Yapay Zekâyı Benimsemeden Önce Her Liderin İhtiyaç Duyduğu “Ayna Testi”

David Rice: Hangi rolleri otomatikleştireceğiniz, hangi görevleri ortadan kaldıracağınız ve hangi çalışanlarla yollarınızı ayıracağınız konusunda kararlar alıyorsunuz. Ancak kuruluşunuzda işlerin gerçekte nasıl yapıldığı hakkında hiçbir fikriniz yok. Organizasyon şemasında veya iş tanımlarınızda ne yazdığından söz etmiyorum. Her gün, görev düzeyinde sahada gerçekte neler olduğundan söz ediyorum. Çoğu lider bunu bilmiyor çünkü şimdiye kadar hiç aynayı karşılarına tutmadılar.

Bugünkü konuğumuz Victoria Pelletier. Kendisi, çoğu kuruluşun bu süreci neden tersinden yürüttüğünü anlatacak. Kullanım alanlarıyla yukarıdan aşağıya başlamak yerine, görevleri teşhis ederek, iş akışlarını değiştirerek ve yapay zekâ odaklı organizasyon değişikliklerine karar vermeden önce becerileri değerlendirerek aşağıdan yukarıya doğru ilerlemek gerekiyor.

Sorun şu: Yapay zekâ ilerlerken rolleri aynı hızda yeniden tasarlayamazsınız. Bu mümkün değil. Her yeni model, kimsenin beklemediği yeteneklerle geliyor. Tekrarlı görünen her şeyi de otomatikleştiremezsiniz. Çünkü bazı tekrarlı işler stratejik açıdan kritik olabilir ve insanların sorumluluğunda kalması gerekebilir. Hangilerinin böyle olduğunu ise değer yaratan unsurları anlamadan bilemezsiniz.

Bunun yanında İK hâlâ bir maliyet merkezi olarak görülüyor. Bu nedenle üst yönetim dönüşümden söz ederken, geleceğin iş gücünü tasarlamaya değil, maliyetleri azaltmaya odaklanıyor. Yine de hâlihazırda gerçekleşen bazı ilginç gelişmeler var. Accenture, terfi ve işten ayrılma kararlarını yapay zekâ kullanım düzeylerine göre alıyor.

IBM, yönetici ücretlerini çeşitlilik ölçütlerine bağladı ve daha sonra bu uygulamayı geri çekti. Kuruluşlar ya geleceği şekillendiren ya da zehirli, öngörülmeyen sonuçlar yaratan teşvikleri deniyor. Bu bölümde, iş stratejisiyle başlamanız gerektiğini; ancak görev düzeyindeki gerçekliğe doğru geriye dönük ilerlemeniz gerektiğini ele alacağız.

Gerçekte stratejik olan tekrarlı işleri tamamen otomatikleştirilebilecek işlerden nasıl ayırt edebileceğinizi inceleyeceğiz. Her şeyi otomatikleştirmek yerine şirketinizin üstün olduğu alanı merkeze alarak tasarım yaptığınızda neler olacağını konuşacağız. T biçimli beceri yaklaşımını ve tamamlayıcı becerilerin artık uzmanlaşmadan neden daha önemli olduğunu ele alacağız. İK’nın bir maliyet merkezinden iş yapılarının stratejik tasarımcısına nasıl dönüşebileceğini inceleyeceğiz. Son olarak da sistemler doğru şeyleri ölçse bile zehirli yüksek performans gösteren çalışanların dönüşümünüzü neden yok ettiğini açıklayacağız.

Ben David Rice. Burası People Managing People. Eğer işin gerçekte nasıl yapıldığını anlamadan otomasyon kararları alıyorsanız, bu bölüm umarım nereden başlamanız gerektiğini anlamanıza yardımcı olur. Haydi başlayalım.

Pekâlâ. Victoria, programa hoş geldiniz. Sizi ağırlamak güzel.

Victoria Pelletier: Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Burada olmaktan mutluyum.

David Rice: Elbette. Başlamak istediğim nokta şu: Bu konuşmadan önce görüştüğümüzde, tüm bunların ilk adımını bugün gerçekte hangi işlerin yapıldığına ayna tutmak olarak tanımlamıştınız.

