Yetenek Krizi ve Bunun İçinden Nasıl İlerlenir

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast bölümlerimizi bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Lee Frederiksen: Bu yeni dinamiği anlamanın ve her iki tarafın da, yani çalışanın, işverenin ve müşterinin kazandığı yeni bir dünya yaratmanın gerekli olduğunu düşünüyorum. Herkes için kazan-kazan durumu olmalı. Daha iyi bir iş yeri inşa etmek bence gerçekten bunu ifade ediyor.

Tim Reitsma: People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası inşa etmek ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Yakın zamanda bir işten ayrıldınız mı veya kuruluşunuzda çok fazla çalışan sirkülasyonu mu yaşandı? Hinge Marketing’in yakın zamanda yaptığı bir araştırmaya göre, katılımcıların neredeyse üçte biri işinden ayrılmış ve birçoğunun gidecek başka bir işi bile yokmuş.

Neden? İnsanlar neden ayrılmaya devam ediyor ve bu konuda ne yapabiliriz? Hinge Marketing Yönetici Ortağı Lee Frederiksen ve ben, bu yetenek krizinin içinden ilerlemek için yapabileceğimiz pratik şeyleri ele alıyoruz.

Lee, People Managing People podcast’ine katıldığın için çok teşekkür ederim. Bugünün konusu oldukça güncel ve yetenek krizinden bahsedeceğiz. Aslında bu konu güncel; iki yıl önce konuşmuş olsak da iki yıl sonra konuşacak olsak da fark etmez. Yetenek krizi ya da yetenek savaşı olarak adlandırdığımız bu durum hâlâ var olacak.

Ancak buna geçmeden önce, dinleyicilerimize biraz kendinden ve bugünlerde zihnini en çok meşgul eden şeylerden bahseder misin?

Lee Frederiksen: Bugünlerde zihnimi en çok meşgul eden konu yetenek, çünkü büyük ölçüde uzaktan çalışmaya geçildiğinden beri yetenekleri yönetmek çok daha zorlaştı. Dünya yarıdan da öte, dörtte üç oranında çılgınlaşmış durumda diyebilirim. Bu, işle ilgili olmayan konulardan dolayı insanların üzerindeki stresi artırıyor, ancak yine de bunlarla ilgilenmek zorundasınız. Dolayısıyla bugünlerde en çok düşündüğüm şey, içinde bulunduğumuz bu yeni dünyada bunu nasıl yapacağımız.

Tim Reitsma: Hepimiz ofisteyken yönettiğimiz şekilde yönetmekten, şimdi uzaktan veya hibrit çalışmaya geçmeye kadar uzanan yönetim biçimi… Bunun nasıl göründüğü kuruluşa göre değişiyor.

Bu konu hakkında yakın zamanda büyüleyici bir sohbet yaptım. Ofisteyken yönetmenin, uzaktaki bir ekibi yönetmekten gerçekten farklı olduğunu konuştuk. Bu konu benim de zihnimi meşgul ediyor. Sanırım bu başlık üzerine keyifli bir sohbet gerçekleştireceğiz.

Beni dinleyenlerin bildiği gibi, programa başlarken her zaman birkaç soru sorarım. Bunlardan biri şu: Lider olmak ne anlama gelir?

Lee Frederiksen: Bence bugün lider olmak, belirsizlikle ve büyük miktarda değişimle başa çıkabilmek anlamına geliyor. İleriye dönük bir yol, o yol kesin, garanti edilmiş ya da önceden belirlenmiş olmasa bile, insanlara gösterebilmek demek. Ayrıca bugünlerde geçmişe kıyasla daha fazla empatiye ihtiyaç olduğunu düşünüyorum.

Benim düşüncem bu. Bu, sürekli gelişen bir tür meydan okuma, biliyorsun.

Tim Reitsma: Kesinlikle. Bu soruyu tamamen bencil bir araştırma amacıyla sorduğumda belirli bir ortak tema olduğunu görüyorum. Bu tema empati ve bugün hâlâ birçok liderin bunun ne anlama geldiğini, nasıl görünmesi gerektiğini anlamaya çalışmasıyla ilgili.

Şimdi aramızda bir ekran, hatta belki ülkeler var. Dolayısıyla empatik bir sohbete girmemizi sağlayacak görsel ipuçlarını göremediğimizde bu nasıl görünüyor?

