Liderler İnsan Hikâyesiyle Başladığında Yapay Zekâ En İyi Şekilde Çalışır

Amy Cappellanti-Wolf, insan sermayesi yönetiminde küresel bir lider olan Dayforce'un İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdürüdür. Şirketin dünya genelinde 9.500'den fazla çalışanı ve milyonlarca kullanıcısı bulunmaktadır.

Amy ile çalışmaları ve yapay zekânın organizasyonel liderliği nasıl dönüştürdüğü hakkında konuştuk. Bizimle paylaştıkları aşağıda yer alıyor.

Organizasyonları sürekli değişim sürecinde yönetmek

Dayforce'un İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdürü olarak küresel insan stratejimizi şekillendiriyor ve hayata geçiriyorum; yetenekleri geniş ölçekte çekmemizi, geliştirmemizi ve bağlı tutmamızı sağlarken şirketin sürekli büyümesini ve yenilikçiliğini destekliyorum.

Ayrıca ürünümüz için “Müşteri Sıfır” görevini üstleniyorum. Ekibim ve ben yalnızca platformun aktif kullanıcıları değiliz; aynı zamanda İK uygulayıcıları olarak derin alan uzmanlığı da sunuyoruz. Bu ikili bakış açısı, yol haritasını şekillendirmemize, ürün yeteneklerini etkilememize ve müşterilerle iş birliği yaparak daha güçlü benimseme ve sonuçlar elde etmemize olanak tanıyor.

Cisco ve Symantec'ten Cohesity'ye, oradan da şimdi Dayforce'a kadar farklı sektörlerdeki organizasyonları sürekli değişim süreçlerinde yönettim. Her dönemde bir şey sabit kaldı: teknoloji dönüşümü mümkün kılar, ancak onu insanlar gerçekleştirir.

Yapay zekâ konusunda beni en çok heyecanlandıran şey yalnızca verimlilik değil, insan potansiyelini yükseltme fırsatı. Güçlü liderlik, empati ve güvenle bir araya geldiğinde yapay zekâ sürtüşmeleri azaltabilir, daha iyi içgörüler ortaya çıkarabilir ve daha anlamlı, kişiselleştirilmiş çalışma deneyimleri oluşturabilir.

Sonuç olarak yapay zekâyı bir teknoloji değişimi olarak değil, insanların dönüşümü olarak görüyorum. Odağım, organizasyonların bu değişime netlik, sorumluluk ve insan odaklı bir yaklaşımla liderlik etmesine yardımcı olmak oldu ve olmaya devam ediyor.

Yapay zekâ bağlılığı ve verimliliği nasıl artırıyor?

Hem bağlılık hem de verimlilik açısından ölçülebilir kazanımlar elde ettik. eNPS değerimiz şu anda hedefin üzerinde ve en son bağlılık anketimiz, çalışanların işlerine yardımcı olması için yapay zekâyı aktif olarak kullandığını gösteriyor.

Daha fazla yapay zekâ destekli araca erişmek için heyecan duyuyorlar. Çalışanları doğru araçlarla donatmak önemli bir rol oynarken rutin işlerde ciddi zaman tasarrufu da sağladı.

Örneğin yapay zekâ destekli Lookback koçluk araçlarımız, çalışanların sonuçlarını daha iyi ifade etmelerine yardımcı oldu ve yöneticilerin daha anlamlı geri bildirim sunmasını sağladı. Bu araçlar, değerlendirme dönemimiz sırasında kurum içinde kullanılan en popüler GPT'ler arasında yer aldı.

Bununla birlikte, benimseme her yerde aynı düzeyde değil. Yeteneklerin Nabzı araştırmamız, çalışanların %84'ünün geçen yıl yapay zekâ eğitimi almadığını gösteriyor ve bu da hazırlık konusundaki açığı ortaya koyuyor. Bu açığı kapatmak; sürekli yatırım, şeffaflık ve tereddüdü nelerin tetiklediğini anlamayı gerektiriyor.

