz sahibi olmak istiyor. Burada bir proje kapıdan girdiğinde, birisi projeyi üstlenmemiz için sunum yapıyor ve şirket genelinde oylama yapıyoruz. Çoğunluk oyu kazanıyor.

Sunum iyiyse ve değerlerimizle uyumlu olduğuna inanıyorsak projeyi üstleniyoruz. Uyumlu değilse teşekkür edip hayır diyoruz. Uygulamadaki ilk adım bu. İkinci bölüm ise çalışanları, sözleşmeleri imzalayan, danışmanları işe alan ve para akışını gerçekten kontrol eden kişiler olmaları için güçlendirmekle ilgili. Çünkü insanları projeleri zamanında teslim etmeleri için teşvik etmenin yolu bu.

Çalışanlarımız mühendislerini seçiyor. Birlikte çalışacakları ekipleri seçiyor, teklifleri ve sözleşmeleri imzalıyorlar. Böylece insanlar iyi iletişim ve ilişkiler geliştirdikleri kişilerle çalışabiliyor. Büyük kararlar alma pratiğinin bir sonraki adımı işe alım.

Her iş ve her işe alım için değişen bir komitemiz var. Yeni işe alınacak kişiyle doğrudan çalışacak kişiler işe alım sürecine liderlik ediyor. Tüm bu uygulama adımları atıldıktan sonra insanlar zam ve prim komitemizde dönüşümlü olarak görev almaya başlıyor.

İşin ilginçleştiği yer burası, çünkü çalışma arkadaşlarının yıl içindeki performansı, nereye doğru ilerlediklerini ve zamlarla primler için bütçelerin nasıl belirleneceğini tamamen açık biçimde konuşuyoruz. Bu, çalışan performansı ile şirket performansı ve insanların nasıl yükseldiği arasındaki bağlantıyı kurmaya başlıyor.

Son bölüm ise bütün bu adımlarla herkesin sahip olmak için gerekli becerileri öğrenmesini sağlayacak araçlara sahip olduğunu görmeniz. Sahiplik, bulmacanın son parçası. Sahiplik toplantımıza geldiğimizde, şirkette yeni uygulamaları hayata geçirmek için üçte iki oy gerekiyor. Yani atılması gereken çok sayıda adım var.

David Rice: Çok ilginç bir yaklaşım. Yalnızca etkileşimli değil; bazı konuşmaların zaman zaman biraz hararetli hale geldiğini tahmin edebiliyorum, değil mi?

Mel Price: Kesinlikle. Ancak her şey açıkça ortada ve bu nedenle şu soruya dair net bir anlayış var: Bu kişi neden diğer kişiden daha fazla kazanıyor?

Maaş basamağında kendimi o seviyeye getirmek için ne yapabilirim? Ulaşmam gereken hedefler neler? Bunlar çalışma arkadaşlarımın hedeflerinden nasıl farklı? Ve birbirimizin güçlü yönlerine nasıl saygı gösterebiliriz?

David Rice: Birisi Shelly’nin maaşının haklılığını sorguluyorsa, bütün cevap burada. Buna birlikte karar verdik.

Mel Price: Aynen öyle. Herkes dönüşümlü olarak görev alıyor. Bir yıl komitede yer alıyorsunuz. Bunun tamamen nesnel olamayacağını biliyorsunuz; doğası gereği öznel. Teori şu: Her yıl dönüşümlü olarak görev alırsak herkesin o komitede hizmet etme fırsatı olur, adalet zaman içinde dengelenir ve mümkün olduğunca nesnel hale geliriz.

David Rice: Ücret şeffaflığı bazen ücret farklılıklarını ortaya çıkarabiliyor ve bunlar cinsiyet, ırk, kıdem gibi unsurlarla bağlantılı olabiliyor. Farklı kuruluşların farklı uygulamaları var; özellikle de uzun süre çok farklı bir uygulamayı sürdürdükten sonra bunu hayata geçiriyorlarsa.

Böyle bir durum yaşanabilir. Bu eşitsizlikler ortaya çıktığında kuruluşların nasıl karşılık vermesini öneriyorsun? Geçmişte bunları düzeltmeye veya güveni korumaya nasıl yaklaştın?

Mel Price: Zor olan şu: Yalnızca kendi deneyimimden söz edebilirim ve bizim şirketimiz kurulduğundan beri açık defter sistemiyle çalışıyor.

David Rice: Doğru.

