Yapay Zekâ Liderliği Nasıl Yeniden Şekillendiriyor (ve Çevikliğin Neden Her Zamankinden Daha Önemli Olduğu)

David Rice: Değerler ve kültür, yüksek baskı anlarında güveni tam olarak nasıl pekiştirir?

David Jones: Yapay zekânın yıkıcı etkisi, rutin, sıradan ve öngörülebilir işlerin tamamını insanların elinden alacak olmasıdır.

David Rice: Liderler neyi farklı yapmalı?

David Jones: Kariyerinizin neredeyse ilk gününden itibaren muhakeme yeteneğinizi göstermek zorunda kalacaksınız; çünkü yapay zekâ botu olduğum için hukuken sorumlu tutulamam.

David Rice: Çoğu kuruluş gerçekten lider eksikliğinden muzdarip değil, öyle değil mi? Asıl sorun, aynı hedef doğrultusunda hareket eden takipçilerin eksikliği. Bunun en büyük nedeni nedir?

David Jones: Liderliğe aşırı odaklanıldığını görüyoruz. Kuruluşumuzun ve performansının %93’ünün diğer insanlara, yani takipçilere bağlı olduğunu unutuyoruz.

David Rice: People Managing People Podcast’e hoş geldiniz — yapay zekâ çağında çalışmayı insani tutmaları için liderlere yardımcı olduğumuz program. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü bölümde David Jones bana katılıyor. Kendisi Mercer Assessments’ın CEO’su ve ortağı; ayrıca insanların nasıl çalıştığını onlarca yıldır inceleyen bir iş gücü piyasası ekonomisti.

Bu sohbette, hızlı değişim çağında liderlik çevikliğinin gerçekte ne anlama geldiğini ele alıyoruz. Gece gökyüzündeki karanlık madde benzetmelerinden yapay zekânın kariyerleri gözlerimizin önünde nasıl yeniden şekillendirdiğine kadar pek çok konuyu konuşuyoruz. David, modern İK liderlerinin üretkenlik, pozitiflik, insanlar ve amaç unsurlarına odaklanması için yeni bir çerçeve paylaşıyor; aynı zamanda takipçiliğin zararına liderliğin aşırı üretilmesini sorguluyor.

Geleneksel kariyer basamaklarındaki sorunları, yetenek değerlendirmelerinin beceri geliştirme için birer GPS sistemine dönüşmek üzere nasıl geliştiğini ve işverenlerin sanayi sonrası iş gücünde eğitimci olarak rollerini neden yeniden düşünmeleri gerektiğini de ele alıyoruz. Konuşacak çok şey var. Öyleyse doğrudan başlayalım.

Pekâlâ David, hoş geldin!

David Jones: Teşekkür ederim David. Podcast’te olmak harika.

David Rice: Kesinlikle. Birleşik Arap Emirlikleri’ndesin, doğru mu?

David Jones: Evet, Dubai’de yaşıyorum.

David Rice: Aslen nerelisin?

David Jones: Birleşik Krallık’tanım; Batı Ülkesi olarak adlandırılan bir bölgeden.

David Rice: Anladım. Devon ve çevresi.

David Jones: Somerset, Devon. Doğru.

David Rice: Devon’dan BAE’ye geçiş nasıl oldu?

David Jones: İlginçti. Burada neredeyse 30 yıldır yaşadığım için muhtemelen unuttum. Ancak Dubai’nin harika yanı, çok kültürlü bir yer olması. İnsanlarda doğal bir merak, yemeklerin ve kültürlerin doğal bir karışımı var; bu nedenle her zaman ilgi çekici bir yer.

Birçok katmanı var. Dubai’yi daha önce ziyaret ettiyseniz bazılarını görmüşsünüzdür; fakat her zaman keşfedilecek yeni bir şey vardır ve bu şey bazen şaşırtıcı olabilir.

David Rice: İlginç. 30 yıl içinde Dubai’nin çok değiştiğini görmüşsündür.

David Jones: Evet. Muazzam ölçüde.

David Rice: O hâlde sohbetimizin çerçevesini çizmek için önce şunu sormak istiyorum: Liderlik çevikliğinden söz ediyoruz. Modern İK liderliği bağlamında çeviklik nasıl görünür ve şu anda yükselişini ne tetikliyor?