Bunu sevdim. Belirsizlik konusuna değinmeni de sevdim. Belirsizlik içindeki ileriye dönük yol… Bu, ellerini kaldırıp “Bilmiyorum, siz çözün” demek değil.

Lee Frederiksen: Evet, kesinlikle. Eğitimim davranış psikolojisi üzerine, eğilimim ise araştırma yapmak. Bu nedenle bu soruların çoğunda cevapların ne olduğunu anlamaya çalışmak için araştırmalara başvuruyoruz.

COVID-19 döneminin hemen ardından yaptığımız araştırmada öğrendiğimiz şeylerden biri, çalışanların doğru cevaba sahip olmanızı beklemediğiydi. Kimsenin bilmediğini herkes anlıyordu; ancak ne düşündüğünüzü paylaşmanız gerekiyordu. Konuyu nasıl düşündüğünüzü, planlarınızı ve neyi başarmaya çalıştığınızı anlatmalıydınız.

Bunu gerçekten yapmak çok işe yarıyor. İnsanların kendilerine karşı dürüst olduğunuzda oldukça hoşgörülü olduklarını düşünüyorum.

Tim Reitsma: Bence de. Bu, liderliğin bir diğer temel özelliği olan dürüstlükle ilgili. Dürüstlük için güvenli bir alan veya dürüstlüğü destekleyen bir ortam yaratmak, güvene de bağlanıyor.

Bir sonraki sorumda senin bakış açını gerçekten merak ediyorum. Hinge Marketing’deki geçmişin ve davranış psikoloğu olman doğrultusunda, “daha iyi bir çalışma dünyası inşa etmek” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor?

Lee Frederiksen: Her şeyden önce aklıma çalışan deneyimi geliyor. Birkaç yıl önce insanlara sorsaydınız, müşteri deneyimine odaklanırdık.

Ancak bugünlerde insanlar çalışan deneyiminden bahsetmenin de aynı derecede önemli olduğunu fark ediyor. Günümüzde istihdam edilmek ne anlama geliyor? Sahip olduğunuz esneklik düzeyi nedir? İşvereninizle ilişkiniz nasıl? İşvereninizden ne bekliyorsunuz? İşvereninizden ne beklemeniz gerekir? Bunun karşılıklı olması gerekir.

Bunun, insanları belirli bir yerde tutan unsurların değişmesiyle birlikte geliştiğini ve değiştiğini düşünüyorum. Eskiden “Evime yakın, iyi maaş veriyor ve kasabamızda fazla fırsat yok” denebilirdi. Ancak artık durum pek böyle değil. Coğrafya, istihdam için bir ölçüt olmaktan büyük ölçüde çıktı. Bunun bu kadar hızlı ve dramatik biçimde gerçekleşeceğini kim bilebilirdi?

İnsanların çok daha fazla seçeneği var ve bu seçenekleri kullanıyorlar. Bu gerçekten şaşırtıcı. Bu yeni dinamiği anlamanın ve hem çalışan, hem işveren hem de müşteri açısından herkesin kazandığı yeni bir dünya yaratmanın gerekli olduğunu düşünüyorum. Daha iyi bir iş yeri inşa etmek bence gerçekten bunu ifade ediyor.

Tim Reitsma: Bu bütünsel yaklaşımı sevdim. Bu sadece işveren açısından “Benim için anlamı bu” demek değil; kendinizi çalışanın ve müşterinin yerine de koymak demek. Çünkü çoğu zaman iş akışlarını çalışan deneyimi veya kuruluş deneyimi etrafında tasarlıyoruz ve müşteriler ortada kalıp ne olduğunu anlamaya çalışıyor.

Yakın zamanda bir şirket duydum; gün ortasında mesai dışı sohbet robotları açıktı ve “Yarın bir ara döneceğiz” diyordu. İnsan da “Ama benim şimdi yardıma ihtiyacım var” diye düşünüyor. Dolayısıyla bu çalışma dünyasını yeniden tasarlamaya çalışırken müşterilerimizi gözden kaçırmamalıyız.

Lee Frederiksen: Bir zamanlar onları gözden kaçırma konusunda biraz daha fazla hoşgörünüz olmuş olabilir; ancak bence bu dönem artık sona erdi. Coğrafya ortadan kalktığı için her yerde rakipler var.

Tim Reitsma: Ürünler için rakipler var, ama yetenekleriniz için de rakipler var. Bu bizi bugünkü sohbetimize götürüyor. Yetenekler için inanılmaz bir rekabet var.