Mel Price: Ama biliyorsun, bu sistem çok sayıda konuşmanın önünü açtı. Kapalı kapılar ardında hiçbir şey yok. Şunu söyleyebilirim: Bunun şirketleri daha fazla liyakat ve performans temelli bir sisteme yönelttiğine inanıyorum. Defterleri 60 yılı aşkın süre kapalı kalan ve ardından bunu denemeye karar veren şirketlerle konuştum. Elbette cinsiyet ve ırka dayalı ücret farklılıkları ortaya çıktı.

Sonra bunlarla ilgilenmek için proaktif adımlar attılar. Ancak şirketlerin ücretlendirme sistemlerinde bir tür önyargıya doğru eğilme veya önyargıyla ilişkilendirilme ya da önyargılı olmakla suçlanma korkusuyla aşırı telafi etme ihtimali olduğunu düşünüyorum. Bunun sonucunda herkes liyakat ve performansa dayalı ücretlendirme hakkında dürüst konuşmaların yapılabileceği bir noktaya geliyor.

Şirketteki herkes tam olarak nerede durduğunu ve olmak istediği bir sonraki noktaya nasıl ulaşabileceğini biliyor.

David Rice: Konuşurken herkesin ihtiyaçlarının karşılandığını bilmenin günlük işten bir kaygı katmanını kaldırdığını söylüyordun. Bence bu çok doğru ve herkesin ulaşmak isteyeceği bir şey, ancak her zaman böyle olmuyor.

Merak ediyorum, bu netlik özellikle yüksek riskli veya yaratıcı çalışma ortamlarında ekip iş birliğini ve karar alma süreçlerini nasıl geliştirdi? Projeleri teslim etmekten, üç boyutlu modellemeden ve bunlara benzer işlerden söz ettin. Bunun o ortamda nasıl hayata geçtiğini merak ediyorum.

Mel Price: Bence herkes oldukça hızlı biçimde, her kişinin kendi özel rolünde nasıl performans göstermesi gerektiğini ve gösterdiğini öğreniyor. Ücretlendirme sistemimizi uygulama biçimimizin güzel yanı, Amerikan Mimarlar Enstitüsü’nün yayımladığı verilerden yararlanmamız. Enstitü iki yılda bir ücretlendirme raporu yayımlıyor.

Bu rapor ülkenin dört bir yanındaki şirketlerden toplanıyor ve büyük, orta ve küçük şirketlerin yanı sıra ülkenin farklı bölgelerine göre ayrıştırılıyor. Bizimki gibi küçük bir şirket için karma rolleri rapora dahil edebiliyoruz. Bir kişi kıdemli mimar olabilir ama aynı zamanda sürdürülebilirlik alanında özel bir rolde de görev yapabilir.

Farklı maaşları bir araya getirip o kişinin o yıl rolünü ne oranda yerine getirmesi gerektiği üzerinde çalışabiliyoruz. Bunu, kişinin nerede olması gerektiği ve hedeflerine nasıl ulaşabileceği çok net olacak şekilde uyarlıyoruz. İnsanların şirkette yükselmesini sağlayan bir yöntem bu. Tüm bu bilgi katmanlarına sahip olmak ve her şeyi bu kadar netleştirmek, bence bu kaygı ve tartışma katmanını ortadan kaldırıyor.

Eskiden eski ofislerde su sebilinin başında yapılan konuşmalar, şu kişinin neden bu kadar kazandığı sorusuna odaklanırdı. Biz ise bir sonraki hedefe ulaştığında o kişiyi alkışlamaya geçiyoruz. Bunun sonucunda çalışanların birbirlerini desteklediğini, birbirlerinin hedeflerini bildiklerini ve hedeflerine ulaştıklarında onları kutladıklarını görüyoruz.

Bunun tersine, biri hedeflerine ulaşmadığında da bunu dile getiriyorlar ve konuyu doğrudan ele alma fırsatı buluyoruz.

David Rice: Ücret şeffaflığı söz konusu olduğunda birçok şirketin bu yönde ilerlediğini düşünüyorum, çünkü bu konuda yasal düzenlemeler görmeye başladık. Bir miktar hukuki baskı var.

Buna ek olarak, Z kuşağı ve milenyum kuşağının da bu beklentiyi şekillendirdiğini söyleyebilirim. Bunun yukarıdan aşağıya mı yoksa aşağıdan yukarıya mı gerçekleşen bir değişim olduğundan tam emin değilim. Ancak merak ediyorum, İK liderleri bu değişimin yalnızca yasalara uyumdan ibaret olmak yerine şirket değerlerine gerçekten dayanmasını nasıl sağlayabilir?

Bunu yaptıklarında sonuçlar nasıl farklılaşıyor?

