Yetenek Pazarı Zorluğunu Yönetmek ve Beceri Temelli Kuruluşlara Geçiş

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Keri Ohlrich: O zaman yapabilmeniz gereken şey, herhangi bir projeye dahil olmak, sorunları nasıl çözeceğinizi bulmak, yaratıcı ve iş birliğine açık olmaktır. Bence olan şu ki, bunu da bulamıyorlar.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken işyerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz David Rice.

Bugünkü konuğum Keri Ohlrich. Kendisi Abbracci Group’un CEO’su ve kurucu ortağı. Keri daha önce de programımıza katılmıştı; bu yüzden onu tanıtmak için fazla zaman harcamayacağım. O bölüme göz atmak isterseniz geçen mayıs ayında yayımlandı. Bölümün başlığı “İK Liderlerinin Gerçek Rolü ve Nasıl Etki Yaratılır”. Geri dönüp dinlediğinizden ve Keri hakkında daha fazla bilgi edindiğinizden emin olun.

Bugünkü programda, yakın zamanda yayımladığımız trendler raporu hakkında Keri ile yaptığım bir sohbeti sizinle paylaşacağız. Rapordaki verileri doğrudan incelemeyeceğiz; ancak bugün Keri’ye soracağım sorular, bu rapordan elde edilen içgörülerden ortaya çıktı. Raporun tamamını okumak isterseniz peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024. adresine giderek indirebilirsiniz.

Daha fazla uzatmadan doğrudan konuya girelim.

Peki. Şunu sorarak başlamak istiyorum: Liderlerin bu yıl yetenekleri elde tutmanın eskisi kadar büyük bir sorun olmadığını söylediklerini duyuyoruz. Çok sayıda insanın yerinde kaldığı hissini vermiyor; ancak belli ölçüde, özellikle son dönemde çok fazla istikrarsızlık yaşanan sektörlerde elde tutmanın her zaman bir zorluk olduğunu düşünüyorum, değil mi? Bu durum insanların hareket etmek istemesine neden olabiliyor. Örneğin teknoloji sektöründe. Çalıştığınız şirketlerde neler görüyorsunuz ve şu anda elde tutmayı yönlendiren en önemli unsurların neler olduğunu düşünüyorsunuz?

Keri Ohlrich: Müşterilerle ilgili elde tutmadan ve benim neler gördüğümden söz ettiniz. Bu ilginç, çünkü ben her zaman elde tutmanın büyük bir mesele olduğunu düşünürüm. Buna hiç bakmamak mümkün değil, değil mi? Bunu hiç düşünmemek mümkün değil. Gördüğüm şey şu olabilir: İnsanlar, David, durumun biraz daha öngörülebilir olduğunu düşünmüş olabilir. Örneğin, tamam, bir durgunluk var ya da ekonomi böyle ya da prim zamanı geldi ve insanlar ayrılacak; bunun içinde doğal bir düzen var.

Elde tutma konusunda gördüğüm şey daha çok hayat kararlarıyla ilgili; bunları öngörmek bile mümkün değil. Birinin şöyle demesi gibi: Biliyor musun, ben yüksek performans gösteren biriyim ve bunu seviyorum ama artık bunu yapmak istemiyorum. Ayrılmaya karar verdim. Hayatımda başka bir şey yapmaya karar verdim. Bence mesele öngörülemezliğin doğası.

Bunun önünde kalmaya çalışmak yöneticiler için gerçekten zor. Artık bu, sadece güzel ve düzenli bir döngü değil. İnsanlar artık “Bu kariyeri yapmak istemiyorum. Artık bu meşhur fare yarışında olmak istemiyorum” gibi kararlar veriyorlar. Benim gördüğüm şey bu ve bunu öngöremiyorlar. İnsanlar ayrıldığında neden ayrıldıklarına gelince, kuruluşun üzerinde çalışabileceği şeylerle ilgili duyduğum nokta şu: Bazıları tamamen hayat kararı. Örneğin, ben hayatımda kek yapmaya karar verdim ve bütün kurumsal hayatı geride bırakacağım.

İnsanların istediği şey ise onları dinleyen bir yönetici. Yani bazen kendimi bozuk bir plak gibi hissediyorum, değil mi? Yönetici benimle ilgilenmeli. İş anlamlı olmalı. Yıllardır aynı şeyleri söylediğimizi hissediyorum; ancak özellikle COVID’den sonra insanların bunu gerçekten hissettiğini düşünüyorum.