Yakın zamanda LinkedIn’de bir paylaşım gördüm. Bir şirket ne kadar maaş verdiği, başlangıç maaşının ne olduğu ve uzaktan çalışan bir şirket olduğu konusunda çok açıktı. Yorumlar hızla yağmaya başladı. Yani yetenek savaşı var ve bu devam edecek. Küçük bir kasabada, fazla fırsatı olmayan biri olabilirsiniz; ancak elinizde bir bilgisayar ve internet bağlantısı olduğu sürece artık her yerde fırsatlar var.

Lee Frederiksen: Doğru. İşveren açısından baktığınızda “Çalışan istihdam etme maliyetim arttı” diye düşünmeniz gerekiyor. Rekabetçi bir iş piyasasında maliyet yüzde 5, yüzde 10, yüzde 20 arttı. Peki işe aldığım insanlar yüzde 20 veya yüzde 10 daha üretken mi? Bunun benim ve müşterilerim açısından karşılığı ne?

Bence asıl zorluk bu.

Tim Reitsma: Evet, daha fazla ödeme yapıyoruz, rekabet daha yoğun ve bunun işletme üzerindeki etkisini ve çıktıyı ölçmemiz gerekiyor. Bazı işlerde çıktıyı ölçmek çok kolay, bazılarında ise o kadar kolay değil. Artık bilgisayar ekranı üzerinden karşı karşıya olduğumuz için bir lider olarak bu çıktıyı ve etkiyi ölçmek kritik önem taşıyor.

Yakın zamanda bu konuyla ilgili yayımladığın ve yürüttüğün araştırmadan biraz bahsetmek istiyorum. Notlarıma göre, kariyerinin ortasındaki çalışanların neredeyse üçte biri yakın zamanda işinden ayrılmış veya iş değiştirmiş. Bu hangi zaman aralığı?

Lee Frederiksen: Anketin yapıldığı tarihten geriye doğru son 12 ay. İnsanların yaklaşık üçte birinin iş değiştirmiş olması gerçekten şaşırtıcıydı. Bunun profesyonel hizmetler alanında olduğunu belirtmeliyiz; tüm işlerden bahsetmiyoruz. Bazı alanlarda bu oran üçte birden daha yüksek olabilir. Muhasebe, bilgisayar ve yazılım danışmanlığı, hukuk gibi profesyonel hizmetlerde kariyer ortasındaki çalışanların üçte biri iş değiştirmişti.

En şaşırtıcı noktalardan biri, yaklaşık yüzde 30’unun istifa ettiğinde başka bir seçeneğinin hazır olmamasıydı. Bu, “Bu işi al ve başına çal” düşüncesi. “Hoşça kalın, gidiyorum. Ne yapacağımı bilmiyorum ama burada olmayacağı kesin.”

Tim Reitsma: Birinin gidecek başka bir işi olmadan kapıdan çıkması bana şunu söylüyor: Her gün stres yaşayıp yeni bir iş aramak, burada çalışmaktan daha iyi.

Lee Frederiksen: Evet.

Tim Reitsma: Belki biraz dramatize ediyorum.

Lee Frederiksen: Ya da yeni bir iş bulma konusunda hiç endişen yoktur.

Tim Reitsma: İş bulma konusunda hiç endişem yoktur. İstihdam edilebilirim, biraz birikimim vardır, bunu karşılayabilirim veya Kuzey Amerika’nın ya da dünyanın en ucuz şehrine taşınıp birkaç ay son maaşımla yaşayabilirim.

İnsanların neden ayrıldığını merak ediyorum. Biz de kendi küçük araştırmamızı yaptık; elbette seninki kadar bilimsel değil. Bazı gözlemlerim var, ama senin araştırman ne gösteriyor?

Lee Frederiksen: İlginç biçimde, bunu yönlendiren muhtemelen iki veya üç şey var.

Bunlardan biri, iş değişikliklerini her zaman yönlendiren unsur: liderlikten veya kurumsal kültürden duyulan memnuniyetsizlik. Bunlar listenin başında yer alıyor ve insanların yaklaşık dörtte üçü bu iki konudan birine veya ikisine sahip. Çalıştıkları kişiden ya da içinde bulundukları kurumsal kültürden bıkmış durumdalar. Bunların geçmişteki nedenlere benzediğini söyleyebilirim.