Mel Price: Bence ikisi de etkili. Değişimin yönünü sordun; bence hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya ilerliyor. Ancak etkileri farklı. Yukarıdan aşağıya, yani birçok şirketin ücret aralıklarını yayımlamasına neden olan yasal düzenlemeler, süreci hızlandırdı ve bunun için minnettarım.

Ancak aşağıdan yukarıya gerçekleşen değişimin daha kalıcı etkileri olduğunu düşünüyorum. Z kuşağı ve milenyum kuşağından oluşan çalışanlarımıza gerçekten teşekkür etmeliyim, çünkü bunu yüzde 100 oranında onlar yönlendiriyor. Bunun şirketlerimiz için her türlü olumlu sonucu olduğunu düşünüyorum. Dolayısıyla fark şu:

Bu sistemi manipüle etmenin her zaman bir yolu vardır. Sadece yasal düzenlemelere uyuyorsak, özellikle yönetici ücretlerinin önemli bir bölümünün ücret aralıklarının ve gerçekten şeffaf olan unsurların dışına çıkarılması söz konusu olabilir. Bu da büyük bir fırsatın kaçırılması demektir, çünkü burada asıl konuşulması gereken konu performansa dayalı ücretlendirmedir.

Daha genç çalışanlar, yöneticilerin farklı hedeflere ulaşmaları karşılığında neden ücretlendirildiğini anlama fırsatını kaçırıyor. Bu nedenle çağın önünde kalmak için felsefemiz, her şeyi açıkça ortaya koymak, şeffaflığı sonuna kadar uygulamak ve bunun faydalarını görmek.

David Rice: İleriye baktığımızda radikal şeffaflığın nasıl evrileceğini düşünüyorsun?

Çünkü şu anda liderlere sürekli olarak şeffaf ve dürüst olmaları gerektiğini söylüyorum. Güven çok düşük. İnsanların liderlere büyük bir inançla bakmadığı bir dönemdeyiz. Sence bu yaklaşım nasıl gelişecek? Özellikle daha fazla şirket dağıtık liderliği veya çalışan sahipliğini araştırırken ne olacak?

Çalışma yerlerinde güvenin gelecek nesli sana nasıl görünüyor?

Mel Price: Güvenin tüm zamanların en düşük seviyesinde olmasından kurtulabileceğimizi umuyorum. Bunu sektörümüzün her yerinde görüyorum ve çalışanlarımızın güvenini gerçekten kazanmak için bu kadar çok çalışmamızın nedeninin bu olduğunu düşünüyorum. Buna şirketler mi neden oluyor, yoksa bu yalnızca dünyanın mevcut durumu mu bilmiyorum; ancak gençlerin üzerinde çok sayıda ek baskı var.

Bu nedenle birkaç şey daha yapabileceğimizi umuyorum. Daha fazla şirket ücret şeffaflığına veya genel olarak finansal şeffaflığa geçtikçe, performansa dayalı ücretlendirmeyi açıkça yayımlanmış ücretlendirme felsefemizle daha da geliştirebiliriz. Bizim gibi büyük şirketlerle büyük işler için rekabet edebilen küçük bir şirket açısından bu şu anlama geliyor: Ülkenin en iyi yeteneklerini işe alabilmemiz gerekiyor. Bunun için ücretlendirme felsefemiz, tüm şirketlere ait verileri referans alacak.

Buraya gelen herkes, hatta mülakata katılan adaylar bile aradığımız ücret aralıklarını bilecek. Potansiyel bir çalışana elektronik tablomuzu gösterip bu şirketteki herkesin ne kadar kazandığını açıkladığımızda, bunun genel ücretlendirme felsefemiz ve yürüttüğümüz çalışmalar içindeki yerini görecekler.

Deneyeceğimiz bir sonraki şey ücretlendirme puan kartları. Daha fazla performans teşviki belirlemeye ve her kişinin puan kartını her yıl yayımlamaya başlayacağız. Bu da ek bir katman oluşturacak. Bunu yaparak daha fazla güven kazanabileceğimizi ve daha fazla işletme becerisi öğretebileceğimizi umuyorum.

Bazı insanlara yükselmenin ve ekonomik olarak daha fazla ilerlemenin bir yolu olduğunu, insanların işlerinde daha uzun süre kalacağını ve burada insanlara şirketimize yatırım yapmaları ve sahip olmaları için gereken güveni kazandırmak üzere çalışırken bunun mümkün olduğunu göstereceğiz. Umudumuz, önemseyen insanların kalması.

Yatırım yapmaya devam etmeleri, öğrenmeyi sürdürmeleri ve her zaman gelişim fırsatı olduğunu görmeleri.