Yakın zamanda bir müşteriden yöneticinin iyi dinlemediğine dair geri bildirim aldık. Çalışanlar da “Yaptığım işi önemsediğinizi düşünmüyorum. O zaman başka bir yer bulacağım” diyor. Ayrıca bir nokta daha var David: işe dönüş. Bazı insanların evde kalmaya gerçekten alıştığını düşünüyorum. Ofise gitmeleri gerektiği için gidiyor olabilirler; ancak bunu yapmak zorunda olmadıkları bir iş bulmayı bekliyorlar.

Bundan heyecan duymuyorlar. Bu yüzden bunun yöneticilerin düşünmesi gereken, elde tutmayla ilgili temel bir sorun olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Evet. Bu ilginç, çünkü bazı şirketlerde uzaktan çalışmanın sona ermesine neyin yol açtığı fikrine sürekli geri dönüyorum, değil mi? Bence her zaman aynı noktaya geliyorum.

Çoğu durumda mesele, farklı şekilde yönetmeyi öğrenmemiş olmanız. Gördüğüm pek çok örnekte durum böyle. İnsanların ofisteki koltuklarda oturmasını görmeye ve çalışanların omuzlarının üzerinden bakabilmeye hiç alışamadılar; üretkenliği ölçme biçimlerini de hiç değiştirmediler.

Keri Ohlrich: Hayır, ayrıca ilginç olan şu ki bazı durumlarda üretkenlik arttı. Düşüş bile görmedik. Tekerlekler yerinden çıkmadı. İnsanların öngördüğü o korkunç şey olmadı; buna rağmen yine de geri dönüyorlar. Birinin, bunun gerçekten CEO’nun isteği doğrultusunda olduğunu söylediğini hatırlıyorum.

CEO insanların ofiste olmasını önemli bulduğu için istiyorsa, geri dönüyorlar. Elbette bazı durumlarda bu anlaşılabilir; örneğin bir bankasınız ve müşterilerle yüz yüzesiniz. Ancak insanların “Hayır, gelmemiz daha iyi” dediği pek çok yer var. Bu yüzden haftada üç gün gibi zorunluluklar getiriyorlar.

Bunun bazı tarafları gerçekten üzücü: İnsanlar ofise gidiyor ve sadece ekip toplantılarında ya da bir hücre içinde Zoom görüşmelerinde bulunuyor. Sonra da “Ben neden buradayım?” diyorlar. Bu da ne yazık ki liderliğe zarar veriyor. Liderlik “Hepiniz gelin, böylece iş birliği yapabiliriz” dediğinde bu iyi bir şey; buna itirazım yok.

Gerçekten iyi bir nedeni olan bir şey için ofise gitmekten rahatsız olmam, değil mi? Örneğin ikimiz birlikte bir kitap yazacaksak, bir süre aynı odada bulunmamız harika olur. Ancak sadece ofise gidiyorsam ve liderlik iş birliği yapabilmemiz için ofise gelmemi söylüyorsa, herkes de hücrelerde Zoom görüşmelerine katılıyorsa, liderlik biraz gülünç görünmeye başlıyor; sanki neler olup bittiğini bilmiyorlarmış gibi.

Bu zor bir konu. Ancak bunun daha çok liderlerin kişilikleriyle ilgili olduğunu hissediyorum. “Evet, gelmeliyiz. İnsanları özledim. Ofise gelmek istiyorum” diyorlar. Bir de şu, biraz iddialı bir görüş olacak: İş ortağım Kelly ile bunu oldukça sık konuşuyoruz. Şuna bakalım. People Managing People’ın bir makale yayımladığını ve Fin’in CEO’ların nasıl göründüğü üzerine bir yazı hazırladığını biliyorum, değil mi?

CEO’ların genellikle erkek olduğunu biliyoruz. Her ne kadar “onlar” demeye çalışsam da çoğunlukla erkek olduklarını biliyorum. CEO olmuş bir erkekseniz, ofise gittiğinizde hayatınızın ne kadar rahat olduğunu düşünün. Çalışmanız gerektiğini söylemiyorum ama sizi bekleyen birçok insan var. Size öğle yemeği getiren biri var; bütün gününüz planlanmış.