İkinci olarak, daha önce mümkün olmayan biçimde fırsatların açılması söz konusu. Uzaktan çalışma ve pandemi, insanların evden veya uzaktan çalışabileceklerini görmelerini sağladı. Daha önce var olmayan yeni fırsatlar ortaya çıktı.

Üçüncü faktörü tanımlamak biraz daha zor. Daha dolaylı bir konu. Bahsettiğimiz stres. Kariyerinin ortasındaki insanlar 20’lerinin sonlarında veya 30’larındalar; küçük çocukları olabilir. Okulların kapanması, çocukların sürekli evde olması ve eğitim düzeninin değişmesi onları zorluyor. Savaşlar, toplumsal çatışmalar ve aynı anda üzerimize gelen pek çok şey var.

Eskiden bunların işin dışında olduğunu, bir de işin bulunduğunu düşünürdük. Ancak özellikle evden çalışırken sınır yok. İş ve iş dışı yaşam arasındaki sınır çok geçirgen. Bir zamanlar takım elbise giyip 30 dakika araba kullanır, ofise gider, asansöre biner ve ancak o zaman işe geldiğimizi düşünürdük.

Oysa şimdi yataktan kalktığınız anda iştesiniz. Hatta yataktan kalkmanıza bile gerek yok. Durumun gerçeği, insanların üzerinde çok fazla stres olması ve bunun hissettikleri genel stresi artırması. İşteki küçük bir rahatsızlık, vücudumda dolaşan stres hormonları nedeniyle bir anda büyük bir probleme dönüşebiliyor. Sonra da “Gitmem gereken başka bir yer var, iş bulabilirim, buradan gidiyorum” diyorsunuz.

Bence bu üç şey etkili: Daha fazla fırsat, kültür ve çalışma ortamıyla ilgili geçmişten beri var olan ancak bir şekilde bastırılmış sorunlara eklenen daha fazla stres.

Tim Reitsma: Bu çok ilginç. Topladığımız verilerle de oldukça örtüşüyor. Bu yılın başlarında bir anket yayımladık ve adını “İstifa Ediyorum Anketi” koyduk. Birkaç yüz katılımcımız vardı; kesinlikle bilimsel bir araştırma değildi. Son birkaç yıl içinde işinden ayrılan kişilere baktık ve 200-250 kişilik küçük anketimizdeki veriler seninkilerle neredeyse tamamen örtüşüyor.

Kültür. Kötü yönetici. Stres de yanıtlar arasındaydı. Ayrıca senin ilk noktanla, yani kültürle bağlantılı olan gelişim fırsatlarının eksikliğini gördük. İnsanlar artık geçmişteki gibi davranmıyor. Birkaç yıl önce ofise gidiyor, takım elbise giyiyor ve asansöre biniyorduk.

Fırsat yoksa yeni bir fırsat aramak için fazla çaba göstermeyebilirdiniz; çünkü bu zordu. İşe gidip gelirken harcadığınız zamanı artırmak istemezdiniz ve belki de kot pantolonla işe gidiyordunuz. Takım elbise giymek istemezdiniz. Şimdi ise her şey parmaklarınızın ucunda. Özgeçmişinizi ve LinkedIn profilinizi hazırlayıp yola çıkabilirsiniz.

Lee, bu sorunlar liderlik, kültür, memnuniyetsizlik, yeni fırsatlar ve stres etrafında sistemik hâle geldiğine göre buradan nereye gidiyoruz? Bunu nasıl çözeriz? Çözebilir miyiz?

Lee Frederiksen: Evet, iyi bir soru. Cevap, bunu çözeceğimiz yönünde. Yeni bir denge bulacağız. Birkaç şey olacak.

İşveren, çalışan ve liderlik arasındaki ilişkiyi değiştirmek için bugün geçmişte hiç olmadığı kadar fazla baskı var. Çalışan sirkülasyonuna ilişkin istatistikler bir noktada performansı etkiliyor ve değişmek zorunda kalıyorsunuz. Şu anda “Yapabileceğimizden daha fazla işimiz var, ancak bunu yapacak yeteneği bulamıyoruz” diyen kaç müşterimiz olduğunu anlatamam.

Böyle bir durumda bir çözüm bulmanız gerekir. Hiç değişmek istemeyenler yalnızca en katı liderler olur. İnsanlar değişmemiz gerektiğini fark ediyor. Fayda sunmamız, insanlara farklı fırsatlar vermemiz ve daha fazla gelişim imkânı yaratmamız gerekiyor.

