Yeni Bir Girişimde Yeni İK Lideri Olarak İlk 3 Ayınızı Yönetmek

Bu görev size verildi; bu, kurucu(lar)ın size güvendiğinin güçlü bir göstergesidir.

Peki, güvenilir bir stratejik ortak olmak için neleri bilmeniz gerektiğini anlıyorlar mı?

Belki de hayır.

İşletmenin önemli bir stratejik ortağı olacağınızı göstermek için sohbetler başlatmanın, işletme hakkında bilgi edinmenin ve bunu ortaya koymanın zamanı geldi.

Ayrıca bazı beklentiler de belirlemeniz gerekecek. Siz yalnızca bir kişisiniz ve sağlığınız da önemli.

Harika bir İK lideri yalnızca insanlara değil, işletmeye ve stratejiye de merak duyar. CEO'lar, liderlik ekibinin şirketin hedeflerini göz önünde bulundurmasını sağlamak için İK liderlerinin bir ayna görevi görebileceğini kabul etmelidir.

Doug Dennerline, CEO, Betterworks

İnsanlardan (“Bu İK işi değil”) itirazı gelirse, gerçekten stratejik bir ortak olabilmek için işletmeyi ve faaliyet gösterdiğiniz ortamı derinlemesine anlamanız gerektiğini açıklayın.

Kurucuların yanı sıra yöneticilerle ve mümkün olduğunca bireysel katkı sağlayan çalışanlarla da yüz yüze zaman ayarlamaya kesinlikle değer.

Belki kurucuların ele almanız gereken uzun bir görev listesi zaten vardır (umarız ortada çözülmesi gereken acil sorunlar yoktur), ancak siz yeni bir bakış açısı getiriyorsunuz ve durumlara farklı bir açıdan bakabilirsiniz.

Her işletme benzersizdir; bu nedenle doğru yaklaşımın ne olduğu konusunda hemen sonuçlara varmamak önemlidir. Zorluklar sürekli aynı kalsa ve bazı çözümler birbirine benzese de önce doğru bakış açısını edinmeniz gerekir.

Bu nedenle durumu değerlendirmek, iş arkadaşlarınızın yürüttüğü çalışmaları anlamak ve onları neyin motive ettiğini öğrenmek için zaman ayırmaya değer.

Bunu yapmanın en iyi yolu, işletmeyi anlamayı belirli işletme zorluklarını anlamaktan ayırmaktır.

Bu, işletme modeli, işletmenin yolculuğunda bulunduğu nokta ve belki de mevcut uyumsuzluklar veya zorluklar hakkında kapsamlı bir bakış açısı edinmenizi sağlamalıdır.

Bir başka öneri de sektörünüz hakkında bilgi edinmek ve mesleki açıdan eksik olduğunuzu düşündüğünüz alanlarda kendinizi geliştirmek için eğitim oturumlarına katılmaktır. Belki kuruluş farklı bir hukuk alanında faaliyet gösteriyordur ve onların iş hukuku konusunda hızla bilgi edinmeniz gerekiyordur.

İşletme, ulaşmaya çalıştığı hedefler ve şu anda karşı karşıya olduğunuz bazı temel zorluklar hakkında daha derin bir anlayış kazandınız.

Ancak sizi insan operasyonları uzmanı olarak işe aldılar; bu nedenle artık insanlara ve kültüre özgü zorlukları derinlemesine incelemenin zamanı geldi.

Bu, aynı kişilere ve ek yöneticilere farklı bir dizi soru sormanızı gerektirir.

Bu görüşmeleri şekillendirmek için çalışan yaşam döngüsünü kullanın:

Bu süreci izlediğinizde işletme, daha geniş sektör ve hâlihazırda var olan kültür hakkında daha kapsamlı bir anlayışa sahip olacaksınız.

Bu noktada, çalışan anketlerinden yararlanarak daha geniş çalışan kitlesini de sürece dahil etmeniz gerekir.

Bu anketi de aynı şekilde yapılandırın ve benzer sorular sorun; ancak soruları yöneticilik sorumluluğu olmayan çalışanlara uygun olacak şekilde biraz farklı ifade edin.

Ayrıca görüşmelerde ve anketlerde dile getirilen görüşleri desteklemek üzere, kuruluşun genel görünümünü sunan bir İK metrikleri paketi oluşturmaya çalışmanız gerekir.

Verileri elde etmek zor olabilir; ancak eğilimleri göstermek ve ileride işletme üzerindeki etkinizi daha iyi ortaya koyabilmek için mümkün olduğunca geriye dönük takip yapmaya çalışmanız önemlidir.  