Sadece bir odadan diğerine geçiyorsunuz. Şunlarla uğraşmıyorsunuz: Havlayan köpekle, teslimat görevlisiyle, “Evdesin, çocuğu alabilir misin?” sorusuyla uğraşmıyorsunuz. Bunların hiçbirini yaşamıyorsunuz. CEO iseniz ofise gittiğinizde hayat güzel bir dünya gibi.

Öyleyse neden bunu istemeyesiniz? Toplantıların arasında bulaşık makinesini boşaltmak ya da çamaşır yıkamak veya kapıyı açmak zorunda kalmak yerine neden ofiste olmayasınız? Bunu sık sık şöyle şakalaştırıyoruz: Ofiste bana çok daha iyi davranılıyor. Evde sadece babayım ya da kocayım; ama ofiste CEO’yum.

David Rice: Bu iyi bir nokta. Daha önce bunu gerçekten düşünmemiştim ama bence burada bir şey yakaladınız.

Keri Ohlrich: Bir düşünün. Evde sadece sıradan birisiniz; kimse umursamıyor. Çocuklarınız umursamıyor. Eşiniz umursamıyor. CEO olmanızın onlar için bir önemi yok. Ama işte size farklı davranılıyor. Bu yüzden geri dönmek isteyebilirsiniz.

David Rice: Doğru. Ofiste çok özelsiniz.

Keri Ohlrich: Aynen öyle. Evde hiç özel değilsiniz. Kusura bakmayın herkes.

David Rice: Sanki garip bir yerdeyiz. Çok sayıda iş arayan insan dışarıda bir şey bulmakta zorlandığını ya da işlerin fazla olmadığını söylüyor. Bunun karşılığında konuştuğumuz yöneticilerden ve işe alım ekiplerinden, doğru insanları bulmakta ve dışarıda çok sayıda iş arayan olmasına rağmen onları elde tutmakta zorlandıklarını duyuyoruz.

İçgüdüsel olarak bunun ihtiyaç duyulan becerilerde bir değişimin başlangıcını gösterdiğini düşünüyorum. Bunun doğru olup olmadığını bilmiyorum ama merak ettiğim şu: Asıl zorluk bu mu? Şirketler ihtiyaç duydukları işi yapabilecek insanları bulmakta mı zorlanıyor? Bu konu ve şu anda genel yetenek piyasasındaki dalgalanma hakkında ne düşünüyorsunuz?

Keri Ohlrich: Evet, ilginç; çünkü yine geri dönen pek çok döngü var, değil mi? Daha önce de bunu yaşadık. Çeşitli nedenlerle çok fazla iş ve yeterli sayıda insan yoktu. Ancak bir müşterideyim ve 70 kadar açık pozisyonları var; bunları doldurmakta gerçekten çok zorlanıyorlar.

Bunun bir kısmı gerekli beceri setine sahip olmamamızdan kaynaklanıyor. Örneğin dışarıda yeterli sayıda resepsiyon görevlisi olmadığını düşünün. Bazı işler için yeterli beceriye sahip insan yok. Ancak bir de insanların kültüre uyum sağlayamadığı, iş birliği ve eleştirel düşünme becerilerine sahip olmadığı bir durum var.

Çünkü bazı işleri otomatikleştirmeye başlayabilirsiniz. Otomasyon konusunda insan kaynakları alanında da konuştuğumuz şey şu: Maaş bordronuzu otomatikleştirebilirim. Yan haklarınızı otomatikleştirebilirim. Eğer bildiğiniz tek şey buysa, bu çok özel bir beceri setidir. Otomasyonun yerini alacağı kişi siz olursunuz. O zaman yapabilmeniz gereken şey, herhangi bir projeye dahil olmak, sorunları nasıl çözeceğinizi bulmak, yaratıcı ve iş birliğine açık olmaktır.

Bence olan şu ki bunu da bulamıyorlar, değil mi? Belirli bir beceri setinde kıtlık olabilir; ancak bir şeylerin yerini otomasyon aldığında ya da süreç daha verimli hâle geldiğinde kendi yolunu bulup çözüm üretebilecek birini de bulamıyorlar. Bence bununla da gerçekten mücadele ediyorlar.