David Jones: Bana göre çevikliğin, çelişki değilse, muhtemelen dört temel dayanağı var. Bir birey veya kuruluş olarak bu unsurlardan bazılarını çok net biçimde görebilirseniz, bunların etrafında çevik olmanız kolaylaşır.

Tıpkı tai chi veya yoga yaparken olduğu gibi, güçlü bir merkeze ihtiyacınız vardır; ardından çevikliği bunun etrafında geliştirebilirsiniz. Bir kuruluş olarak, İK veya insan odaklı bir profesyonelseniz, üretkenliğin bugün ve yarın ne anlama geldiğini anlamanız çok önemli; mutlaka dün ne anlama geldiğini değil.

Benim açımdan üretkenlik, bu akronimdeki ilk P ve gerçekten önemli bir unsur. Bir profesyonel olarak bunu sürekli sorgulamanız gerekir; çünkü üretkenlik müşteri kitlesine, çalışma arkadaşlarınıza, demografik bakış açısına ve daha pek çok farklı etkene göre değişiyor.

Giderek daha fazla insanın nasıl ve nerede çalışmak istediğini önceki nesillerden farklı biçimde seçtiğini görüyoruz. Bu nedenle bir birey ve kuruluş olarak pozitifliğinizi neyin desteklediğini anlamanın diğer önemli unsur olduğunu düşünüyorum. Bunu anlarsanız, üretkenliğiniz ve pozitifliğiniz içinde gelişmenize yardımcı olacak örnekleri, durumları ve koşulları arayabilirsiniz.

Bunun önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun temalarınızdan biri olduğunu biliyorum; ancak bence insanlar üçüncü P, öyle değil mi? Geçmişte bir meslek olarak İK veya insan odaklı profesyoneller, denklemin insanlık tarafına değil, kaynak sağlama tarafına fazla odaklandılar.

Bir adım geri çekilip bu işe felsefi açıdan bakarsanız, özellikle Batı dünyasında son 150 yıldır çalışma biçimimiz bir insan yapısıdır. Bu örgütsel yapıları, süreçleri ve en iyi uygulamaları bir nedenle oluşturduk. Geçmişte bu neden çok açıktı. Bugün de hâlâ açıksa, harika; devam edelim. Ancak bugün veya yarın için mutlaka geçerli değilse, kuruluşlarımızı daha fazla insan odaklı hâle getirmemiz gerekir.

Son olarak, hayatlarımız uzuyorsa ve teknoloji işin rutin yönlerinin çoğunu devralıyorsa, sıklıkla şu soruyu sormaya başlarız: Bunu yapmanın amacı nedir? Bence dört P içinde temelde en önemli olan unsur budur.

Çalışmanın, insan olarak sahip olduğumuz bir ihtiyacı karşılaması gerekir. Bu ihtiyaç nedir? Bunu anlayalım. Bizi nasıl tatmin ediyor? Geniş anlamda bu, toplum yanlısı veya bireyin sağlığını destekleyen bir şey mi? Tüm bunlar çok önemli. Bunları anlarsak gerçekten çok daha çevik olabiliriz.

David Rice: İnsanlık unsurundan söz ettin ve bunun temalarımızdan biri olması nedeniyle sana tamamen katılıyorum. İK’yı süreç yerine insanlık üzerine yeniden merkezleme fikri var. Bunu söylediğimizde neyi kastettiğimizi düşünüyorsun? İK’nın her zaman odaklandığı tutarlılıktan veya uyumluluktan ödün vermeden bunu hayata geçirmek için ne gerekiyor?

David Jones: Gerçekçi olmalıyız. Havacılıkta veya ağır mühendislik gibi bir ortamda çalışıyorsanız, güvenlik ve uyumluluk elbette kritik öneme sahiptir. Bunlar amaç duygunuz ve üretkenliğinizle bağlantılı olmalı; kuruluşunuz, kültürünüz veya birey olarak kişiliğinizle uyum göstermelidir.