Başarılı yapay zekâ benimsemesi daha zorlu yolu seçmek anlamına gelebilir

Yapay zekâ teknoloji tarafında değil, benimseme ve uygulamanın sürdürülmesi konusunda yetersiz kaldı. Araçların kendisi hızla gelişti, ancak insanları bu sürece dahil etmek daha fazla zaman ve bilinçli çaba gerektiriyor. Etkinin büyük bölümünün kaybolduğu nokta da burası. Bunun teknoloji sorunundan çok, insan ve değişimle ilgili bir zorluk olduğunu öğrendik.

Yapay zekânın daha geniş yolculuğunda henüz erken bir aşamada olduğumuzu ve yüksek etkinin tanımının bile değişebileceğini unutmamalıyız. Süreci gerçekten iyileştirip iyileştirmediğimizi veya yalnızca eski çalışma biçimlerini hızlandırıp hızlandırmadığımızı sorguladığımız ve durup düşündüğümüz anlar oldu. Yapay zekâ kolayca mevcut iş akışlarının üzerine eklenen bir katmana dönüşebilir; küçük kazanımlar sağlayabilir ancak sonuçları değiştirmeyebilir. Daha büyük etki, süreci bütünüyle yeniden düşündüğünüzde ortaya çıkar ve bu daha zorlu yoldur.

İnsan hikâyeleriyle liderlik etmek yapay zekâ geçişlerini kolaylaştırır

Liderlik hazırlığı ile çalışanların hazırlığı arasındaki fark çoğu zaman beklenenden daha geniştir ve sonrasında yaşanacak her şeyi şekillendirir. Liderler genellikle bir stratejiyi çalışanlarla paylaşmadan önce aylarca geliştirirken çalışanlar sadece değişiklikleri anlamaya çalışır. Ana anlatı verimlilik ve etkinliğe odaklandığında ise bazı insanlar "ivme" duymaz; "kendi gelecekleriyle ilgili belirsizlik" duyar.

Daha önce yapmış olmayı dilediğim şey, önce insan hikâyesini anlatmak olurdu. İş gerekçesini veya yatırım getirisi modelini değil; rollerin nasıl gelişeceğine, insanlara nerelerde yatırım yapacağımıza ve insan muhakemesinin nerelerde vazgeçilmez olmaya devam edeceğine dair anlatıyı öne çıkarmak.

Kaygı, liderlerin bildikleriyle çalışanların henüz anlamaya başladıkları şeyler arasındaki boşlukta büyüme eğilimindedir. Çalışanları bulundukları noktada karşılamak her şeyden önce gelmelidir.

Gerçek destek olmadan hiçbir yapay zekâ aracı neden kullanıma sunulmaz?

Geçtiğimiz yıl Dayforce'ta yaptığımız en büyük değişikliklerden biri, yeni araçları ve teknolojileri daha bilinçli bir şekilde kullanıma sunmak oldu. En başta, hiçbir yapay zekâ aracının gerçek destek olmadan kullanıma sunulmamasına karar verdik — yalnızca bir sunum veya SSS değil, insanların bu aracı nasıl kullanacağına dair özenle hazırlanmış bir plan.

Örneğin, ilk müşteri olarak Dayforce içindeki yapay zekâ duygu analizinden yararlanarak çok sayıda çalışan anketi yorumunu sentezliyoruz. Bu, yöneticilerin temel temaları hızla anlamalarına yardımcı oluyor ve sonuçlarına anlamlı bir bağlam ekliyor; fırsat alanlarını öne çıkarırken verileri yorumlama süresini de önemli ölçüde azaltıyor.

Ayrıca çalışma arkadaşlarına yapay zekânın nasıl kullanılacağını anlatan, uygulamalı atölyeler düzenleyen, danışma saatleri sunan ve insanlara bulundukları noktada ulaşmak için çeşitli eğitim biçimleri sağlayan bir yapay zekâ elçileri ağımız var.

Değişim bir gecede gerçekleşmedi, ancak gerçek.

Amy'nin Düşünceleri

AI artık ek bir görevden çok çalışma biçimimizin doğal bir parçası gibi hissettirmeye başlıyor.Rutin işleri insanların üzerinden alarak, onların muhakeme ve uzmanlıklarının gerçekten önemli olduğu alanlara odaklanmaları için daha fazla alan yaratıyor.