Yetenek bulmak her zaman zor olmuştur; fakat bence artık bu yumuşak becerilere gerçekten ihtiyacınız var. Bir düşünün. Bunları gerçekten öğretmiyoruz. Bir lise öğrencim var, bu yüzden sürekli özür dileyerek söylüyorum: Dışarıdaki kimya insanlarından özür dilerim. Kimyagerler için bu önemli bir alan. Ancak oğlumun kimyayı bilmesiyle iş birliği yapmayı, eleştirel düşünmeyi, sorun çözmeyi, internette gerçekten iyi araştırma yapmayı, hangi sitelerin güvenilir ve hangilerinin güvenilmez olduğunu ve gerçek araştırma ile sahte araştırma arasındaki farkı öğrenmesinin önemini karşılaştırıyorum.

Bunlar gerçekten önemli. Kimya için denklem dengelemeyi anlaması da önemli, ama onun için ne kadar önemli olduğundan emin değilim. Özür dilerim. Bence bu konuda iyi bir iş çıkarmıyoruz. Kimyagerler için üzülüyorum çünkü onları seviyorum. Bu arada üniversitede kimya dersini de çok severdim. Ancak insanları nasıl hazırlıyoruz? İş dünyasına geldiklerinde bunu görüyoruz. Sosyal medyada bir şeyler yapmayı biliyor olabilirler; fakat gerçekten iş birliği yapmak, çözüm üretmek ve sorunları çözmek çok zor.

David Rice: Okulda yaptığımız ve şimdi hiçbir uygulaması olmayan tüm şeyleri düşündüğünüzde bu konuya nasıl bakıyorsunuz?

Keri Ohlrich: Eğitim sistemi hakkında uzun uzun konuşabiliriz. İnsanları nasıl hazırlıyoruz? Sonra bunu iş dünyasında görüyoruz; yeterince hazırlıklı değiller. People Managing People’da beceri temelli yaklaşım, diplomalar ve benzeri konular hakkında konuştuğunuzu biliyorum.

Çok sayıda insan diploma almıyorsa ve doğrudan liseden çıkıyorsa, nasıl düşünecekleri ve nasıl çalışacakları konusunda gereken bu bölümün tamamını kaçırıyorlar. Bu gerçekten zor. Sodyumun kimyasal formülünü bilmeniz size yardımcı olmayacak. Bakın, David, az önce oldukça iyi bir kimya yaptım.

Sodyum, falan filan. Ancak sonuçlarını görüyoruz; çünkü insanlar hazırlıklı değil.

David Rice: Podcast’i devraldığımda yaptığım ilk programlardan biri çıraklık programları hakkındaydı. Bu ülkede bu konuya çok daha ciddi yaklaşmamız gerektiğini düşünüyorum. Bunu yalnızca işletmelerin yapması gerekmiyor; daha yaygın hâle gelmesi gerekiyor. Bunu hangi sertifikasyon kuruluşu yapacaksa yapsın. Bu açığı kapatmak ve herkesi gelecekteki kariyeri için ihtiyaç duyduğu noktaya getirmek gerekiyor.

Keri Ohlrich: Yüksek lisans tezimi doksanlı yılların ortalarında, belki de sonlarında yazmıştım. Almanya’daki çıraklık programlarını Singapur, Malezya ve Amerika’dakilerle karşılaştırıyordum. Çünkü bizde böyle bir sistem yok. Üniversite diploması alanların oranı yüzde 30’dan az diye biliyorum; güncel istatistikleri bilmiyorum.

Oran yüzde 25 civarındaydı. Şimdi muhtemelen biraz daha yüksektir; ancak bu, nüfusun tamamını oluşturan bir bölüm ve biz onlara yardımcı olmuyor, ne yapacaklarını bulamıyoruz. Sizin için de böyle mi bilmiyorum ama benim lisemde, okula gitmek istemiyorsanız yapabileceğiniz bazı programlar vardı. Saç tasarımı ve mekanik gibi oldukça geleneksel programlardı; ama en azından başka bir seçeneğiniz vardı. Şimdi Amerika’da bu programların çoğunun ortadan kalktığını düşünüyorum. Peki ne yapıyorsunuz?

David Rice: Evet.

Keri Ohlrich: Zor.

David Rice: Evet. Okullarda artık atölye dersi bile var mı bilmiyorum.