Her şeyi elde edememeniz önemli değil; elde edebildiklerinizi alın ve bugün elde edemediklerinizi toplamaya başlamanızı ya da bunları toplamak için bir planınız olmasını sağlayın.

Temel öncelikler şunlar olacaktır:

• Zaman içindeki çalışan sayısı
• Ofis ve departman/fonksiyona göre çalışan sayısı
• Zaman içindeki işe alım ve işten ayrılma hacimleri
• Çalışan devir oranı
• İşe alım kaynağı
• Ayrılma nedeni
• Mevcut çalışanların çeşitlilik ve demografik verileri

Bu, kuruluşta neler olup bittiğine dair temel bir genel görünüm sağlayacaktır.

Tüm bu verileri, işveren değer önerinizi ve işveren markanızı geliştirmeye odaklanarak stratejik önceliklerinizi belirlemenize yardımcı olması için kullanabilirsiniz.

Artık ilişkiler kurmaya ve yetenek gelişimini desteklemek için orada bulunan stratejik bir işlev olarak insan operasyonlarını oluşturmaya başlamış olmalısınız.

İnsan operasyonlarını önemli bir stratejik işlev olarak gördüğünüze şüphe yok, ancak herkes böyle mi düşünüyor? 

İK’nın, uyumluluğu sağlamaya yardımcı olan genişletilmiş bir hukuk ekibi gibi, “şirketin yüzü” olduğuna dair bir algı var.

Ne yaptığınızı göstermenin zamanı geldi!

Görüşmelerden, anketlerden ve İK metriklerinden elde ettiğiniz verilerle kurucularla bir araya gelin ve öğrendiğiniz sorunları ve tutarsızlıkları sunun. 

Çalışan yaşam döngüsünü kullanarak iyi insan operasyonlarının nasıl göründüğüne ilişkin çeşitli sütunları ortaya koyun, neler katabileceğinizi (ve neler katamayacağınızı) açıklayın, ardından bunları sorunlar ve olası çözümler bağlamında değerlendirin.

CEO’nun/kurucuların neyi önemli gördükleri ve temel sorunların neler olduğunu düşündükleri konusundaki geri bildirimlerini almak da önemlidir.

Daha stratejik zorlukların bazılarını ele almaya çalışsak da temel operasyonel zorluklarla da ilgilendiğimizden emin olmalıyız.

Bu noktada, bu zorlukların neler olduğu, liderlik için en çok/en az önem taşıyan konular ve hangi çözümleri sunabileceğiniz konusunda net bir görüşe sahip olmalısınız.

\u003ch3\u003eBüyüme Sancısını Atlayabilmeyi İster misiniz?\u003c/h3\u003e
\u003csmall\u003eHızla büyüyen kuruluşlarda kariyerlerini hızlandırmak için bilgi paylaşan İK ve iş dünyası liderleri topluluğuna katılın.
\u003c/small\u003e

Aylık 17 $'dan başlayan fiyatlarla

Araştırmanızı, uzmanlığınızı ve geri bildirimleri kullanarak bazı stratejik öncelikler belirlemenin zamanı geldi.

Her şeyi baştan aşağı yenileme isteği doğsa da, şu anda optimum olmayan bir süreç olsa bile mevcut durum olarak korunabileceklerle acilen değiştirilmesi gerekenleri ayırt edin. 

İş hedefleri ve şirketin mevcut durumu hakkındaki bilginizi, olmak istediğiniz yerle karşılaştırarak kullanın ve fikirlerinizi aşağıdaki Kolaylık/Etki matrisine yerleştirin.

Girişimlerinizi Hızlı Kazanımlar, Planlama, Büyük Projeler ve Yeniden Düşünme olarak ayırın ve Hızlı Kazanımlar ile Planlama kapsamındakiler için zaman çizelgeleriyle birlikte bunu kuruculara sunun. 

Ayrıca daha büyük projeleri veya önemli bir maliyet ve/veya ek kaynakların tedarikini gerektiren projeleri görüşmek için zaman ayırarak bunlar için liderliğin desteğini almaya çalışabilirsiniz.

Tüm paydaşların bu konuyu sindirmesine zaman tanıyın. Herhangi birinin her konu hakkında başka görüşleri olup olmadığını ve planlama veya uygulama aşamalarına dahil edilmelerinin iyi bir fikir olup olmayacağını görmek için kuruculara/CEO’ya danışın.

Bir zaman çizelgesi ve neyin önceliklendirilmesi gerekip gerekmediği konusunda anlaşmaya vardığınızda, üzerinde çalışacağınız eylem planınız hazırdır.

Stratejik bir ortak olarak rolünüzü daha da pekiştireceğiniz yer burasıdır.