David Rice: Buna bayıldım. Bu dönemden kurtulacağımıza gerçekten inanıyorum, ancak bunun için uygulamalarda ve politikalarda bazı değişiklikler gerekecek. Bunlar da şöyle şeyler olacak: Ne yapıyorsun?

Mel Price: Bu büyük deneyin nasıl sonuçlanacağını göreceğiz. 15 yıldır işe yarıyor. Çalışanlarımız bunu seviyor, bir kaygı katmanını ortadan kaldırıyor ve hepimizin birlikte ilerleyip daha iyi olmamıza yardımcı oluyor.

David Rice: Harika. Gitmeden önce yapmamız gereken birkaç şey var. Öncelikle insanlara seninle nereden iletişim kurabileceklerini, deneyin nasıl ilerlediğini ve her şeyin nasıl şekillendiğini nereden öğrenebileceklerini anlatmak için sana bir fırsat vermek istiyorum.

Mel Price: Elbette. Beni LinkedIn’de yalnızca Mel Price adını aratarak bulabilirsiniz. Görsel içerikleri takip etmek isterseniz bizi Instagram’da wpa_norfolk hesabında bulabilirsiniz. Web sitemize de wparch.com adresinden her zaman göz atabilirsiniz.

David Rice: Peki, her bölümde yaptığımız ikinci şeye geçelim. Küçük bir geleneğimiz var. Bana bir soru sorma fırsatın olacak. Söylemek istediğin her şeyi sorabilirsin. Konuyla ilgili olabilir, olmayabilir de.

Mel Price: Konu dışına çıkacağım. Çalışmalarını takip ediyorum ve uzaktan çalışmanın büyük bir savunucusu olduğunu biliyorum. Bizim burada hibrit bir çalışma ortamımız var. Bana bir tavsiye ver. Ekibim için hibrit çalışmayı daha iyi hale getirmek için yapmam gereken tek şey ne?

David Rice: Bence en önemli konu, sürekli duyduğum soru şu: Neden buradayız?

Bugün neden ofise gelmek zorundaydık? Bence günlük faaliyet düzeyine kadar gerçekten bilinçli davranmanız gerekiyor. Örneğin, salı günleri ofise geldiklerinde bu tür bir program tasarlamaya çalışacağız; şunu yapacaksınız, şu toplantıları o zaman gerçekleştireceksiniz demelisiniz.

Bunun konusunda çok bilinçli olmalısınız, çünkü herkes yüz yüze iş birliği ve bağ kurma anlarına ihtiyaç olduğunu söylüyor. Ancak bu anlar içi boş gelirse veya bazı insanlar, örneğin yönetici, ortaya çıkmazsa çalışanlar neden onun burada olması gerekmiyor diye düşünür. En önemli kişi o değil mi?

Şirketler bunun amacını unutmaya başladığında durum böyle oluyor. Uygulama, ticari gayrimenkul alanından en iyi şekilde yararlanmak istedikleri için yapılıyormuş gibi hissettirmeye başlıyor. İnsanlar bu konuda oldukça şüpheci hale geliyor ve sistemi kandırmaya başlıyorlar. Ofiste üç gün bulunmanız isteniyorsa iki gün, iki gün bulunmanız isteniyorsa bir gün geldiğinizi söyleyen bazı veriler gördüm. Gerçekçi olarak durum böyle.

Bunun bir kısmının şirketlerin sistemi yapılandırma biçiminden kaynaklandığını düşünüyorum. İnsanlar ofise gelip bunun belirli bir yapısı olduğunu hissetmiyorsa ve bunlar internet üzerinden yapılabilecek beyaz yakalı işlerse, neden işe gidip gelirken zaman harcıyorum diye düşünüyorlar.

Bence çoğu insanın düşüncesi bu. Hibrit çalışmayı nasıl yapılandırdığınız ve belirli bir zamanda ofiste bulunmanızın amacının ne olduğu konusunda gerçekten bilinçli olmalısınız.

Mel Price: Teşekkür ederim.

David Rice: Ne demek. Bugün programa katıldığın için tekrar teşekkürler. Bunu gerçekten takdir ediyorum.

Mel Price: Teşekkür ederim David. Çok eğlendim, umarım gelecekte tekrar konuşuruz.

David Rice: Kesinlikle.

Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun; bu podcast’i ve birçok başka harika içeriği doğrudan gelen kutunuza alacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar ücretlendirme felsefelerinizi yayımlayın ve ücretler hakkında güzel, açık sözlü konuşmalar başlatın.