Keri Ohlrich: Bilmiyorum. Çok fazla ebeveynin bundan söz ettiğini duymadım. Bizim okulumuzda da yok. Oysa tahtadan o peçeteliği yapmanız gerekirdi, biliyor musunuz? Hadi ama. Her ailenin, çocuğunun yaptığı bir peçeteliği vardı.

David Rice: Sorun çözmek gibi şeylerden söz ettiğimizde, bir şeyi nasıl bir araya getireceğimizi bulmaya zorlanmak gibi deneyimler temel düzeyde beceriler kazandırıyor.

Keri Ohlrich: Bu, sorun çözmektir.

David Rice: Evet. 2024 trendler raporumuzdan, pek çok kuruluşun beceri temelli olmaya doğru geçişi düşündüğünü biliyoruz, değil mi? Bunun yeni bir şey olmadığını biliyorum; ancak iş piyasasının görünümüne bakılırsa şirketler bu konuda çok fazla ilerleme kaydetmedi. Bu konudaki en büyük zorluk nedir? Bunu merak ediyorum. Ayrıca bu konuda iyi iş çıkaran şirketler neleri doğru yapıyor?

Keri Ohlrich: Bunu düşünüyordum ve bence bazen sorun zaman ve stratejiyle ilgili oluyor. “Gerçekten bir sorun çözücü işe almak ve iş birliği becerisi olan birini işe almak istiyorum. Belki tam olarak gereken diplomaya ya da becerilere sahip değil; ama onu geliştirmek için zamanım var” şeklinde bir stratejiniz olabilir.

Sonra işletmenizde bir şey olur ve “Aman Tanrım, bu tam olarak şu özelliklere sahip kişiyi bulmamız gerekiyor” dersiniz. Kültüre uyup uymaması önemli değildir; buna ihtiyacınız vardır. Bence bazen becerilere dayalı işe alım ve farklı şekilde işe alım konusunda fikirlerimiz oluyor; ancak zaman baskısı ve strateji devreye giriyor. Zaman sıkışıklığı yaşadığımız için bunu yapamıyor ve herhangi birini işe alıyoruz.

Arkadaşlarımdan birinin yöneticisi ona şöyle demiş: “Kötü bir nefes almaktansa hiç nefes almamak daha iyidir.” Ben de “Tamam, böyle konuşanlar yalnızca satışçılar olabilir” dedim. Buna bayıldım. Ancak şu anki durum aslında şöyle: Hiç yetenek olmaması, kötü yetenekten daha iyidir. Bence bazen bunu unutuyoruz ve yanlış şeylere göre işe alım yapmaya devam ediyoruz.

Bu nedenle gerçekten hangi becerilere ihtiyacınız olduğunu belirleyen bir stratejiniz olmalı. Bir kutuyu işaretlemek yerine düşünceli davranmalısınız. “Lisans derecesi varsa iyi olur” deyip geçmemelisiniz. Bunun harika olduğundan eminim ama gerçekten düşünmüyorsunuz. Bir stratejiniz olmalı. Bu stratejiye bağlı kalmalısınız ve piyasada gerçekleşen tuhaf şeylerin sizi yolunuzdan çıkarmasına izin vermemelisiniz. Bu gerçekten zor.

Her şeyin ideal koşullarda gerçekleşmesini bekliyorsunuz; bu da çok zor. Sonra çaresiz kalıyorsunuz, çünkü birine ihtiyacınız var ve onu işe alıyorsunuz.

David Rice: Birçok İK lideri, öğrenme ve gelişim çalışmalarından ve gelecek yıl bu çalışmaların gideceği yönden oldukça olumlu hissettiklerini söylüyor. Bu ilginç, çünkü çoğu zaman onların algısı çalışanların düşünceleriyle örtüşmüyor.

Verilerin bu konuda ne gösterdiğini görmek ilginç olacak. Sizce öğrenme ve gelişimin büyük etki yaratacağı alanlar hangileri? En büyük iyileştirmeleri nerede yapması gerekiyor?

Keri Ohlrich: Yönetici eğitiminden söz edeceğim; yönetici eğitimini vurgulamaya devam edeceğim. Yöneticilere nasıl uzaktan yönetici olacaklarını ya da empatiyle dinleyeceklerini öğrettik mi?