Bence insan kaynaklarının süreçlere, politikalara ve uygulamalara yoğun biçimde odaklanmasından, daha becerikli insanlar yaratmaya veya gerçekten harika, zorlayıcı, geliştirici ve tatmin edici iş ya da görev fırsatları sunarak daha becerikli insanların oluşmasını teşvik etmeye geçmeliyiz. Geleneksel insan kaynakları anlayışına yalnızca bu açıdan odaklanmamalıyız.

David Rice: Kesinlikle. Burada yeniden liderliğe odaklanalım. Liderlik çok fazla ilgi görüyor, değil mi? Sürekli onlardan söz ediyoruz. Haberlerde de çoğunlukla onlar yer alıyor. Ancak çoğu kuruluşun lider eksikliğinden değil, aynı doğrultuda hareket eden takipçilerin eksikliğinden muzdarip olduğunu ima ettin.

Bunun en büyük nedeni nedir? Şirketlerin bazen kolektif hesap verebilirlik pahasına bireysel hırsı kutlamaya aşırı odaklanması bunun bir parçası mı?

David Jones: İster ABD’de olun ister genel olarak Batı kültürel geçmişinden geliyor olun, çoğunlukla oldukça bireyciyiz.

Bu biraz kalıp yargı olabilir; ancak arkasında bir gerçeklik temeli olduğunu düşünüyorum. Buna şöyle bakıyorum: Boş zamanlarımda astronomum. Dubai’de yaşıyorum. Kışın, hava yeterince serin olduğunda çölde veya dağlarda kamp yapabilir ve harika bir manzara görebilirsiniz.

Astronomide gerçekten ilginç olan şey — bunun kuruluşlara da uygulanabileceğini düşünüyorum — son birkaç on yılda astronomların bilinen evrenin yaklaşık %3’ünün karanlık maddeden oluştuğunu fark etmeleridir. Bu, gezegenimiz de dâhil olmak üzere tüm kozmosun davranışını belirliyor. Ancak bu konuda neredeyse hiçbir şey bilmiyoruz; çünkü yüzyıllar, hatta binyıllar boyunca astronomide yaptığımız gibi kuruluşlarda da gökyüzündeki parlak ve göz alıcı şeylere odaklanıyoruz.

Ya da dikkat odağını üzerine çekme eğiliminde olan yüksek sesli liderlere odaklanıyoruz. Bunların etrafında türlü takımyıldızlar ve mitler oluşturuyoruz. Unuttuğumuz şey ise kuruluşumuzun ve performansının %93’ünün diğer insanlara, yani takipçilere bağlı olduğu.

Özellikle Dubai gibi çok kültürlü bir yerde çalışırken takipçilik oluşturmak, liderlik oluşturmak kadar önemlidir. Bu ikisinin birleşimi gerçekten kritik. Sorunuzun diğer yönü de çok ilginçti. Geçen hafta Peter Turchin adlı bir adamın kitabını bitirdim.

Kendisi ekoloji eğitimi almış; böcekleri ve popülasyonlarının yükselişini ve düşüşünü incelemiş, ardından siyasal antropolog olmuş. Tarihe binlerce yıl boyunca bakmış ve dünya genelinde ulusların, kabilelerin veya imparatorlukların yükselişini ve düşüşünü öngörebileceğiniz iki faktör olduğunu söylemiş.

Bunlardan biri, “elitlerin aşırı üretimi” olarak adlandırdığı şey. Bu ifadenin bazı kuruluşlardaki liderlik hiyerarşilerine uygulanabileceğini düşünüyorum. Uzun bir kariyer basamağı yaratırsanız, çok yoğun bir hiyerarşi oluşturursanız ve bu unsurlara odaklanırsanız, kuruluş içinde elitlerin aşırı üretimine yol açabilirsiniz.

Bu elitlerin aşırı üretimine kıyasla, “kitlelerin yoksullaşması” adını verdiği başka bir faktörden söz ediyor. Kulağa gerçekten korkunç geliyor; ancak liderlere kıyasla kaynaklara, ödüllere ve çalışanların %93’ünün tanınmasına yeterince odaklanmıyorsanız, kuruluş içinde kültürel bir sorun yaratabilirsiniz.