Dördüncü adımda, belirlenen sorunlarla çözümleri uyumlu hâle getirerek bir plan oluşturdunuz.

Bir sonraki adım, bunu tüm şirketle paylaşabileceğiniz daha kapsamlı bir İK stratejik planı hâline getirmektir.

Bunu yapmak için bazı ilkeleri inceleyelim.

Öncelikle, bunu gereğinden fazla düşünmemenizi öneririm. İlk İK çalışanısınız ve şirket henüz gelişiminin oldukça erken bir aşamasında; bu nedenle zaman ufkunu oldukça kısa tutun—sık gözden geçirmelerle 1-2 yıl yeterli olacaktır.

Stratejiniz, insan ve kültür fonksiyonunu bugünkü hâlinden gelecekte başka bir şeye nasıl dönüştüreceğinizi göstermelidir.

Stratejiniz, genel şirket stratejisiyle bağlantılı net bir ana mesaja sahip olmalı ve tüm girişimleriniz boyunca size yol göstermelidir.

Ardından, üstlenmeyi kabul ettiğiniz diğer girişimlerden bazılarını gruplandırarak tutarlı bir hedefler bütünü ve bu hedeflere ulaşmak için yapacağınız bazı şeyleri sunabilmelisiniz.

Bir şirkete katıldığınızı ve şirketin kısa süre önce yatırım aldığını düşünelim; bu nedenle çalışan sayısındaki artış ile politika, ücretlendirme ve yan haklar konusunda bir yapı oluşturmak şu anda öncelikli konular. 

Belirlediğiniz uzun vadeli projelerden bazıları performans yönetimi, ücretlendirme ve uyumdur.

Stratejiniz şöyle görünebilir:

Bunu yaparak girişimlerin, en önemli çalışan sorunlarını çözmek üzere birbiriyle uyum içinde olduğunu ve bunun da daha geniş iş stratejisine katkıda bulunduğunu gösterebilmelisiniz.

Yukarıda belirtildiği gibi, bunu yaparken OKR türü bir metodoloji kullanmak faydalıdır; çünkü sizi genel hedefinize taşıyacak net bir amaçlar ve temel sonuçlar kümesine sahip olursunuz.

Girişimlerde işler hızla değişir ve buna alışmak biraz zaman alabilir.

Ortam dinamik ve heyecan vericidir: ”Evet, bunu hızla uygulayabiliriz, hadi yapalım!” Ancak diğer yandan bu durum bunaltıcı da olabilir.

Girişim yolculuğunuz boyunca aklınızda bulundurmanız gereken bir şey, projelerin genellikle yinelemeli olması ve minimum uygulanabilir ürün (MVP) yaklaşımını benimsemesidir.

Ürün yönetimi dünyasından alınan bu terim, temel olarak daha fazla kaynak ayırmadan önce faydasını ölçmek için kullanabileceğiniz bir şeyin prototipini oluşturmak anlamına gelir.

Bu fikir, kullanıcı verilerine ve araştırmalarına (bu durumda çalışan kitlesine) dayanır ve İK alanındaki etkisi de giderek artmaktadır.

Belki istediğiniz kadar tam olarak şekillenmemiş yeni bir performans yönetimi sistemi gibi bir şeyi hayata geçirerek etkinliğini ölçebilir ve zaman içinde geliştirmek için geri bildirimleri kullanabilirsiniz.

Tereddüt edenin öğle yemeği olur. Mükemmellik beklentileriyle kendinizi sınırlamayın. İşe koyulun, fikirleri yineleyin ve onları ilerletmeye devam edin.

Cydney Roach, Edelman

Tüm bunları söyledikten sonra, bazı girişimler yinelemeli bir modele sahipken diğerleri daha uzun vadeli, önce soruna odaklanan bir yaklaşım benimseyebilir.

Kurucuların hangi grupta yer aldığını ve neye değer verdiklerini anladığınızdan emin olun; böylece girişimleri onlara nasıl sunacağınızı bilirsiniz.

Bunu belirlemenin bir yolu, onlara doğrudan oluşturulması daha uzun süren harika süreçlere mi, yoksa daha sonra yinelemelerle geliştirilebilecek çoğu şeyin V1'de bulunmasına mı öncelik verdiklerini sormaktır.

Bunu ikili bir seçenek hâline getirmek genellikle onların konu üzerinde biraz daha düşünmesini sağlar ve “Harika süreçleri çok hızlı istiyoruz” seçeneğini tercih etmelerini engeller.

Sürekli değişim, daha geniş çalışan kitlesiyle nasıl iletişim kurduğunuzu da etkiler.