Liderler yapay zekâ odaklı organizasyon değişikliklerine başlamadan önce görevleri, iş akışlarını ve becerileri pratikte nasıl teşhis etmeli?

Victoria Pelletier: Yapay zekâya yaklaşmanın iki yolu var ve çoğu şirket kullanım alanına bakıyor. Bunu yukarıdan aşağıya yaklaşım olarak tanımlayacağım. Ancak yapay zekâyı, özellikle verimlilik kazanımları için kullanmayı düşünen şirketlerin aşağıdan yukarıya bir yapı kurması gerekiyor.

Bunu yapmak için kuruluştaki rollere, daha doğrusu gerçekleştirilen görevlere bakmanız gerekiyor. Bu görevler genellikle iki rolle örtüşüyor ve insan merkezli tasarım ile süreç optimizasyonu uygularken neyin anlamlı olduğunu belirlemeniz gerekiyor. Yapay zekâ aracıları geriye kalan görevler etrafında çalışırken hangi becerilerin ve hangi yeterlilik düzeyinin gerekli olduğunu ortaya koymalısınız. Ardından, ölçeğe ve büyüklüğe bağlı olarak, belirli beceri türlerinde daha yüksek yeterliliğe sahip daha küçük bir çalışan grubuna sahip olabilirsiniz.

Ya da birbirine komşu becerilerin birleşimine dayalı yeni roller oluşturmanız gerekebilir. Bu nedenle çalışma biçimlerinin ve rol profillerinin nasıl tasarlanacağı konusunda ciddi miktarda stratejik planlama ve geliştirme çalışması yapılması gerekiyor.

David Rice: Ayna tutma fikrini seviyorum.

Çünkü liderlerin yalnızca organizasyon şemasında yazanlarla değil, gerçekte yapılan işle yüzleşmesini istiyorsunuz. Genellikle konuştuğum liderler sahada görev düzeyinde gerçekleşen işlerden pek haberdar değil. Kuruluşlara girdiğinizde, bu ayna ortaya konduktan sonra insanların gerçekte neler olduğu konusundaki algısının değiştiğini görüyor musunuz?

Bunu dinleyen herkes için bu, rollere değil işe karşı büyük bir merak geliştirme anı gibi geliyor. Bu keşif sürecine nereden başlamalarını önerirsiniz?

Victoria Pelletier: İş stratejisiyle başlamanızı öneriyorum; elbette teknolojiyle desteklenmiş bir iş stratejisi olmalı. Bunu netleştirelim.

Ancak iş stratejisine, stratejinin zamanlamasına, sonuçlara ve teknolojik olanaklara dayanarak hem sosyoekonomik hem de küresel gelişmeler etrafındaki makro eğilimlere de bakmanız gerekiyor. Müşterilerinizin talepleri neler? Girmek istediğiniz yeni pazarlar var mı?

Tüm bu unsurları değerlendiriyorsunuz. Yani iş stratejisi ve zamanlaması nedir, bunun çevresindeki diğer faktörler nelerdir? Ardından geriye doğru çalışıyorsunuz. Yüzünüze tuttuğunuz ayna aynı zamanda beceri yeterliliğini, organizasyon tasarımının tüm rolünü ve rol profillerini inceleyen kişileri eleştirel biçimde değerlendirmeniz gerektiğini gösteriyor.

Bunu yeterince sık yapmıyoruz. Bu roller uzun süredir organizasyonlardan çıkarıldı ve şimdi yeniden merkeze dönmemiz gerekiyor. Bu nedenle stratejiyle başlayın diyorum: iş ve teknoloji stratejisi, son kullanıcı müşterilerin talepleri ve kuruluşun hedefleri.

Maliyetleri mi azaltıyorsunuz, gelir mi artırıyorsunuz? Muhtemelen ikisi de söz konusu. Ardından geleceğin iş gücünü ve bugün ihtiyaç duyduğunuz becerileri nasıl oluşturacağınızı düşünün; altı ve on iki ay sonraki ihtiyaçlarınızla iki veya üç yıl sonraki ihtiyaçlarınız aynı olmayacaktır.

