Coaching og overvågning findes i det samme værktøj
Synligt arbejde: At gøre skjulte adfærdsmønstre på arbejdspladsen synlige kan forbedre coaching, men kun når folk kan handle på resultaterne.
Designtests: Optagelse og analyse kan forsvares, når modtagere, medarbejderkontrol og dataopbevaring er besluttet før implementeringen.
JPMorgan-pilotprojekt: JPMorgans overvågningsrapport afslører timer, som analytikerne ikke kan kontrollere, og kan potentielt flytte presset over på unøjagtige timesedler.
Datarisiko: Medarbejderovervågning skaber varige sikkerheds- og genbrugsrisici, når virksomheder indsamler mere information end nødvendigt.
Bedre støtte: Kunstig intelligens kan styrke vejledningen på arbejdspladsen, når ledere bruger medarbejdernes spørgsmål til at identificere mangelfuld støtte i stedet for at straffe enkeltpersoner.
En leder hos Cognite satte sig med en gennemgang af sine egne ansættelsessamtaler og fandt ud af, at 90 % af hans spørgsmål havde været lukkede. En anden lærte, at han havde talt i 85 % af en samtale, som han egentlig skulle have brugt på at lytte.
Ingen af dem blev opmærksomme på dette som led i en disciplinær proces eller kritik. De blev vist noget, de ikke selv havde nogen mulighed for at se, og ifølge Brad Wilkins, vicepræsidenten for medarbejderområdet, som står bag de coachingmanuskripter, der producerer disse gennemgange, rettede de fleste af dem op på det.
"De fleste af dem vil gerne blive bedre, de havde bare aldrig haft spejlet," fortalte Wilkins os.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det er et godt resultat, og det blev opnået gennem en proces, der registrerede hvert eneste ord, to mennesker sagde til hinanden i en privat samtale. Optagelsen kom først, coachingen bagefter, og rækkefølgen betyder mere, end det umiddelbart ser ud til.
Wilkins beskriver noget reelt. Han taler om, hvordan AI gør tidligere usynligt arbejde synligt, hvad enten det er kalenderen, der har bevæget sig væk fra det, en leder sagde, at deres prioriteter var, onboardingforløbet, der begynder at gå skævt i uge tre, eller den højtydende medarbejder, der er begyndt at miste momentum.
De ting skete altid. De skete bare under opløsningen for nogens opmærksomhed, og nu gør de ikke længere.
Måling kommer altid med en omgåelse
Lynn Parramore, en forsker, der studerer måling på arbejdspladsen, sporer historien tilbage til Samuel Bentham, som designede en fabrik, hvor én enkelt opsynsmand kunne observere alle arbejdere fra et centralt punkt. Hans bror Jeremy lånte designet til et fængsel og gav det det navn, der blev hængende. Pointen med panoptikonet var aldrig selve overvågningen, men at arbejderne skulle internalisere muligheden for at blive overvåget og regulere sig selv.
Et århundrede senere tog Frederick Taylor et stopur med ud på fabriksgulvet og opdelte arbejdet i tidsbestemte dele. Det virkede, siger Parramore, "til et vist punkt." Det punkt, hvor det holdt op med at virke, var det øjeblik, hvor arbejderne fandt sprækken. De nulstillede uret, når han forlod rummet.
Hundrede år senere bevæger fjernarbejdere en mus lidt for at foregive aktivitet eller stiller en ananas foran et laptopkamera for at ligne en person ved et skrivebord.
Folk har bare en medfødt modstand mod invasiv og påtrængende overvågning, og det kommer ikke til at ændre sig. Det er simpelthen menneskets natur.
Det mønster holder stadig i dag. Måling kommer med noget, organisationen oprigtigt ønsker, hvad enten det er færre ulykker på fabriksgulvet eller en leder, der endelig lærer, hvordan han lyder i et rum, og den modstand, det skaber, bliver behandlet som et complianceproblem.
Parramore påpeger, at svaret på det spørgsmål ofte afgøres af geografi snarere end af principper. I store dele af EU har samarbejdsudvalg ret til at blive hørt om overvågningssystemer, før de indføres, så samtalen om, hvad dataene ellers kunne bruges til, finder sted på forhånd og involverer de mennesker, der bliver målt.
Den amerikanske standard minder mere om et ejendomsspørgsmål. Virksomheden ejer den bærbare computer, så virksomheden kan se, hvad der sker på den.
Tre spørgsmål afgør, hvad funktionaliteten bliver til
Optagelse, transskription og adfærdsanalyse er én samlet funktionalitet. Hvad denne funktionalitet bliver til, afgøres af svarene på tre designspørgsmål, og min pointe her er, at disse beslutninger udfører alt det arbejde, som intentioner normalt får æren for.
- Hvem ser resultatet?
- Kan den person, der bliver målt, handle på det, vedkommende ser?
- Består registreringen efter det øjeblik, hvor den blev brugt?