Birkaç yıl önce insan lider olmak, empatiyle ve uyum sağlayarak liderlik etmek, dinlemek üzerine harika bir makale yayımlanmıştı. Şaka yaptığımız gibi, aslında bu bir şaka değil, bu becerileri okulda da öğretmiyorlar. Aktif dinleme kelimesini ilk kez işyerinde duyuyor olabilirsiniz.

Muhtemelen okulda duymadınız. Bu yüzden yöneticilere yardımcı olan öğrenme ve gelişim departmanlarının önemli olduğunu düşünüyorum. Ayrıca çalışanların iyi oluşuna yardımcı olmak da önemli. İyi oluş ve ruh sağlığı konusunda hâlâ büyük bir kriz var. Öğrenme departmanları çalışanların hayatlarını yönlendirmelerine nasıl yardımcı olabilir? Bunun da gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum.

Eleştirel düşünme, sorun çözme ve iş birliği gibi becerilerin tümü de harika. Ancak bence her şey yöneticilerle başlıyor; çünkü bu, elde tutma ve işe alım konusuna geri dönüyor. Yöneticileri güçlendirirseniz kuruluşun geri kalanı da daha iyi hâle gelebilir.

David Rice: Kesinlikle. Yöneticilere, sanal ortamda performans yönetimi konusunda yardımcı olmak bile önemli, değil mi? Kolay olması gerekiyormuş gibi görünüyor; ancak bunun kendine özgü küçük ayrıntıları var. Çalışanların algısı değişiyor ve bunu her zaman hesaba katmıyoruz.

Keri Ohlrich: Evet ve bu gerçekten zor. Sizinle fazla ilgilenmek istemeyen bir yönetici olduğumu düşünün. Sizi görüyorsam daha kolay. David’in çalıştığını görebiliyorum. Öncelikle çalışmıyor olabilirsiniz; bütün gün bilgisayara bakıyor olabilirsiniz. Ancak nedense sizi gördüğümde çalıştığınızı düşünüyorum. Sanal ortamda ise gerçekten bilmiyorum.

Sizinle nasıl iletişim kuracağımı da bilmiyorum. Biraz daha müdahil olmayı gerektiren pek çok beceri var. Selam vermem gerekiyor; ama insanlar bundan rahatsız olabiliyor. “Bana neden selam veriyorsun?” diye düşünebiliyorlar. Evet, bunlar yöneticiler için zor beceriler.

David Rice: Evet. Bilgisayara bakmak konusunu açmanız komik. Bir ofiste çalışırken boş durmanın ne kadar yaratıcı yollarını bulduğumuzu düşünüyorum.

Keri Ohlrich: İnsanların bunu unuttuğunu hissediyorum. “Ofise gelelim ve çalışalım” diye düşünüyorlar. Ben de “İnsanların toplantı odalarını bulduğunu, toplantı yaptığını hatırlıyor musunuz?” diyorum.

David Rice: Hiçbir şey hakkında toplantılar.

Keri Ohlrich: Doğru. Birini toplantı odasında uyurken bulmuştuk. Toplantı odasını rezerve etmiş ve sadece kestiriyordu. Kapıyı açtık ve onu gördük. Ben de “Tamam” dedim. Bunu bir şekilde unutmuşuz, değil mi? Sanal ortamı düşününce de daha fazla insanın çalıştığını sanıyoruz. İnsanlar kalkıyor, çalışıyor.

Bazı insanların daha az çalışmadığını söylemiyorum; ama uzaktan çalışan birçok kişi daha fazla çalışıyor. İşe gidip gelmek için zaman harcamıyorlar ve çalışmaya devam ediyorlar. Ofiste çalışmamak için de pek çok yol bulmuştuk.

David Rice: Bir yerde çalıştığımı hatırlıyorum. Büyük bir kampüsümüz vardı ve insanlar günde dört, beş kez yürüyüşe çıkardı. Kampüsün tamamını dolaşırlardı. Masanızdan kalkıp hareket etmek başka bir şey; ancak bu artık biraz fazla olmaya başlıyor.

Keri Ohlrich: Hiç üç saatlik yürüyüş yapmadık, değil mi? Bu biraz fazla.

David Rice: Bugün üç buçuk saattir yürüyüştesiniz. Bu büyük bir sorun.