David Rice: Nelerin otomatikleştirileceğine ve nelerin geride bırakılacağına karar verirken hangi ölçütleri kullanıyorsunuz?

Özellikle bilgi işleri ve liderlik rolleri şu anda çok hızlı değişiyor. Her yeni model çıktığında, insanların “Bunu yapabildiğini bilmiyordum” dediği yeni bir yetenek ortaya çıkıyor. Bu konuyu büyük resim açısından düşündüğünüzde insanlara ne öneriyorsunuz?

Victoria Pelletier: Yapay zekâ bu hızla ilerlerken rolleri yeniden tasarlamamız mümkün değil. Ancak daha ileriyi görmemiz ve olası senaryoları hayal etmemiz gerekiyor.

Şu anda herkes çok küçük ölçekli kavram kanıtları yürütüyor. Bu nedenle yapay zekâ nedeniyle kitlesel işten çıkarmaların geleceği söyleminden hoşlanmıyorum; çünkü henüz kimse o aşamada değil. Ama bunun nasıl görünebileceğine hazırlanmalıyız. İnsan merkezli tasarıma geri dönmeli ve bilgi çalışanlarını düşünmeliyiz.

Dünya Ekonomik Forumu’nun her yıl yayımladığı beceri araştırmasını ele alalım. Son araştırmada 2030’a bakmaya çalıştılar. Yapay zekâ okuryazarlığı, ileri teknik beceriler ve veri bilimi gibi beklediğiniz unsurlar elbette listede yer alıyor.

Ancak diğer unsurlar da önemli: insan odaklı güçlü beceriler, yenilikçilik, problem çözme ve empati. Geriye ne kalır diye soruyorsanız, çoğu dinleyicinin anlayacağı bir örnek vereyim: çağrı merkezlerini düşünün. Otomasyonun ilk uygulandığı yerlerden biri burasıydı; ister telefondaki etkileşimli sesli yanıt sistemi ister uzun süredir kullanılan sohbet aracıları yoluyla olsun.

Canlı bir müşteri temsilcisiyle konuştuğunuzda konu tamamen bir istisnadır. İş, yapay zekâ aracısının izleyebileceği politika veya kodun dışına çıkmıştır. Bu nedenle durumu değerlendirebilen birine ihtiyaç duyarsınız. Ya da müşteri çok öfkelidir. Bu durumda empati ve şefkat gerekir.

Bu becerileri ve onları nasıl geliştireceğimizi düşünmeye başlamalıyız. Liderleri, otomatikleştirilebilecek şeylerle süreçte geride kalacak çalışanların deneyimi arasındaki dengeyi değerlendirmeye teşvik ediyorum. Geride kalan işi tamamlayan çalışanlar için bugün beklediğimiz bazı becerilerde çok daha yüksek bir yeterlilik düzeyi gerekecek.

David Rice: Yapay zekâ veya iş yeniden tasarımı hakkında soyut biçimde konuşamayız. Bir noktada görev ve beceri düzeyine inmemiz gerekiyor. Ancak büyük resmi akılda tutmak zor. Tekrarlı görünen her şeyi otomatikleştirme eğilimi var.

Liderlerin tekrarlı olmasına rağmen insanların sorumluluğunda kalması gereken stratejik açıdan önemli görevlerle gerçekten devredilebilecek görevleri ayırt etmesine nasıl yardımcı oluyorsunuz?

Victoria Pelletier: Bunun tek ve kusursuz bir yanıtı yok. Danışmanlık cevabını vereceğim: Duruma bağlı. Ancak çoğu zaman birlikte çalıştığım şirketlere şunu soruyorum: Şirketin üstün olduğu alan nedir?

Bugün her şirketin bir teknoloji şirketi olduğunu söyleyebilirsiniz; bu doğru. Fakat bir otomobil üreticisini, özellikle de lüks otomobil üreticisini düşünün. Araştırma ve geliştirme, kusursuz otomobiller üretmek üzere fabrika tasarımı gibi alanlar, şirketin tanınmak istediği şeylerdir.