Ankette kültürü iyileştirmek için insanların ne aradığını gördük. Öne çıkan konulardan biri şeffaflık ve katılımdı. Ne yaptığımızı ve ne kadar iyi yaptığımızı bilmek istiyorlar. Şirketin nereye gittiğine dair bir vizyon görmek istiyorlar.

Bunun bir parçası olmak, anlamak, bundan öğrenmek ve gelişme fırsatına sahip olmak istiyorlar. Öğrenme, gelişim, fırsat ve katılım konusunda geçmişte gözden kaçırdığımız büyük bir alan var.

İnsanların ayrılma nedenlerine baktığınızda listenin alt sıralarında daha fazla para bulunuyor. İşverenler insanların yalnızca para için çalıştığını düşünebilir; ancak durum hiç de böyle değil. Kültür ve fırsat, insanların kararlarında paradan çok daha önemli.

Tim Reitsma: Yakın zamanda katıldığım bir İK konferansında “geri dönen çalışanlar” ifadesini duydum. Daha fazla para ve daha iyi bir fırsat aramak için ayrılan, ancak kısa süre sonra geri dönüp “Lütfen beni yeniden işe alın” diyen çalışanlar.

“Geri dönebilir miyim? Gittiğim yer daha iyi değildi” diyorlar. Konferanstaki İK liderlerinden oluşan panel neredeyse oy birliğiyle “Kesinlikle” dedi. İyi bir çalışansanız ve iyi şartlarda ayrıldıysanız neden sizi geri almayalım? Gitmenizi biz istemedik. Siz ayrılmayı seçtiniz ve size kin tutmuyoruz. Ayrıca doldurmamız gereken pozisyonları doldurmamıza yardımcı oluyor.

Lee Frederiksen: Doğru. Biz de böyle çalışanlardan bazılarını geri aldık ve onlar iyi çalışanlar.

Tim Reitsma: Kesinlikle.

Lee Frederiksen: Ne ile karşılaşacaklarını biliyorlar. Çoğu çalışanın aksine orada çalışmanın nasıl olacağı konusunda oldukça iyi bir fikirleri var.

Tim Reitsma: Şeffaflık ve katılımın kültür değişimindeki rolünden bahsetmeni sevdim. Konu dışına çıkıyorum Lee, biraz sabret. Hinge Marketing’te bu nasıl görünüyor? Şirketindeki çalışanların açısından bu uygulama nasıl işliyor?

Lee Frederiksen: Şeffaflık açısından örneğin temel performans hedeflerimizin tamamını şirket içinde herkesin görebileceği şekilde paylaşıyoruz. Her pazartesi şirketin tamamıyla toplantı yapıyoruz. Şirkette neler olduğunu, performans göstergelerimizi ve bunların ne anlama geldiğini konuşuyoruz.

Ardından herkesin bilmesi gereken duyurular olup olmadığını soruyoruz. Toplantının en popüler bölümü ise “takdir” dediğimiz kısım. İnsanlar diğer çalışanlar hakkında neyi takdir ettiklerini, onların kendilerine nasıl yardımcı olduklarını ve zorlu bir durumu aşmalarına nasıl destek verdiklerini anlatıyor.

Bu paylaşım, insanlardan geri bildirim almak, katılım ve takdirin birleşimi bizim için gerçekten oyunun kurallarını değiştirdi.

Bu uygulama değerlerimizden birini açıkça ifade etmemizi sağladı: “Birbirimizi kolluyoruz.” “Arkandan bak” değil, “Arkandayız.” Bunu gerçekten anlamanın en büyük değişiklik olduğunu düşünüyorum.

Bunu anlaşılması kolay küçük bir ifadeye dönüştürüp uygulamaya koyduk. Gerçekten yaşamaya çalıştık ve bu oyunun kurallarını değiştirdi. Sektörümüzde belirli ölçüde çalışan sirkülasyonu olmasıyla tanınırız. Ancak pandeminin başlangıcından bu yana hiç çalışan sirkülasyonumuz olmadı.

Hiç. Kimse ayrılmadı. Bu, Büyük İstifa döneminde bilimsel bir kanıt mı? Hayır. Ancak liderlik açısından bir adım attığınızda, temel bir sorunu çözdüğünü ve doğru geri bildirimleri aldığınızı görüyorsanız doğru yolda olduğunuzu düşünürsünüz.