Anvend dem på Greg Russells arbejde hos Cover Genius. Russell, vicepræsident for talentområdet, optager alle indledende telefonsamtaler og panelinterviews med samtykke, og AI transskriberer og opsummerer dem.
Han bruger resultatet til at coache interviewere i spørgsmålenes kvalitet, taletidsforholdet og hvorvidt de faktisk sælger virksomheden til en kandidat, der har tre andre tilbud. Han kalder det en hidtil uset indsigt i interviewernes præstationer, og for de fleste rekrutteringsteams er det oprigtigt en ny funktionalitet snarere end en opgradering af en gammel.
Han bemærker også noget, som er let at overse, nemlig at hans interviewere er mere nærværende i samtalen, fordi de ikke skriver noter, mens nogen taler.
Resultatet går til intervieweren og Russell. Intervieweren kan ændre sin måde at interviewe på i næste uge, og den sikkerhedsforanstaltning, Russell byggede, er den vigtigste: Mennesker skriver deres egen vurdering og deres egen score, og AI afviser aldrig automatisk en kandidat.
Russells interview om ledelse og værdier har vetoret, og han læser transskriptionen ved ethvert "nej". Han var lidt overrasket over, at han var nødt til at sige delen om ingen automatisk afvisning højt.
Jeg synes ikke, han burde være blevet overrasket. Grunden til, at det skal siges, er, at intet i teknologien håndhæver det. Det gælder, fordi han besluttede, at det skulle gælde.
Wilkins består den samme test, og hans taksonomi i tre niveauer for, hvor AI leder, hvor den assisterer, og hvor den slet ikke har nogen stemme, er den samme intuition udtrykt som struktur i stedet for som en regel.
Samtykke gør en reel forskel i Russells tilfælde. Kandidater og interviewere ved, at optagelsen finder sted. Det er ikke bare en mindre funktion ved designet, det er det, der gør resten forsvarligt, og det er det første, der har tendens til at blive droppet, når et værktøj skalerer fra ét team til en hel virksomhed.
JPMorgan består og fejler
I marts rapporterede Financial Times, at JPMorgan havde påbegyndt et pilotprojekt, der sammenlignede de timer, juniorbankfolk angiver på deres timesedler, med aktivitet registreret af bankens IT-systemer, hentet fra videoopkald, tastetryk på computere og planlagte møder.
Bankfolkene får en ugentlig rapport, der viser de to tal side om side. Banken sagde, at værktøjet handler om "bevidsthed" snarere end håndhævelse, og at det ikke vil blive brugt i præstationsevalueringer, og den sammenlignede rapporterne med den ugentlige oversigt over skærmtid på en telefon.
Indramningen handler om trivsel, fordi det underliggende problem er reelt. Juniorbankvirksomhed har i årtier været baseret på 100-timers arbejdsuger, og efter at to unge bankfolk døde i 2024 og 2025, hvilket udløste granskning i hele branchen, oprettede JPMorgan en stilling med ansvar for juniorbankfolks trivsel og satte arbejdsugen til højst 80 timer.
Dette er versionen i god tro. Ingen forsøger at afsløre nogen. Loftet holdt ikke af sig selv, og synlighed er det, man nu kan forsøge sig med, hvilket er den samme intuition, der ligger bag at vise en leder forholdet mellem hans taletid og den andens.
Kør pilotprojektet gennem de tre spørgsmål. Bankpersonen får rapporten, hvilket er mere, end de fleste overvågede medarbejdere får.
Det er ved det andet, det falder fra hinanden. En leder, der opdager, at han stillede lukkede spørgsmål, kan stille åbne spørgsmål i morgen. En analytiker på første år, der opdager, at hun arbejdede 91 timer, kan ikke beslutte sig for at arbejde 60, fordi timerne fastsættes af aftalestrømmen og af den administrerende direktør, der sender kommentarerne kl. 23.
Rapporten fortæller hende noget, hun allerede vidste, om en situation, hun ikke har kontrol over, og den eneste variabel, hun faktisk kan ændre, er det, hun skriver på timesedlen.
Rapporteringen om pilotprojektet bemærkede, at juniorer tidligere var blevet opfordret til at underrapportere timer for at holde sig inden for de interne grænser, hvilket betyder, at målingen rammer den ene adfærd, medarbejderen har nogen indflydelse på, og den rammer den, uanset om nogen havde til hensigt, at det skulle ske.
Den tredje test er den, der kræver opmærksomhed. Disse data findes nu i bankens systemer, genereret løbende, og løftet om, at de ikke vil blive brugt i evalueringer, er et politisk løfte snarere end et arkitektonisk. Politikker revideres af mennesker, der ikke skrev dem.
Hensigten overlever ikke mødet med infrastrukturen
Så hvad sker der med indsamlede data, når ingen har besluttet, hvor længe de skal eksistere.