Bu nedenle kurumsal işlevlerdeki görevler, çoğu şirketin bakması gereken alanlardır. Değer yaratmayan veya şirketin üstün olduğu alanla örtüşmeyen görevler otomasyon için daha uygun olabilir. Bu konuları konuşarak başlamalıyız.

Lüks bir araç satın alıyorsanız veya üst düzey, kişiye özel bir hizmet bekliyorsanız, son kullanıcı alıcının deneyimine katkıda bulunan tüm unsurları otomatikleştirmeyiz. Bu deneyimi korumamız gerekir; çünkü bu, stratejik bir unsurdur.

Otomatikleştirilebilmesine rağmen bu deneyim düzeyini yaratmak istersiniz. Lüks bir araç alıcısı bunun için daha fazla ödeme yapıyor. Aşağıdan yukarıya yaklaşımın yanı sıra, yapay zekânın nerede kullanılacağını belirlerken bazı benzersiz yukarıdan aşağıya kullanım alanlarını da bu şekilde değerlendiriyorum.

David Rice: Bu harika bir örnek. İnsanlar bir ürüne belirli miktarda para harcıyorsa, beraberinde belirli bir beklenti de taşıyor.

Yetenek stratejisi; çalışanları bünyeye katma, geliştirme, dışarıdan yararlanma ve artık yapay zekâ aracılarının entegrasyonu arasında bir denge kurmayı gerektiriyor. Yöneticiler önümüzdeki 18 ila 24 ay boyunca bu bileşimi nasıl seçeceklerini düşünürken onlara nasıl yol gösteriyorsunuz?

Victoria Pelletier: Stratejiye geri dönelim. Ben buna dokuz B modeli diyorum ve genellikle ev şeklinde görselleştiriyorum. Temel, sözünü edeceğim tüm unsurların dengesi; çatı ise iş stratejisine geri dönüyor.

Bunun içinde geliştirme, dışarıdan yararlanma ve satın alma konusunda stratejik kararlar var. Stratejik açıdan önemli veya şirketin üstün olduğu alanlarla ilgili konularda satın alma yapmalısınız. Fikri mülkiyet gibi son derece benzersiz bir konuysa da satın alma mantıklıdır.

Daha kısa vadeli ve proje bazlı işler için dışarıdan yararlanabilirsiniz. Yeni bir sistem uygulayacaksanız, sistemi çalıştırmak için daha sonra küçük bir ekibe ihtiyaç duyabilirsiniz; ancak uygulama aşamasında dışarıdan çalışanlar getirebilirsiniz.

Geliştirme ise genellikle üçünün en uygun maliyetlisidir. Kurumsal bilgiyi korursunuz, ekibin bağlılığı ve çalışanların katılımı artar, verimlilik yükselir. Ancak çalışanları geliştirmenin ne kadar süreceğini de hesaba katmalısınız.

Diğer unsurlar ise yetenek yönetimi stratejileridir: takdir programları, kurum içi hareketlilik ve yetenekleri nasıl güçlendireceğiniz gibi konular. Liderlerle bu dokuz B yaklaşımı üzerinde çalışıyorum. Hepsi iş stratejisi tarafından yönlendirilir ve dengelenir. Ancak her şirket için farklı görünür; aynı sektördeki şirketlerde bile iş ve teknoloji stratejilerinin zamanlamasına bağlı olarak büyük farklılıklar olabilir.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll, İK’nın kaosa yol açabilecek çok sayıda hareketli parçaya sahip olduğunu biliyor. Bu nedenle bordro, İK, zaman takibi ve finansı tek güçlü platformda bir araya getiriyor.

Bu yaz QuickBooks Payroll, tüm ekip yaşam döngüsünü desteklemek için daha kapsamlı bir yapıya dönüşüyor. Yakında işletmeler, çalışanları bordroya doğrudan bağlanan tek ve kesintisiz bir akışla işe alabilecek; terfi veya işten ayrılma gibi süreçler için otomatik İK iş akışları yapılandırabilecek; performansı, izinleri ve yan hakları bordroyla birlikte takip edebilecek.