Yapay zekâ, işe alım iş akışını uçtan uca nasıl kolaylaştırır?

Yapay zekâ destekli iş akışlarının çalışan yaşam döngüsü boyunca çalışmayı anlamlı biçimde iyileştirebileceği alanları bilinçli olarak belirliyoruz. İşe alım iş akışımız uçtan uca bir örnek oluşturuyor. Her kararın merkezinde insan muhakemesini tutarken tutarlılığı artırmaya, sürtüşmeyi azaltmaya ve ekiplerimize daha iyi girdiler sağlamaya odaklanıyoruz.

İşe alım yöneticilerinin sorumluluklar, seviye ve beklenen sonuçlar gibi girdilerine dayanarak üretken yapay zekânın iş tanımları taslakları oluşturduğu rol kapsamını belirlemeyle başlıyoruz. Bu taslakları, rolü doğru şekilde yansıttıklarından, değerlerimizle uyumlu olduklarından ve kapsayıcı bir dil kullandıklarından emin olmak için gözden geçirip geliştiriyoruz.

Adaylar başvurduğunda yapay zekâ özgeçmişleri özetlemeye ve ilgili deneyimleri öne çıkarmaya yardımcı oluyor. Bunun karar verici değil, destekleyici bir işlev olarak kalması bizim için önemli. İşe alım uzmanları adayları inceliyor ve eleme kararlarını veriyor; güçlü veya geleneksel olmayan yetenekleri gözden kaçırmamak için otomatik sinyallere aşırı güvenmemeye özen gösteriyoruz.

Mülakatlar sırasında yapay zekâ, rolle uyumlu yapılandırılmış sorular oluşturmaya destek oluyor ve bu da mülakat yapan kişiler arasındaki tutarlılığı artırıyor. Geri bildirimleri standart bir formatta kaydediyoruz; yapay zekâ, değerlendirme toplantılarından önce temaları sentezlemeye yardımcı olabiliyor. Adaleti güvence altına almak için bu görüşmelere ve nihai işe alım kararlarına insanlar liderlik ediyor ve bunları kalibre ediyor.

Aday teklifi kabul ettiğinde yapay zekâ, yöneticilerin kişiye göre uyarladığı role özgü işe alıştırma planları oluşturuyor.

Genel olarak yapay zekâyı, idari işleri azaltabileceği ve sürece daha fazla yapı kazandırabileceği yerlere yerleştirirken insan muhakemesinin yerini almadığı noktaları da açıkça belirtiyoruz. Bu denge yalnızca sonuçlar açısından değil, hem adaylar hem de ekiplerimizle güven oluşturmak açısından da önemli oldu.

Yapay zekâ destekli kararlarda insan muhakemesi hayati önemini koruyor

Yapay zekâ, tek bir kişinin makul biçimde işleyebileceğinden daha fazla veri içeren çalışmalarda değerini kanıtlıyor. Ancak performans geri bildirimi gibi bazı kararlar derin biçimde insani olmayı sürdürüyor.

Yapay zekâ birinin düşüncelerini düzenlemesine ve daha açık yazmasına yardımcı olabilir; ancak birinin gelişmesine yardımcı olmak, bağlamını, nelerle uğraştığını ve yankı uyandıracak geri bildirimin nasıl verileceğini anlamaya bağlıdır. Yapay zekânın bunu taklit etmesi mümkün değildir. Aynı durum kültür, değerlerle uyum ve iş yerinde aidiyet duygusuyla bağlantılı her türlü karar için de geçerlidir.

Yapay zekâ üzerimizdeki iş yükünü azaltabilir, ancak güvenin yerini alamaz. Bir yönetici ile çalışan veya bir lider ile ekibi arasındaki güvene dayanan anlar hâlâ insani bir dokunuş gerektirir. Yapay zekâ, bu konuşmalar için daha zengin girdiler sağlamada başarılıdır; böylece daha bilgili bir şekilde bir araya gelir ve daha iyi kararlar alırız.

Yapay zekânın fırsat eşitliği sağladığı alanlar

Uzun yıllar boyunca yazma becerileri, yönetim etkinliğini mümkün kıldı ve hatta hızlandırdı. İyi bir yazar, terfi belgeleri hazırlarken, fon ararken ve benzeri durumlarda fark yaratabilirdi. Yapay zekâ, fırsat eşitliğinin sağlanmasına yardımcı oldu.