Bu gerilimler rekabetin arka planını oluşturur ve rakiplerin pazarınızı veya coğrafyanızı ele geçirme olasılığını artırır. İleride yaşanacak sorunları bu şekilde öngörebilirsiniz. Dolayısıyla buna böyle bakmanın başka bir yolu olduğunu düşünüyorum. Evet, tarihsel olarak kuruluşun tepesine çok fazla odaklanıldı.

Mercer Assessments’taki uzmanlık alanım olan yetenek değerlendirmelerinde yaşanan bazı gelişmelerin, yetenek değerlendirmesini ve yetenek gelişimini daha önce mümkün olmayan bir şekilde demokratikleştirmek için teknolojiyi kullanmaya çalıştığını düşünüyorum. Ancak hâlâ kat edilmesi gereken uzun bir yol var.

David Rice: Astronomi benzetmesine bayıldım. Harikaydı. Gece gökyüzünü iyi görebiliyor olmalısın; ancak kitlelerin yoksullaşması ifadesine tamamen katılıyorum. Bu ifadeyi ödünç almam gerekecek; çünkü yalnızca pazarınızı değil, yeteneklerinizi ve çalışanlarınızı da kaybettiğimizi görüyoruz.

İnsanların iş yerinde mutsuz olduğunu gösteren pek çok araştırma yayımlanıyor. Bunun da insanların bir süre sonra ancak belli bir noktaya kadar buna katlanmasına yol açtığını düşünüyorum. Ya başka bir şey arayacaklar ya da yaratıcılıkları ve üretkenlikleri için başka bir çıkış yolu bulacaklar.

Bence bu, bugün sonuçları etkileyen büyük bir faktör. Yeniden üretkenliğe dönersek, bu görüşmeden önce konuşurken bana güven eksikliği ve özgüven eksikliğinin çoğu zaman üretkenliğin önündeki en büyük engeller olduğunu söylemiştin.

Gökyüzündeki parlak ve büyük liderler açısından bakarsak, her iki unsuru da geliştirmek için liderler neyi farklı yapmalı? Değerler ve kültür, yüksek baskı anlarında güveni ve özgüveni tam olarak nasıl pekiştirir?

David Jones: Bunun olumlu ve olumsuz nedenlerle gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum.

Bazı olumsuz nedenlere değindin. Glassdoor’a girip gözetim, izleme veya iş gücünün topluca yoksullaştırılması konusunu muhtemelen yanlış ele alan kuruluşları görebiliriz. Odağı yanlış yere koymuşlar ve insanlara aynı türün üyeleri yerine kaynaklarmış gibi davranmışlar.

Bunu fark etmemiz gerçekten önemli. Olumlu açıdan ve hatta yalnızca teknoloji açısından bakıldığında da önemli. Uzman değilim ve geleceği öngöremem; ancak yapay zekânın yönlendirecek gibi göründüğü ve hâlihazırda yönlendirdiği şeylerden biri, insanların kariyerlerinin genel yapısındaki büyük değişimdir.

Yaşınız kaç bilmiyorum; ancak benim kariyerimde, onlarca yıl boyunca arkadaşlarım ve ailemle birlikte, genel olarak kabul edilen veya beklenen bir yapı vardı. Bir alt düzey pozisyondan başlarsınız, angarya işleri yaparsınız; mavi yakalı veya beyaz yakalı olmanız fark etmez, çok sayıda sıradan, rutin ve emek yoğun iş gerçekleştirirsiniz. Bir kültüre dâhil edilir veya bunu başarabileceğinizi kanıtlamak zorunda kalırsınız.

Bazı mesleklerde bu neredeyse bir yıldırma süreci gibidir. Birkaç on yıl sonra bu süreçte başarılı olur veya hayatta kalırsanız, yavaş yavaş başka insanları yönetmeye, sorumluluk almaya ve daha fazla öncelik belirlemeye başlarsınız. Yetkinlik oluşturmanın iyi bilinen yolu budur.

Ancak aynı zamanda özgüven de inşa edersiniz. “Bu kadar yıllık deneyimim var. Bu durumla daha önce karşılaştım. Muhakeme yeteneği geliştirdim. Bir deneyim portföyü oluşturdum. Artık müşterilerim, çalışma arkadaşlarım ve kuruluşum doğru şeyi yapacağıma güvenebilir” dersiniz.