QuickBooks Payroll’un işletmeniz için bugün yaratabileceği farkı görün ve sırada ne olduğunu öğrenmeye hazırlanın. Daha fazla bilgi için quickbooks.com/workforce adresini ziyaret edin. Tekrar edelim: quickbooks.com/workforce.

Özellikle İK açısından bu konuda ilginç bulduğum nokta şu: Yetenek stratejisinden ve yapay zekâ aracılarından söz ettiğinizde birçok kişi “Bunların tümünü koordine edecek şekilde yapılandırılmadık” diyor.

İK’nın bu yetenek seçenekleri portföyünü koordine etmede nasıl bir rol oynadığını düşünüyorsunuz? Bugün bu konuya nasıl yaklaşmalarını önerirsiniz?

Victoria Pelletier: İK, stratejik iş ortağıdır. Nokta. Bu nedenle İK’dan sorumlu yönetici veya insan ve kültürden sorumlu yönetici, unvanı ne olursa olsun, genel müdüre bağlı olmalıdır. Çok sık biçimde idari işler yöneticisinin veya operasyon yöneticisinin altına yerleştiriliyorlar. Oysa masada yer almaları gerekiyor.

Ardından iş birimi liderleriyle ve yapay zekâ konusunda kuruluşun bilgi teknolojileri yöneticisiyle, ayrıca risk ve yönetişim ekipleriyle yakın çalışmalılar. İş boyutunu da eklediğinizde bir üçlü veya dörtlü yapı ortaya çıkıyor.

Şu anda çok sık gördüğüm sorun, organizasyonel tasarım ve geliştirme, iş mimarisi ve benzeri rollerin kuruluşlardan çıkarılmış olması. Daha önce bu hızda yeniden değerlendirme yapmamız gerekmiyordu. Yapay zekânın ne kadar hızlı ilerlediğini artık görüyoruz.

Bu nedenle bilgi ve uzmanlık olmadan işlerin ve insanların bir araya getirildiği, bir tür Frankenstein rolü oluşturulduğunu görüyorum. İK’nın stratejik iş ortağı olması, üst yönetim masasında yer alması ve bu stratejiyi ileriye taşımak için iş birimleriyle işlevsel liderlere ortaklık etmesi gerekiyor.

David Rice: Birçok lider yapay zekâ odaklı roller hakkında bilmediklerini bilmiyor. Bazı mühendislik türleri ve diğer roller çok hızlı değişiyor. Yetenek stratejisi açısından bugün gördüğünüz en yaygın kör noktalar neler?

Victoria Pelletier: Birkaç farklı şey görüyorum. İnsanlar çoğu zaman niyetli bir tasarım yapmadan birçok unsuru bir araya getiriyor. Liderlerden çok rahatsız edici bir alana, bilmedikleriyle yüzleşecekleri bir belirsizlik bölgesine girmelerini istiyoruz. Olası olan nedir? Herkesin bu konuyu çok farklı düşünmesini teşvik ediyorum.

Ancak bu rolleri nasıl şekillendireceği konusunda gerekli deneyime sahip olmayan kişiler de var. Bir lider, insan sistemleri mimarisi adını verdiği bir rol oluşturmaya çalışıyordu. İsim çok hoşuma gitti. Fakat altı, yedi, sekiz beceriyi bir araya getiriyorlardı ve bunların yalnızca birkaçı birbirine komşuydu.

Bu lidere, insanların böyle bir rolü isteyip istemeyeceğini sordum. İçinde iş süreçleri, değişim yönetimi ve birbirinden çok farklı başka işler vardı. Kariyerime operasyonlarda başlamış ve Altı Sigma sertifikası almış olsam da insan odaklıyım. İş süreçlerini yeniden tasarlamak gibi bir isteğim yok.

Bu nedenle hangi becerilerin birbirine gerçekten yakın olduğunu ve bu becerilerin bir araya getirilmesinin role katılacak kişiler için ne kadar keyifli olacağını daha dikkatli düşünmek gerekiyor. Çevik, açık ve gelişim odaklı bir zihniyetle cesur davranmalı; ancak bilgiye dayalı biçimde hangi becerilerin bir araya getirileceğini özenle seçmeliyiz.