WorkComposer er et medarbejderovervågningsværktøj, der bruges af mere end 200.000 mennesker, og som logger aktivitet og tager skærmbilleder med jævne mellemrum.
I februar 2025 fandt forskere hos Cybernews mere end 21 millioner af disse skærmbilleder i en forkert konfigureret Amazon S3-spand, som var åben for enhver, der vidste, hvor de skulle lede. Billederne indeholdt e-mails, interne chats, fortrolige forretningsdokumenter og login-sider, der viste brugernavne, adgangskoder og API-nøgler.
Forskerne underrettede virksomheden dagen efter, at de havde fundet den, men spanden blev først lukket den 1. april.
Seks uger. Ingen hos nogen af disse virksomheder besluttede at offentliggøre deres medarbejderes arbejdsdage. De besluttede at måle dem, og offentliggørelsen blev foretaget af en lagerkonfiguration.
Det er den del af dette, som ingen hensigtserklæring kan nå. Uanset hvad du indsamler, er du nu ansvarlig for at opbevare det, og du er ansvarlig for det under forhold, du ikke har fuld kontrol over, gennem leverandørændringer og opkøb og medarbejderudskiftning og ethvert incitament, der nogensinde vil eksistere til at finde en sekundær anvendelse for data, du allerede har.
Parramore fremhæver en sag, der viser, hvordan den sekundære anvendelse ser ud. Meta-medarbejdere har, bemærker hun, oplevet at blive overvåget på måder, der bidrager til træningen af systemer, som de mistænker for at være udviklet til at erstatte dem. Indsamlingen overlevede sit erklærede formål, og de mennesker, der genererede dataene, var de sidste, der blev spurgt om det nye formål.
Når systemet producerer et resultat, som den berørte person ikke kan gøre indsigelse mod, holder personen ikke op med at udøve dømmekraft. Dømmekraften går bare under jorden, og organisationen mister informationen sammen med tilliden.
Dette er det ord, jeg har undgået, og det er på tide at bruge det. Overvågning er ikke en teknologikategori. Det er det, monitorering bliver til, når den person, der bliver overvåget, kan se resultatet og ikke kan gøre noget ved det, eller slet ikke kan se det, og når registreringen overlever det formål, den blev oprettet til.
More Articles
- Vi måler stadig AI-ROI forkert, og fejlen bliver dyrere
- Din AI-coach får gode anmeldelser og ingen resultater
- Det kan dine agenter ikke færdiggøre uden dig
- 10 bedste softwareløsninger til belægningsregistrering i 2026
- Problemer med AI-lønpræmier: Hvorfor højere løn for AI-kompetencer kan give bagslag
En nyttig designbeslutning
Analiese Brown, personalechef hos Campminder, opbyggede et projekt om karriereniveauer i Claude, forbundet med virksomhedens jobbeskrivelser og dens filosofi for præstationer. Medarbejderne bruger det til at stille spørgsmål om deres egen udvikling – den slags spørgsmål, som folk historisk har stillet en leder, hvis de havde tillid til lederen.
Hendes team kan se de spørgsmål, folk stiller, og de svar, systemet genererer. Det er den samme ordning som alt det andet, jeg har dækket her: én gruppe holder øje med, hvad en anden gruppe gør inde i et værktøj. Det, hun gør med det, er anderledes.
Hun betragter det som et sikkerhedsnet og holder øje med, hvor svarene er mangelfulde, eller hvor folk bliver ved med at kredse om den samme usikkerhed, fordi det er dér, menneskelig vejledning er nødvendig og ikke når frem. Hendes synspunkt er, at automatisering ikke erstatter menneskelig vejledning, men beskytter den ved at vise, hvor der er brug for den.
Brown holder øje med kvaliteten af støtten frem for personens præstation, og det, systemet producerer, er ikke en registrering, men et incitament for en person i HR til at opsøge den medarbejder, der bliver ved med at stille det samme spørgsmål på tre forskellige måder.
Indkøbsafdelingen svarer på dine vegne
Disse tre spørgsmål bliver besvaret lige nu i de fleste virksomheder, der har købt et værktøj til notetagning, et transskriptionsværktøj eller et analyselag inden for de seneste 18 måneder, og i mange af disse virksomheder bliver de besvaret af en fornyelsesdato, en standardindstilling for opbevaring og en leverandørs introduktionscheckliste.
Det er ikke et etisk svigt. Det er en fejl i rækkefølgen. Værktøjet ankommer, pilotprojektet går godt, værdien for vejledningen er reel og synlig i den første måned, og opbevaringspolitikken er den, leverandøren har sendt med. Når nogen spørger, hvor længe transskriptionerne opbevares, og hvem der ellers kan hente dem, findes der allerede 14 måneders transskriptioner.
Russell, Wilkins og Brown traf alle deres beslutninger før implementeringen, og ingen af dem havde brug for et styringsrammeværk for at gøre det. De havde brug for at beslutte, hvad synligheden skulle bruges til.