Keri Ohlrich: Sonra da “Bu benim iyi oluşum için” diyebilirsiniz. Ben de “İşinizin yüzde 50’sinin iyi oluş olması gerektiğinden emin değilim; bu biraz fazla olabilir” derim. Ofislerde çok fazla zaman harcadık. Yani gerçekten çok zaman boşa harcadık. Neyse, bu iyi bir noktaydı. Teşekkürler David.

David Rice: Veri ve analitik, elbette, İK için gelecekte de önemli bir rol oynamaya devam edecek. İnsanlara “Çok fazla neyi düşünüyorsunuz?” diye sorduğumuzda trendler raporumuzda da bu konu ortaya çıktı.

Çalıştığınız şirketlerde gördüğünüz analitik uygulamaları nasıl değerlendiriyorsunuz? İK’nın veri sağlığına bir not vermeniz gerekseydi, bu not ne olurdu?

Keri Ohlrich: İK’ya not vermek isteyip istemediğimden emin değilim. Zaten sürekli eleştiriliyoruz David. Bunun iki farklı şirket türünün hikâyesi olduğunu düşünüyorum.

Büyük bir şirket düşünün. Büyük bir İK departmanı, çok miktarda verisi ve iyi bir İK bilgi sistemi platformu var. Böyle bir şirket gerçekten işe başlayabilir. Google ve Apple’dan duyduğumuz hikâyeler bunlar. “İnsanlar toplantıları iptal etmeye başladığında, analitik verilerimizden bunun işten ayrılma riski taşıdıkları anlamına geldiğini biliyor muydunuz?” diyorlar.

Ben de “Google’ın bunu incelemesi harika; çünkü bunu yapabilecek imkâna sahip” diyorum. Büyük şirketlerin ve analitik çalışmaların hikâyesi böyle. Sonra neredeyse diğer herkes var. Onlar bir sistem, bir aday takip sistemi ya da iyi bir İK bilgi sistemi kurmakta zorlanıyor.

Bir sisteme veya İK bilgi sistemi platformuna sahip olduğunuzda, verileri analiz etmek isteyen birini bulmanız gerekiyor. Bu arada çoğu insan istatistikleri sevdiği için İK’ya girmez. Böyle birini bulmanız ve bunun için bütçe ayırmanız gerekiyor. Ancak “Hayır, buna bütçe ayırmayacağız” diyorlar.

Bu yüzden not vermeyeceğim; ama büyük bir şirket değilseniz muhtemelen mükemmel bir not olmayacaktır. İK için üzülüyorum; çünkü insanlar “Hangi analitik araçları kullanıyorsunuz?” diye soruyor. Siz de “Aman Tanrım, şu anda sürecin bu kısmını bile çözemiyorum” diye düşünmeye başlıyorsunuz.

Sıkışmış durumdayız. Yöneticiler X, Y, Z verilerini girmiyor ya da performans değerlendirmelerini zamanında yapmıyor. Bunları bile tamamlayamamışız. Ayrıca çalışan ilişkileriyle ilgili pek çok sorunum var. Hepimiz sanal ortamda olsak bile sorunlar devam ediyor. İnsanlar hâlâ telefon üzerinden birbirleriyle sorun yaşıyor.

Böyle bir durumda benden bir de analitik uzmanı olmam bekleniyor.

David Rice: Doğru.

Keri Ohlrich: Ben…

David Rice: Hayır, sadece şunu söylüyordum: Diğer editörlerimizden biriyle konuşuyordum. Pazarlama yöneticileri için bir web sitesi işletiyor. Veri hakkında konuşuyorduk.

Bunu düşünürken, İK’nın pek çok şirkette medya şirketlerinin yaşadığına benzer bir sorunu olduğunu fark ettim. Çok miktarda veriniz var; ancak bu veriler farklı sistemlerden geçiyor. Her zaman birbirleriyle uyumlu olmuyor. Çoğu zaman anlamlı da görünmüyor. Bununla ne yapmam gerektiğini gerçekten bilemiyorum.

Bu, birçok pazarlama ekibinin karşılaştığı zorluğa oldukça benziyor.

Keri Ohlrich: Evet. Ayrıca bazı gizlilik endişeleri de var. Bir müşteride bana, ekip görüşmelerinden bir izlenim elde edebildiklerini söylediler. Örneğin sesler yükseliyor mu, insanlar küfrediyor mu gibi şeyleri görebiliyorlar. Böylece bir duygu raporu oluşturabiliyorlar.