Yapay zekânın birçok kuruluştaki yıkıcı etkisi — her görev türünde değil, ancak pek çoğunda — rutin, sıradan ve öngörülebilir işlerin tamamını insanların elinden alacak olmasıdır. Bu ne anlama geliyor? İnsanların kariyerlerinin neredeyse ilk gününden itibaren muhakeme yeteneği göstermesi, özgüven sergilemesi, analitik becerilerini kullanabilmesi ve karar verebilmesi gerekecek.

Çünkü otomatik raporlarla karşılaşacaklar. Bu raporlar “Bunu onaylamanız gerekiyor; çünkü ben bir yapay zekâ botuyum ve hukuken sorumlu değilim. Ancak siz insansınız ve maaş alıyorsunuz, dolayısıyla bunu imzalamanız gerekiyor” diyecek.

18 veya 21 yaşındayken kariyerime başlarken bunu yapmaya hazır olur muydum emin değilim; çünkü yetkinlik için herhangi bir dayanağım olmazdı.

Ancak gelecekte aynı derecede önemli olan bir başka unsur da özgüven düzeyi olacak. İnsan kuruluşları veya giderek daha fazla hibrit hâle gelen kuruluşlar olarak bununla başa çıkmanın tek yolunun destekleyici bir kültür oluşturmak olduğunu düşünüyorum. Öğrenme kültürü oluşturmalıyız.

İnsanların güçlü yönlerine, becerilerine ve yetkinliklerine dayalı olarak doğru zamanda doğru düzeyde pozitif bir meydan okuma yaratmalı, bunu gelecekte geliştirebilmelerini ve sürdürebilmelerini sağlamalıyız.

David Rice: Büyüleyici bir dönemden geçiyoruz. Kariyerinizi nasıl inşa edersiniz? Yeni becerileri nasıl kazanırsınız? Açıkçası bunları nasıl sergilersiniz? İş aramaya çıktığınızda bile yaptıklarımızı farklı biçimde paketlememiz ve sergilememiz gereken bir noktaya geliyoruz.

Yetenek gelişimine ve liderlerin işlevler arasında çeviklik oluşturmasına geçmek istiyorum. Daha önce yetenek değerlendirmelerini kariyerler için bir GPS gibi tanımlamıştın. Yapay zekânın insanların çalışma biçimini değiştirdiği bir dünyada, haritanın kendisi sürekli değişiyormuş gibi görünürken insanların yön bulmasına nasıl yardımcı olabiliriz?

David Jones: Dubai’de yaşamayı düşündürdü; çünkü burada harita gerçekten de sürekli değişiyor. Birkaç haftalık iş veya tatil seyahatine çıkıp Dubai’ye döndüğümde, kelimenin tam anlamıyla yeni bir bina veya yeni bir yol yapılmış, bir şey değişmiş oluyor.

Dünyadaki çalışma biçimiyle ilgili uzun süredir sahip olduğumuz ortak ve beklenen yapıların yanı sıra inançları sorgulayacaksak, yönümüzü bulmak için bir GPS’e ihtiyacımız olacak. Şu anda sahip olduğumuz en iyi aracın, daha geniş anlamıyla yetenek değerlendirmeleri olduğunu düşünüyorum.

Yetenek değerlendirmelerini yenilikçi biçimlerde kullanmamız gerekiyor; çünkü geçmişte fazla gizli, fazla pratikten uzak ve iş akışı içinde uygulanabilecek pratik sonraki adımları göstermekten acizdiler. Bu durumu iyileştirmek için atmaya çalıştığımız pek çok adım var.

Esasen bilmeniz gerekenler şunlar: Neyde iyiyim? Ne başarmak istiyorum? Beni ne tatmin ediyor? Çalışma ortamımda hayatta kalmama ve gelişmeme ne yardımcı oluyor? Bunlar değiştikçe — ki giderek daha hızlı değişecekler — insanların gelecekteki çalışmalarında rollerden atomik becerilere doğru artan bir geçiş olacağını düşünüyoruz.