David Rice: 18 ila 24 ay, özellikle üç aylık düşünmeye alışmış kuruluşlarda çok uzun bir süre gibi geliyor. Herkes son 12 haftada yapay zekâ konusunda ne yaptığımızı sorarken kurum içi yetkinlik geliştirmeye yönelik uzun vadeli bir planı savunmak zor.

Bu zaman aralığını liderlerin bugün başlayabilecekleri pratik aşamalara bölmek mümkün mü?

Victoria Pelletier: Mümkün. Geniş ölçekli yayılımı ele alalım. Birçok şirket hâlâ küçük bir kullanım alanı üzerinden kavram kanıtı aşamasına yeni giriyor. Test yapıyor ve özellikle yüksek düzeyde düzenlemeye tabi sektörlerde doğru koruyucu önlemlere sahip olup olmadığını kontrol ediyor.

Büyük ölçekli yayılım planlanırken becerilere, geliştirme-dışarıdan yararlanma-satın alma dengesine ve diğer unsurlara nasıl yaklaşılacağı da bu planla uyumlu olmalı.

Bununla birlikte büyük bir eksiklik, etkili değişim yönetiminin olmaması. İletişim en başta başlamalı. Ekiplerimize mümkün olduğunca şeffaf davranmalıyız. Bazen “Henüz bilmediğim şeyleri bilmiyorum” demek gerekir. Ancak neye bağlı olduğunuzu ve onlar için ne yapacağınızı açıkça söylemelisiniz.

Çalışanlara iş güvencesini garanti edebileceğinizi söylememelisiniz; böyle bir şey yok. Bunun yerine ekiplerini geliştirmeye, kariyer yolları oluşturmaya ve becerilerini geleceğe uygun tutmaya bağlı olduğunuzu söyleyin.

Bu, çok aşamalı bir yaklaşım olduğunu göstererek güven oluşturur. Çalışanlar için yeni veya farklı bir şey olacağı anlamına gelir. Belki o kuruluşta aynı rolün bulunmaması söz konusu olabilir; ancak yolculuk boyunca destek, iletişim ve gelişim fırsatları sunulacağını bilmelidirler.

David Rice: Buradan bir şeyler alıp umarım gelişmiş ve beceri portföyünüzü genişletmiş olursunuz. Bu da beni bir sonraki soruya getiriyor. Empati, problem çözme ve şefkat gibi insan odaklı güçlü becerilerin öneminden söz ettiniz.

Rutin görevler otomatikleştirildikçe bunlar daha önemli hâle gelecek. İK, iş mimarisini ve gelişim yollarını düşünürken bu becerileri nasıl öne çıkarmalı?

Victoria Pelletier: Bu, etkilenen rollerin neredeyse tamamının bir bileşeni hâline geliyor. Geride kalan işlevsel görevler ve işler var; ancak insan odaklı güçlü becerilerde daha yüksek yeterlilik gerekiyor.

Daha önce iş tanımlarında “mükemmel iletişim becerileri aranıyor” gibi genel ifadeler kullanılmış olabilir. Artık rol profillerini yeniden tasarlarken yeterlilik ve beklentiler konusunda çok daha fazla ayrıntı ve açıklık sağlamamız gerekiyor.

Yeni mezunlar genellikle bu becerileri öğrenmiyor. İşlevsel becerileri öğreniyorlar; bu konular çoğu yüksek lisans programında da öğretilmiyor. Bu nedenle yetenek ekipleri gelişim açısından işlevsel becerilere ek olarak insan odaklı güçlü beceriler üzerine de çalışmalar oluşturmalı.

David Rice: Son 15-20 yılda kurumsal öğrenme de çoğunlukla teknik becerilere odaklandı. Uzmanlaşmayı artırdık ve insanlarla çalıştıkları sürece çok farklı işleri yapabilecek bütünsel profesyoneller geliştirmekten uzaklaştık.

Özellikle bu becerileri geliştirmemiş genç neslin işe başlamasına yardımcı olmak için etkili olduğunu gördüğünüz bir şey var mı? Üstelik uzaktan çalışma ortamında yetiştiler ve doğal öğrenme ortamı her zaman mevcut değildi.