David Rice: Bunu dinleyenler adına biraz tedirgin oluyorum.

Keri Ohlrich: Evet. Ben de “Doğru mu?” dedim. Günümüzde olan bu. Google’ın toplantıları iptal ettiğinizde bunu görmesi gibi şeylerde de bir gizlilik endişesi var. İşyerinde hiç gizliliğimiz olmadığını ve işletmenin tüm e-postalarımın sahibi olduğunu biliyorum.

Bunu anlıyorum; fakat sonra bir ekip toplantısında ruh hâlimi okumaya çalışıyorlar. Ya sadece stres atmak ve eğlenmek istiyorsak? “Bunun olduğuna inanamıyorum” demek istiyorsak? Sonra bu, “Sanırım artık elde tutma sorunlarımız var; çünkü insanlar ekip toplantısında düşmanca görünüyor” şeklinde yorumlanıyor.

David Rice: Sadece insan olabilir miyim? Bir deneyim yaşayabilirim ve bu deneyim işimden ayrılmama neden olmayabilir.

Keri Ohlrich: Evet, çünkü biriyle konuşup “Aman Tanrım, bu tamamen çılgınca. Bunu yaptığımıza inanamıyorum” diyebildiğim için işimden ayrılmayacağım.

İşyerinde bunu söyleyebileceğim bir arkadaşım vardı ve sonra konu kapanıyordu. Ama kimsem yoksa, içimi dökecek bir çıkış yolu bulamazsam işte o zaman ayrılırım. İK açısından analitiği daha karmaşık hâle getiren bu gizlilik meselesi de var.

David Rice: Buna kesinlikle katılıyorum. Önümüzdeki birkaç yıl içinde işler ve teknoloji uygulamaları değişirken değişim yönetimi de İK için tüm bunların önemli bir parçası olacak. İK, insan operasyonları ya da her ne denmek isteniyorsa, değişim yönetimini yönlendirmedeki en büyük zorluk nedir? Bu, bundan sonra ne olacağına dair belirsizlik mi? Yoksa İK’nın işletme için öncelikli olmayışıyla mı ilgili? Bunu etkileyen pek çok farklı şey var.

Keri Ohlrich: Çok fazla şey var; ancak benim temel noktama döneceğim. İyi bir değişim yönetimi için mesajın ne olduğunu ve bunu neden yaptığımızı anlamaya yetecek kadar zamana ihtiyacınız var.

O kadar hızlı hareket ediyoruz ki yöneticileri ya da ekipleri yavaşlatıp, kim liderlik ediyorsa ona “David, bunu neden yapıyoruz? Bizi yönlendiren şey ne? Uygulamaya geçmeden önce insanların sürece katılmasını sağlayabileceğimizden emin olalım” demek çok zor.

İnternetten önce bile bu zordu. Aman Tanrım, yüz yaşında gibi konuşuyorum. Ama bunu yapmak her zaman zordu. Çok hızlı hareket ediyoruz ve aynı anda birçok işle uğraşıyoruz. İnsanlar dikkatlerini pek çok farklı yöne dağıtıyor. Mesajı insanlara iletmek, mesajı tekrarlamaya devam etmek ve uygulamaya geçmeden önce insanları sürece dahil etmek inanılmaz derecede zor.

Bunu söylüyorum ama uygulamaya geçtiğimde yeterli zamanım olmadığını biliyorum. Ben de “Hadi acele edip yapalım” diyorum. Çünkü zaman baskısı altındasınız. “Bunu 5 Nisan’a kadar başlatmanız gerekiyor” deniyor.

Siz de “Tamam, değişim yönetimi gitti” diyorsunuz. Bence artık çok hızlı hareket ediyoruz; mesajın nasıl iletileceği ve insanların nasıl hizalanacağı konusunda da aynı durum var. İK, insanların yavaşlamasını ve konularda ortak bir anlayışa ulaşmasını nasıl sağlayabilir? İnsanlara düşünmeleri ve konuyu içselleştirmeleri için zaman tanımamız gerekiyor. Bu yine çok zor. Bunu iyi yaptığımı söylemiyorum; ama bunu yapmamız gerekiyor.

David Rice: Peki. Bugün size soracağım tüm sorular bunlardı. Programa katıldığınız için teşekkür ederim.