Gelişime ve iyileşmeye katkı sağlayan açık performans yönetimi geri bildirimleri için yazma becerileri hâlâ önemli olsa da yazma yeteneği mesleklere göre farklılık gösterir; özellikle de çok dilli, küresel şirketlerde.

Yapay zekâ, yöneticilerin ve çalışanların başarılarını ve gelişim beklentilerini paylaşarak birbirleriyle daha açık iletişim kurmasını sağlar. Ayrıca yöneticilerin net ve güvenli bir şekilde yanıt vermesine yardımcı olur.

Yapay zekâ geleceği için iş gücü planlamasının neden yeniden tasarlanması gerekiyor?

Çoğu kuruluş hâlâ iş gücü planlamasını on yıl önce yaptığı gibi yürütüyor. Liderlik mevcut durumu analiz ediyor, çalışan sayısı hedefleri belirliyor, bir plan oluşturuyor ve uyguluyor. Bu yaklaşım titiz görünüyor. Ancak siz planı tamamlamadan önce bile çoktan güncelliğini yitiriyor. Büyük ölçüde yapay zekâdan kaynaklanan beceri değişimlerinin hızı, ocak ayında belirlenen bir açığın üçüncü çeyreğe gelindiğinde artık önem taşımayabileceği anlamına geliyor.

Modern iş gücü planlaması, senaryo modellemesinin iş değişimlerini sonradan değil, gerçek zamanlı olarak hesaba katması anlamına gelir. İK, finans ve iş liderlerinin altı ay sonra gerçeğin üç farklı versiyonunu uzlaştırmak yerine aynı verilere eş zamanlı ve sürekli olarak bakması anlamına gelir.

Liderler yapay zekâ odaklı dönüşümlerde nasıl yol alabilir?

Liderlerin ilk adımı atması gerekir. Çalışanlar liderlerin bu araçları aktif olarak kullandığını ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını açıkça tartıştığını gördüğünde, denemelerin, hızlı başarısızlıkların ve kazanımların yaşanabileceği bir ortam oluşur. Bu tür bir görünürlük, özenle hazırlanmış mesajların sağlayamayacağı bir şekilde güven oluşturur.

Yapay zekâyı nasıl çerçevelediğiniz konusunda bilinçli olun. Yalnızca verimlilikle öne çıkarsanız insanlar mesajınızı çoğu zaman yanlış yorumlar ve bunu kendi önemleriyle ilgili bir soru olarak algılar. Herhangi bir uygulamayı kullanıma sunmadan önce, teknolojinin neler yapabileceğini açıklamanız kadar insan yargısının hangi noktalarda vazgeçilmez olduğunu da netleştirin. Bu denge, çoğu liderin fark ettiğinden daha önemlidir.

Değişim yönetimi de bir diğer kritik unsurdur: Kurumsal yapay zekâ pilotlarının %95'i başarısız oluyor. Bunun nedeni nadiren teknolojinin başarısız olmasıdır. Genellikle sebep, teknolojinin nasıl kullanılacağı, nerelerde uygulanacağı ve onu desteklemek için gereken yönetişim uygulamaları konusunda yeterli netliğin bulunmamasıdır.

Tek bir son tavsiye vermem gerekseydi şunu söylerdim: Kusursuz bir strateji için beklemeyin. Şimdi başlayın; ancak yaklaşımınızı çalışanlarınızın gerçekte nasıl çalıştığına ve bu teknolojiyi kullanırken kendilerini güvende hissetmek için nelere ihtiyaç duyduklarına dayandırın.

Amy'nin Tavsiyesi

Liderlerin ilk adımı atması gerekir. Çalışanlar liderlerin bu araçları aktif olarak kullandığını ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını açıkça tartıştığını gördüğünde, denemelerin, hızlı başarısızlıkların ve kazanımların yaşanabileceği bir ortam oluşur.

Takipte kalın

Amy Cappellanti-Wolf'un çalışmalarını LinkedIn üzerinden takip edebilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!