Bu nedenle GPS’in giderek daha hassas olması gerekecek. Size bugün bunu yaptığınızı, standartlaştırılmış bir ölçüte göre nasıl performans gösterdiğinizi ve isterseniz üzerinde geliştirebileceğiniz noktaları söyleyebilmeli. Ayrıca bu becerilerin eşit veya daha büyük bir etki yaratabileceği farklı bir işlevde ilerleyebileceğinizi de gösterebilmeli.

Dolayısıyla daha esnek, iş akışının içinde yer alan ve anlamlı, kişiselleştirilmiş bir avatar gibi çalışan bir yaklaşıma ihtiyaç var. Bu araç kendinizi anlamanıza yardımcı olur ve size aittir. Kuruluşunuza, iş platformu sağlayıcısına, mevcut eğitim kurumunuza veya bunun için ödeme yapan her kimse ona ait değildir.

Bir birey olarak size aittir ve kendinizi anlamanıza, öz farkındalık geliştirmenize ve yine çeviklik temanız doğrultusunda daha hızlı ve daha iyi kararlar almanıza yardımcı olur.

David Rice: İlginç bir dönem. Geleneksel kariyer basamağına, eskiden sahip olduğumuz sözleşmeye dönüp duruyorum. Artık yok, ortadan kayboldu. Peki onun yerini ne alıyor? İnsanları artık 20 yıl boyunca yükselmek zorunda kalmayacakları doğrusal olmayan, beceri öncelikli kariyerlere nasıl hazırlayabiliriz?

David Jones: Bence ilginç olan şu: Ortadan kalkmadı. İnsanların çoğu hâlâ bazı hüküm ve koşulları, iş sözleşmesini veya yasal olarak bağlayıcı bir unsuru imzalamak, kabul etmek ya da onaylamak zorunda.

Temel yapı hâlâ aynı. İşvereniniz — bunun tek bir işveren mi yoksa birden fazla mikro işveren mi olduğu fark etmez — size belirli bir miktar ödeme yapacağını söylüyor. Geleneksel bir çalışan statüsündeyseniz, belirli sayıda saat için zamanınızın belirli bir bölümünü kiralıyor. Ya da belirli miktarda bir iş üretmeniz karşılığında size belirli bir ödeme yapıyor.

Temelde sözleşmeye dayalı düzenleme değişmedi. Bence zorluklardan biri bu. Pek çok hukuki yapı, kurum ve eğitim ortamı, deneyimin aslında önemli ölçüde değiştiğini anlayacak kadar hızlı değişemiyor.

Bunu biraz arkeolojiye benzetiyorum. Temel hâlâ orada; daha önce var olanı temelden ortadan kaldırmadık. Yalnızca üzerine inşa ettik. Farklı nesillerden veya kültürlerden insanların bulunduğu bir iş yerinde bu durum, koşula bağlı olarak ilginç ya da çok zorlayıcı olabilecek farklı beklentileri şekillendirebilir.

Bence diğer unsur, gezinilmesi gereken dar bir yol olması. Kuruluş açısından veya birey açısından bakıldığında, bir yandan karşılıklı beklentilerin olduğu bir düzeni ve psikolojik sözleşmeyi istersiniz. Birbirimize bağlıyız, sizden duygusal emek bekleyeceğiz ve karşılığında size sadakat ya da kariyer adı verilen bu sihirli şeyi vereceğiz.

Bu açıkça ifade edilirse harika olur. Hâlâ bu tür bir düzene sahip pek çok insan var. Ancak bunun daha şeffaf olması gerektiğini düşünüyorum. Çalışmanın rol yerine mikro becerilere daha fazla odaklanması, 1993’te yazılmış bir iş tanımının 2025 veya 2035’te hâlâ geçerli olmasını beklememiz artık sorgulanıyor.

David Rice: Eğitim biçimimize de değinmek istiyorum. Eğitim, özellikle gerçek zamanlı beceri edinimi konusunda geride kalıyor gibi görünüyor. Bu, işverenler açısından ne anlama geliyor? Bu açığı kapatmamıza yardımcı olacak hangi sistem veya araçların devreye girdiğini görüyorsun? İşverenlerin esasen kendileri eğitimci olmasının zamanı geldi mi?