Bir öneri, kurucu(lar)ın ne düşündükleri hakkında düzenli olarak, tercihen haftalık iletişim kurmasını ve işletmenin durumu konusunda şeffaf olmasını sağlamaktır. Bu, bir bülten veya Loom gibi bir programda kaydedilmiş kısa bir video aracılığıyla yapılabilir.

Burada kendilerine koçluk yapabileceğiniz birkaç konu:

• Samimi olmak
• Yalnızca başarılara değil, başarısızlıklardan edinilen öğrenimlere de odaklanmak
• Misyonu, vizyonu ve değerleri yinelemek
• Kurucunun hikâyesini organizasyonun dokusuna işlemek; çünkü bu, doğru yapıldığında son derece güçlü bir araçtır.

Çalışma tarzımız daha uzaktan hale geldikçe, yeni katılanlar, ayrılanlar ve hatırlatıcılar gibi önemli işletme bilgilerini iletmeye yardımcı olan araçların kullanımında büyük bir artış gördük.

Kimin ne yaptığını netleştirmek için üst düzey liderlik ekibiyle iş birliği yapmak kritik önem taşır. Örneğin:

• Yeni başlayanları sizin mi tanıtmanız gerekiyor, yoksa bu yöneticilerin sorumluluğunda mı olmalı?
• Kurucunun, çalışanlar için hedef belirlemeye ilişkin hatırlatıcıları bir işletme bağlamında sunulacak şekilde içermesini sağlayabilir misiniz?

Tüm bunlar şirketten şirkete ve kişiden kişiye değişir; ancak insanların kolektif olarak neleri bilmesi gerektiğini anlamak ve neyin, ne zaman, kim tarafından iletileceği konusunda anlaşmak kritik önem taşır—sadece bir e-posta bülteni yazarı olmayın.

Değişim dönemleriyle karşı karşıya kalındığında, birlikte çalıştığım eski bir lider her zaman “Bizi buraya getiren şey, bizi oraya götürmeyebilir” derdi.

Bu, ünlü bir özdeyiştir ve kurucularla ve CEO'larla çalışırken akılda tutulması gerçekten önemlidir.

Çoğu zaman başarı dalgasıyla büyüyen bir işletmeyi yönetme konumuna gelirler ve başkalarının beklentileri yoğun olabilir.

Birçok lider şirketin yüzü olmaktansa kod yazma, satış yapma, ürün geliştirme veya strateji belirleme konusunda daha rahattır. Bu nedenle, kendilerine beklentilerden oluşan bir şablon sunmadan önce en rahat oldukları alanı anlamaya zaman ayırmak gerçekten önemlidir.

İyi CEO'ların ortak özelliği, kendilerine yardımcı olmak için orada bulunan insanları dinlemeleridir. Bu nedenle koçluk tarzını benimsemek, gündeminizi benimsemelerini etkilemede muhtemelen iyi sonuçlar doğuracaktır.

İnsan ve Kültür gündeminiz konusunda CEO'nuzla etkileşim kurmakta zorlanıyorsanız, şirkete katıldığınızda yaşadıklarınızı yeniden gözden geçirin, bunları kendisine aktarın, stratejinizin hedeflerini nasıl desteklediğini ve onu desteklemek için nasıl çalıştığınızı gösterin. Ardından gündeminiz açısından ondan neye ihtiyaç duyduğunuzu aktarın.

Çoğu İnsan ve Kültür gündemi maddesinin, CEO bunları uygulamadığında güvenilirlikten yoksun kaldığını açıkça belirtmenin, doğru davranış türünü teşvik etmek için güçlü bir araç olduğunu gördüm. Bu konuda dürüst ve doğrudan olmak, çoğu zaman eldeki konuya dikkat çekebilir.

Diğer genel tavsiyeler

• Her çalışan talebinin tek seferlik bir işlem olarak ele alınmasına gerek kalmaması için bazı politikalar oluşturun.
• SOP'leri hızlıca belgelemek ve ilerledikçe her şeyi dokümante etmek için Tango gibi araçları kullanın
• Temel bir işletme işlevi oluşturuyor olmanızdan ve bunun kariyeriniz açısından ne anlama gelebileceğinden yararlanın. Başarılarınızı belgeleyin.
• Profesyonel sorumluluk alanınızın dışındaki görevlere itiraz edin; çünkü bunlar daha stratejik önceliklerden zaman çalacaktır.
• İnsan ve Kültür idari işlerinizin mümkün olduğunca çoğunu otomatikleştirerek İnsan ve Kültür işlevlerinizi son derece verimli hale getirmek için girişimler için İnsan ve Kültür yazılımlarının avantajlarından yararlanın.