Victoria Pelletier: Ne yazık ki yok. Keşke size olduğunu söyleyebilseydim. Hâlâ işlevsel veya teknik becerilere takıntılı bir odaklanma görüyorum.

Dünya Ekonomik Forumu’nun araştırması veya diğer raporlar bu becerilerin önemini vurguluyor. Buna rağmen çoğu kuruluşun geniş kapsamlı eğitim verdiğini henüz görmedim.

Yine de bu konudaki ses giderek yükseliyor. Şirketler bunu fark etmeye ve öğrenme yönetimi platformlarına daha fazla içerik eklemeye başlıyor. Bazıları bunu zorunlu hâle getiriyor, bazılarıysa iş gücünün tamamına daha erişilebilir kılıyor.

Bu nedenle daha fazla şirketin hibrit çalışma ortamına yöneldiğini düşünüyorum. İletişim kurma ve iş birliği yapma biçimimizi yüz yüze ortamlarda daha iyi öğreniyoruz. Özellikle uzaktan eğitim ve pandemi döneminde sosyal becerileri yeterince geliştiremeyen genç çalışanlar için bu önemli.

David Rice: Üst düzeylerde teşviklerin ve çalışma biçimlerinin yeniden şekillendiğini görüyoruz. Orta kademelerde ise T biçimli çalışan veya Gartner’ın kullandığı tarak biçimli yapı hakkında çok konuşuluyor.

Yapay zekâyla güçlendirilmiş bir işletme için çok seviyeli organizasyon tasarımı gerçekten iyi yapıldığında nasıl görünür?

Victoria Pelletier: T biçiminden söz etmenize sevindim; ben de bu konu hakkında çok konuşuyorum. Yapay zekâyla birlikte ortaya çıkan Frankenstein rollerini düşününce, ilerlerken ekiplerde çeşitliliğin daha da önemli hâle geleceğini düşünüyorum.

Bir şeyleri daha bütünsel biçimde konuşabilmek için geniş bilgi ve deneyime sahip olmak harika. Ancak bir veya iki alanda derinliğe sahip olmak ve ekipte diğer uzmanlık alanlarının kimlerde bulunduğunu bilmek de gerekiyor.

M biçimli yapıdan da söz edildiğini duyuyorum. Rolleri tasarlarken ekipleri daha fazla dikkate almak önem kazanıyor. T biçimli çalışanlara sahip olabilir; ancak T’nin dikey bölümündeki tamamlayıcı becerileri ekip geneline dağıtabilirsiniz.

Bu yaklaşımın daha güçlü kültürler oluşturacağına inanıyorum. Çeşitlilik ve kapsayıcılık konusundaki geri adımlara üzülüyorum; çünkü güven ve aidiyet oluşturmanın, yenilikçiliği ve problem çözmeyi güçlendirmenin büyük bir değeri var.

David Rice: Buna kesinlikle katılıyorum. Doğru uygulandığında farklı bir ekip oluşturma biçimini destekliyor ve bunun gerçekten etkili olduğunu düşünüyorum.

İK liderleri uzun süredir maliyet merkezi olarak konumlandırılıyor. Onlara, yapay zekâ çağında iş yapılarını ve çalışma biçimlerini tasarlayan kişiler olarak yeniden konumlanmaları için ne önerirsiniz?

Victoria Pelletier: İK hâlâ büyük ölçüde maliyet merkezi olarak görülüyor. Umudum, daha fazla kuruluşun onu stratejik iş danışmanı olarak görmesi ve kuruluş genelinde yaratılacak değerin tasarlanmasına yardımcı olabileceğini fark etmesi.

Bunu işletme gideri yerine biraz daha sermaye harcaması olarak düşünebiliriz. Böylece zihniyeti değiştirip yatırım yapılmasını sağlayabiliriz. Bu yatırım, stratejik organizasyon tasarımı ve etkinliği, rol oluşturma ve yetenek geliştirme konusunda uzman kişileri bünyeye katmak anlamına gelebilir.