Daha sonra ek araştırma yapıyoruz ve bunların çalışanlar tarafından gerçekten değerli bulunduğunu görüyoruz. Bu da anlamlı geliyor.

Tim Reitsma: Bunu sevdim. Profesyonel hizmetler sektöründeki verilerinizde kariyer ortasındaki çalışanların üçte biri istifa ediyor; buna rağmen senin kuruluşunda insanlar ayrılmamış. Aradaki bağlantıyı kurmaya çalışıyorum.

Bunu dinleyen bir lider, İK profesyoneli, işletme sahibi veya bireysel katkı sağlayan biri olarak kuruluşumuzdaki kültürü değiştirebiliriz. Sorular sorun.

Lee Frederiksen: Kültürün güzelliği burada. Değiştirmek kolay değil, ancak pahalı da değil. Çok para harcamak veya giderlerinizi iki katına çıkarmakla ilgili değil. Anlamak, dinlemek ve geliştirmek istediğiniz kültürü gerçekten destekleyen bir politikaya sahip olmakla ilgili.

Tim Reitsma: Senin kuruluşunda işe yarayan benimkinde, benimkinde işe yarayan da yan kuruluşta işe yaramayabilir. Ancak söylediğin şey anlamak ve dinlemek. Kuruluşumuzda kültür değişimini gerçekten yönlendiren ritüelleri ve davranışları oluşturmanın temel unsuru bu.

Ayrıca insanların ayrılma nedenlerinden birinin liderlikten duyulan memnuniyetsizlik olduğunu söyledin. Bu, kuruluşumuzdaki liderlerin nasıl davranmasını istediğimizi göstermeyen liderleri de görünür hâle getiriyor.

Lee Frederiksen: Liderlere karşı da biraz empati göstermemiz gerektiğini düşünüyorum. İnsanların kuruluş içindeki seviyelerine ve katılım düzeylerine göre kültürü nasıl değerlendirdiklerine baktık.

Ayrılan orta kademe yöneticiler için en büyük endişe olan bazı sorunların liderlerin gündeminde bile olmadığını gördük. Liderler bunları deneyimlemiyor veya neler olduğunu anlamıyorlardı. Bunun empati eksikliği olduğunu söyleyebilirsiniz ve belli ölçüde öyle.

Ancak birçok lider, birlikte çalıştıkları bazı çalışanlardan farklı yaşam koşullarına sahip. Aktif biçimde anlamaya ve dinlemeye çalışmıyorsak başka birinin yaşadığı stresi veya içinde bulunduğu durumu sezgisel olarak anlayamayız.

Kuruluşta sizin için önemli olan değerleri diğer insanlar için de önemli sanmak çok kolaydır. Oysa insanlar farklıdır ve öncelikleri farklıdır. Liderlik ile orta kademe yönetim arasında, onların şu anda yaşadıkları açısından bir kopukluk var.

Bence bu, bazı sorunların temelinde yer alıyor.

Tim Reitsma: Tamamen katılıyorum. Kariyerim boyunca orta kademe yönetimde olan diğer liderlerle konuştuğumda empati çok önemliydi. Yakın zamanda bir kuruluşta yeni lider olan biriyle konuştum. Terfi etmişti. Aynı ortak çalışma alanını kullandığımız için kendisini tebrik ettim ve eğitimini sordum.

Liderlik rolünü üstlendiğinde alacağı eğitim olup olmadığını sordum. “Eğitim yok. Çözmem gereken şeylerden biri empati” dedi. Artık yeni veya gelişmekte olan lider olan arkadaşlarıyla bunu tekrar tekrar konuştuklarını söyledi.

İş tarafında liderlik edebiliyordu ve bu terfi etmesini sağlamıştı; ancak şimdi insanlara nasıl liderlik edeceğini bilmiyordu. Liderliğin temel tanımı da zaten bu.

Lee Frederiksen: Aslında yapmanız gereken şey bu değil.

Tim Reitsma: E-tabloları okuyabilmeniz, iyi bütçeler hazırlayabilmeniz, müşterilerle çalışabilmeniz ve satışları artırabilmeniz harika. Ancak şimdi farklı özelliklere sahip bireylerden oluşan bir gruba liderlik ediyorsunuz. Nasıl?