David Jones: Kısa cevap muhtemelen evet. Ancak bunun bundan daha karmaşık olduğunu düşünüyorum. Daha önce sözünü ettiğimiz kurumların veya hukuki çerçevelerin güncel kalacak kadar hızlı değişememesi bunun önemli bir örneği.

Eğitim genel olarak bu değişime ayak uydurmakta gerçekten zorlanıyor. Bu siyah veya beyaz bir konu değil; tüm eğitim için geçerli değil. Ancak genel olarak durum böyle. Geleneksel akademik yeterliliklerin artık amaca uygun olmadığını müşterilerimizden biliyoruz.

“Mezunları işe almak istiyoruz. Evet, istiyoruz. Bu tür bir eğitimi tamamlamış mezunları işe almak istiyoruz. Ancak sertifikaları veya üzerinde çalıştıkları projeler yeterli değil” diyorlar. Çünkü verilen sorular veya ödevler, bugün ya da yarın karşılaştığımız sorunlara göre hazırlanmadı.

Daha çevik ve öncelikleriyle daha ilgili bir şeye ihtiyaçları var. Pek çok birey ve genç de bunu istiyor. Daha anlamlı, daha az didaktik ve müfredat odaklı bir şey arıyorlar. Geleneksel ders kitabı tarzı öğretim yerine deneyimleriyle ilgili gerçek kullanım alanlarına daha fazla odaklanıyorlar.

En fazla esnekliğin mesleki eğitim alanında olduğunu düşünüyorum. Birleşik Krallık’ta buna çıraklık diyoruz. Akademik yolu değil, mesleki yolu seçebilirsiniz. Kültürel olarak muhtemelen aynı kabul edilmese de akademik yeterlilikle eşdeğer biçimde tanınabilir.

Aynı zamanda pratik deneyim kazanırsınız. Giderek daha fazla insan, özellikle teknoloji ve diğer alanlarda mesleki yolu seçiyor. Birkaç yıl önce Birleşik Krallık’ta ilginç bir araştırma yapıldı. 18 yaşındaki bir kişiyi ele alalım: Bir kişi mesleki yeterlilik sağlayan bir çıraklık programında tesisatçı olmak üzere eğitim alıyor, başka bir kişi ise akademik yolu seçip hukuk eğitimi alıyor. Elitlerin aşırı üretiminden söz etmişken, tesisatçının yaşam boyu kazancı avukatınkinden iki katından fazla olabiliyor.

David Rice: Tesisatçılar dünyayı yönetiyor. Bu programda bunu sürekli söylüyorum.

David Jones: Bir sızıntınız varsa kesinlikle öyle.

Bunun bana gösterdiği şey şu: İş gücü piyasası ekonomisti olarak akademik geçmişimle yapmamız gereken, tamamlanması gereken görev ve rollerle insanların becerilerini ve hedeflerini eşleştirmeye çalışmak. Daha verimli olmalıyız. Hisse senedi piyasası veya balık pazarı gibi herhangi bir piyasada olduğu gibi iş gücü piyasası da aynı.

Daha iyi kararlar almanıza yardımcı olmak için gerçekten kaliteli bilgiye ihtiyacınız var. Bu, her piyasada piyasa verimliliğidir ve iş gücü piyasası için de geçerlidir.

David Rice: Çıraklıktan söz etmene bayıldım. Bu podcast’i sunmaya başladığım ilk bölüme kadar gidiyor. Devraldığım ilk bölüm çıraklık hakkındaydı. Burada, ABD’de yeterince kullanılmıyor; buna yeterince değer vermiyoruz. İnsanları iş gücüne kazandırmak, geçimlerini sağlarken öğrenmelerine yardımcı olmak için harika bir yol olduğunu düşünüyorum.

David, bugün programa katıldığın için teşekkür ederim. Güzel bir sohbetti.

David Jones: Teşekkür ederim. Fırsat için sağ ol. Sorular gerçekten düşündürücüydü. Çok keyif aldım.