David Rice: İK ve organizasyon tasarımı çoğu zaman maliyet merkezi olarak görülüyordu. Şimdi herkesin yapay zekâ dönüşümüyle mücadele ettiği bir ortamdayız. Geleceğin iş gücünü kurarken bu yeteneği yeniden amaçlandırmak ve İK’yı yeniden konumlandırmak nasıl görünür?

Victoria Pelletier: Liderleri birçok açıdan farklı düşünmeye teşvik ediyorum. İK dışındaki bazı liderler iş sonuçlarıyla insan ölçütlerini birbirinden ayrı görüyor. Oysa iş ve insan stratejilerini bir araya getirmek gerekiyor.

Ekibimiz için doğru gelişim planlarına, doğru liderlik yaklaşımına ve kuruluş içinde aidiyet ile güven oluşturacak davranışlara sahip olduğumuzda bunlar birbirinden ayrı değildir; iç içe geçmiş unsurlardır.

Kişisel marka konusunda da çok konuşuyorum. İnsanlar sevdikleri ve güvendikleri kişilerle iş yapar. Bu nedenle liderler bunu daha bütünsel biçimde düşünmeli ve teşvik modellerini finansal ve iş sonuçlarının yanı sıra doğru insan ölçütleriyle de uyumlu hâle getirmeli.

David Rice: Teşviklerden söz edeceğinizi düşünmüştüm. Üst düzey liderlerin ödüllendirildiği şeylerin değişmesi gerekecek; ancak bunun için her zaman yeterli irade var mı bilmiyorum.

Ekiplerin teşvikleri sonuç odaklı ve güçlendirici çalışma biçimleriyle uyumlu hâle getirdiği bir örnek gördünüz mü? Bir İK veya operasyon lideri, bu tür bir değişimi destekleyecek teşvikler konusunda üst yönetimle nasıl bir konuşma başlatmalı?

Victoria Pelletier: Çok çeşitli örnekler gördüm. Yapay zekâ tarafında eski işverenim Accenture, çalışanların yapay zekâ kullanım düzeylerine göre terfi, işte kalma veya işten ayrılma kararları konusunda şu anda çok sayıda haberin konusu oluyor. Bu, rol ve performans ücretlendirme kararlarının buna göre alındığı anlamına geliyor.

Yapay zekâ konusunda yetkin veya yapay zekâyı özümsemiş kuruluşlar olmak isteyenler için bunun bir anlamı var. Ancak bu yaklaşımın ne kadar ileri götürüldüğü konusunda tam olarak hemfikir değilim.

Bazı şirketler uygulamaları geri çekti. IBM’de Arvind yeni genel müdür olduğunda yönetici ücretlerini çeşitlilik ölçütlerinden bazılarına bağlamıştı. Amaç kuruluşta daha fazla çeşitliliği teşvik etmekti. Bunun ters etkileri de olabilir ve bazı kötü davranışlar ortaya çıktı. Bu nedenle uygulama yakın zamanda geri çekildi.

Performans yönetimi sistemlerinde hem iş sonuçlarını hem de insanlarla ilgili sonuçları ölçen kuruluşlar da var. Bu dengeyi seviyorum. İş sonuçlarını ve insan sonuçlarını birlikte, bütünsel biçimde ölçmek daha iyi bir model.

Ancak istisnalara izin verir ve zehirli yüksek performans gösteren çalışanlar hakkında hiçbir şey yapmazsanız kuruluş bunu görür. Performans yönetimi sistemleriniz doğru şeyleri ölçüyor gibi görünse bile bu durum kuruluşun tamamına güçlü bir mesaj verir.

David Rice: Victoria, bugün programa katıldığınız için çok teşekkürler. Sizi ağırlamak harikaydı.

Victoria Pelletier: Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Çok güzeldi.

David Rice: Dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidip bültene kaydolun. Bu podcast gibi içerikleri, yaptığımız tüm röportajları ve yayımladığımız en yeni makaleleri doğrudan gelen kutunuzda bulacaksınız.

Bir sonraki bölüme kadar — ilkbahar geldi, köpeğinizle güzel bir yürüyüşün tadını çıkarın.