Bunun, liderler olarak nerede gelişmemiz gerektiğini anlamakla başladığını düşünüyorum. Belki bu rahatsız edici bir konuşmadır. Astlarımızdan, ekip üyelerimizden veya liderlerimizden geri bildirim almamız gerekebilir. İş tarafında değil, insan tarafında nerede gelişmem gerekiyor? Bunu ciddiye alıp denemek gerekir. Orada hesap verebilirlik kültürü oluşturalım.

Lee Frederiksen: Bizim için en yararlı şeylerden biri, performans geri bildiriminin iki yönlü olmasıydı. Yalnızca geri bildirim vermiyor, aynı zamanda geri bildirim alıyorsunuz. Hepimizin değiştirmesi ve üzerinde çalışması gereken şeyler olduğunu anlamak için bu küçük, bazen de küçük olmayan bir adım.

Buna bu şekilde yaklaşırsak hepimiz aynı işin içindeyiz. Bir kişi yargılarken diğerinin değiştiği bir düzen yerine masanın aynı tarafındayız. Tek yönlü bir ilişki için bu iyi bir formül gibi görünmüyor.

Tim Reitsma: Bu, insanların ayrılmasının üçüncü nedeni olan stresle bağlantılı. Dünya stresi, ev stresi ve iş stresi bir araya geliyor ve kişi “Ben gidiyorum” diyor. Ev hayatımı değiştirmek istemiyorum, dünyayı makro ölçekte değiştiremem; o hâlde işimi değiştireceğim.

Bu iş yerinde stresi nasıl yönetebiliriz? Büyük ve yüklü bir soru olduğunu biliyorum, ancak araştırmalarında, verilerinde veya kuruluşunda neler gördüğünü merak ediyorum.

Lee Frederiksen: Çalışanların en çok istediği tek şeyi sorduğumuzda beni gerçekten şaşırtan bir cevap aldık: İşle ilgili sosyal etkinlikler. Örneğin yüz yüze gerçekleştirilen iş çıkışı buluşmaları.

Aslında söyledikleri şuydu: “Çalışma arkadaşlarımla biraz iletişim kurmak istiyorum.” Geçen hafta uluslararası bir konferanstaydım. İnsanlar COVID-19’dan önceki dönemden beri bir araya gelmemişti ve bu ilk buluşmalarıydı. Kayıp akrabaların buluştuğu bir aile toplantısı gibiydi. Meslektaş desteğine, konuşmaya ve etkileşime çok ihtiyaç duyuyorlardı.

Bence bunu gerçekten özlüyoruz. İkinci olarak, ruh sağlığı günlerini gördük. Özellikle orta kademe yönetimdeki stres altında olan kişiler ruh sağlığı günü istemeye çok daha yatkındı.

Onların yarısı ruh sağlığı günü istiyordu; yönetimin yalnızca yaklaşık yüzde 8’i böyle bir gün istiyordu. Bu, anlayış ve rahatlama konusunda ne kadar farklı düşündüğümüzü gösteriyor. İnsanlara “Sizi önemsiyoruz, ruh sağlığınızı önemsiyoruz” mesajı veren şeyleri anlamamız gerekiyor.

Ruh sağlığı günü birisi için yapılması oldukça kolay bir şey. Gerçekten önemsediğinizi gösteriyor. Elbette onları desteklemek, yaşadıkları stresi anlamak ve işe yarayabilecek şeyler önermek için yanlarında olmanız da önemli.

İnsanlar için neyin daha iyi çalıştığını konuşmaya başladığımızda çalışanların birbirine yardım ettiğini gördük. “Bu yöntem benim için işe yaradı, sen de deneyebilirsin.” “Çok çalışıyoruz, bir ruh sağlığı günü kullanalım.”

Sorunu tamamen ortadan kaldıramazsınız. Bir çocuğun hastalığı gibi evde yaşanan zorlukları çözemezsiniz. Ancak desteğinizin ve çözümün bir parçası olduğunuzu, sorunun bir parçası olmadığınızı gösterebilirsiniz.

Tim Reitsma: Daha gençken bazı kuruluşlarda çalıştığımı ve beş hastalık günü verildiğini hatırlıyorum. “Hastalık günlerimi nasıl planlayacağım?” diye düşünürdüm. Genellikle grip olurum ve birkaç gün sürer. Otoimmün bir rahatsızlığım var, bunu planlayamam. Bu nasıl işleyecek?

Öte yandan bazı insanların “Beş hastalık günüm var; bunları tatil günü gibi kullanacağım, hepsi benim ve kullanmam gerekiyor” dediğini de duydum. Bu gerçekten işe yarıyor mu? Doğru davranışı teşvik ediyor mu?