David Rice: Bitirmeden önce yapmak istediğim birkaç şey var. Öncelikle sana istediğin bir şeyi tanıtma fırsatı vermek istiyorum. İnsanlara seni nerede bulabileceklerini ve yaptıkların hakkında daha fazla bilgiyi nasıl edinebileceklerini anlatabilirsin.

David Jones: Harika, teşekkür ederim. Ben David Jones. Mercer Assessments’ın CEO’su ve ortağıyım. Bize mercerassessments.com adresinden ulaşabilir veya LinkedIn üzerinden benimle iletişime geçebilirsiniz. LinkedIn’de çok sayıda David Jones var; ancak ben iş gücü piyasası ekonomistiyim. Muhtemelen beni bulabilirsiniz.

Sorularınız veya devam etmek istediğiniz konular olursa yardımcı olmaktan mutluluk duyarım.

David Rice: Harika. Her bölümün sonunda imza atmadan önce yaptığımız son şey, konuğumuzun bana bir soru sormasıdır. Sözü sana bırakıyorum. İstediğin herhangi bir şeyi sorabilirsin.

David Jones: Pekâlâ. Önceki podcast’lerinden bazılarına baktığımda, daha önce söylediğimiz gibi çevikliğin senin için gerçek bir odak alanı olduğunu biliyorum.

O hâlde sorum şu: Çeviklik dışında, çevikliği hariç tutarsak, şu anda yaptığın sohbetlerde tekrar eden veya ilgi çekici temalar olarak neleri görüyorsun?

David Rice: Güven en büyük konu. Bunu sürekli duyuyoruz; çünkü insanlar başlangıçta size güvenmiyorsa çevik olmak ve onları farklı yönlere hareket ettirmek zor.

İşten çıkarmalar ve kuruluşlarda yaşanan tüm değişikliklerle birlikte insanların rolleri değişiyor. Çevrelerinde sürekli çok fazla değişim var. Ardından onlardan size güvenmelerini istiyorsunuz; piyasaya baktıklarında ise güvenmemeleri için pek çok neden görüyorlar.

Birçok lider iyi iletişim kuramıyor. Daha büyük bir vizyonu veya kuruluş içinde topluluk duygusunu paylaşmıyorlar. “Bunu yapmanıza yardımcı olacağız” diyemiyorlar. Bu da yapmak istedikleri çeviklik çalışmalarını ve değişim yönetimi çalışmalarını zayıflatıyor; çünkü insanlar buna katılmak istemiyor. Bazen bir çıkmaza girdiklerini hissediyorlar.

Bu yüzden bence en büyük konu güven. 2020’de bu konuda o kadar çok soru aldık ki etkinliklerimize katılanlar “Tamam, güven hakkında yeterince konuştuk” demeye başladı. Son bir yılda bunu uzun uzun konuşuyoruz; çünkü konu sürekli gündeme geliyor.

Değişen yan haklar ortamı da öne çıkan konulardan biri. İnsanların ücretlendirme yapılarını anlamasını ve bunların nasıl iletişim kurulacağını açıklamak giderek daha önemli hâle geliyor. ABD’de veya küresel ekonominin genelinde enflasyonun durumu, yaşam maliyeti ve diğer unsurlar insanların daha fazla para almayı beklemesine neden oluyor.

Ancak bu her zaman mümkün değil. İş dünyası böyle işlemiyor. Ekonominin belirsiz olması ve kârın bazı kuruluşlarda geçen yıl dalgalanması, ücretlendirme veya yan haklarla ilgili kararların neden alındığını anlatma konusunda yeni zorluklar yarattı.

İnsanların başlangıçta üzerinde anlaştığı şeyler değiştiğinde, bütün tabloya bakışları da değişiyor. Benim açımdan öne çıkan temalar bunlar.

David Jones: O hâlde çeviklik, güven ve iletişim.

David Rice: Evet. Bugün programa katıldığın için tekrar teşekkür ederim.

David Jones: Teşekkür ederim David.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin. Bültene kaydolun; podcast’ler, etkinlik davetleri, makaleler ve People Managing People’da yaptığımız her şey doğrudan gelen kutunuza gelsin.

Bir sonraki bölüme kadar yıldızlara odaklanmakla yetinmeyin. Aradaki tüm karanlık maddeyi de hatırlayın.