Lee Frederiksen: Evden çalışmayla birlikte sorun insanların yeterince çalışmaması değil. Tam tersine, fazla çalışıyorlar ve kendilerine yeterince mola vermiyorlar. “Burada mola verdiğinden emin ol, yaptığın işe biraz ara ver” demek bile lider olarak çok şey kazandırıyor; çünkü buna açık olduğunuzu gösteriyor.

İnsanların yeterince sıkı çalışmayacağından endişe edenler var. Ben bundan hiç endişe etmiyorum. Onları önemsediğinizi gösterirseniz tahmin edebileceğinizden daha fazla çalışacaklardır.

Tim Reitsma: Bunu sevdim. Bu yine liderler olarak sorumluluğu bize yüklüyor. Rol, iş ve üzerinde çalışılan projeler açısından neyin önemli olduğunu netleştirmeli, teslim tarihlerini belirlemeli ve insanlara mikro yönetim yapmadan çalışma alanı tanımalıyız.

Bir lider “Uzaktan çalışamayız, çünkü çalışanlarımın ne üzerinde çalıştığını bilmiyorum” diyorsa, ofiste bulunan kişilerin de muhtemelen düşündüğünüz şey üzerinde çalışmadığını garanti edebilirim. Kahve molası bir buçuk saat sürmüş olabilir. Ofiste profesyonel yürüyüş ve kahve molası çalışanı olduğunu söyleyen birini duymuştum.

Lee Frederiksen: Evet, bu tehlikeli bir ifade.

Tim Reitsma: Kesinlikle. Lee, sohbetimizi bitirmeye yaklaşırken bundan çok keyif aldığımı söylemeliyim. Her zaman tek bir şeyle bitirmeyi seviyorum. Bu bölümü dinleyen ve yetenek krizine ilişkin verileri duyan biri için, lider veya İK profesyoneli olarak yapabileceğimiz tek şey nedir? Nereden başlamalıyız?

Lee Frederiksen: Verilerle başlardım. Kuruluşunuzda neler olduğunu, çalışan deneyiminin firmanızda veya şirketinizde nasıl olduğunu araştırabilecek kaynaklara sahipseniz başlangıç noktanız bu olmalı. Çünkü tepki verebileceğiniz somut bir temel sağlar.

İnsanlar konuya kendi bakış açılarından yaklaştıkları için doğal olarak hatalı fikirlere sahip olabilirler. Bu nedenle mümkün olduğunca nesnel ve temiz veriler elde ederek neler olduğunu görün. Anlamlı bir değişim yaratacak herhangi bir program için en iyi başlangıç noktasının bu olduğunu düşünüyorum.

Tim Reitsma: Buna şunu eklerdim: Bunu dinliyorsanız ve orta kademe bir yöneticiyseniz, yeni bir liderseniz veya yönetim ya da İK ekibinin bir şey yapmasını bekliyorsanız beklemeyin. Şimdi harekete geçin.

Typeform, SurveyMonkey veya Google Form üzerinden birkaç soru hazırlayın ve ekibinize yöneltin. Bir sonraki ekip toplantınızda yalnızca proje işlerini konuşmayın; insanların gerçekte nasıl olduğunu ve basit ihtiyaçlarının neler olduğunu anlamaya çalışın.

Belki de insanların aradığı şey iş hakkında konuşmadan bağlantı kurabilecekleri zamandır. Aynı yerdeyseniz, bir iş çıkışı buluşması düzenleyebilirsiniz. Ben şu anda insanlarla bağlantı kurmak istiyorum.

Lee, katıldığın için çok teşekkür ederim. Buraya gelmeni gerçekten takdir ediyorum. Dinleyenler için, araştırmaya ve Lee ile iletişime geçmeye yarayacak bağlantıları, ayrıca şirketinin bağlantısını bölüm notlarına ekleyeceğiz. Yaptıkları araştırma gerçekten ilgi çekici; mutlaka göz atmanızı öneriyorum.

Ayrıca dinliyorsanız ve gelecek bölümlerden biri için bir fikriniz varsa bana bildirin. E-posta adresim tim@peoplemanagingpeople.com. Her zaman bu bölümle ilgili geri bildirimlerinizi duymak isterim.

Herkese iyi günler diliyorum. Tekrar teşekkürler Lee.

Lee Frederiksen: Teşekkürler Tim.