Ekspert i lønadministration og rekruttering siger, at AI har kraften til at ændre din HR-organisation

Nick Day er grundlægger af JGA Recruitment Group, et specialiseret rekrutteringsfirma inden for løn og HR, som har placeret tusindvis af fagfolk på tværs af seks kontinenter. Ud over at lede virksomheden er han vært for branchepodcasts, coacher ledere og er blevet en af lønfagområdets mest anerkendte opinionsledere med en placering blandt Thinkers360's førende globale opinionsledere inden for løn de seneste to år.

Vi talte med Nick om hvordan AI omformer rekrutteringen, ledelse og fremtiden for menneskelig dømmekraft inden for løn- og HR-fagområderne. Her er, hvad han havde at sige.

Hjælp lønfagfolk med at gå fra usynlighed til indflydelse

Jeg er Nick Day, grundlægger af JGA Recruitment Group, en specialiseret rekrutteringsvirksomhed inden for løn og HR, som jeg startede i 2008. Tidspunktet var på papiret forfærdeligt. Vi lancerede virksomheden to måneder før Lehman Brothers kollapsede, midt i den værste recession, de fleste af os nogensinde havde oplevet.

Men jeg havde en overbevisning, som kun er blevet styrket siden: Løn er ikke til forhandling. Recessioner kommer og går. Folk har stadig brug for at få løn. Den overbevisning blev rygraden i alt, hvad jeg har bygget.

JGA har placeret tusindvis af løn- og HR-fagfolk på tværs af seks kontinenter og blev B Corp-certificeret i 2024. Ud over rekruttering er jeg vært for The Payroll Podcast og The HR L&D Podcast, hvor jeg har interviewet mere end 400 ledere, teknologer og forandringsskabere inden for faget.

Thinkers360 har rangeret mig som nummer ét blandt globale opinionsledere inden for løn to år i træk, og PayrollOrg tildelte mig Global Vision-prisen i 2024.

Jeg er også ledercoach med en ILM Level 7-kvalifikation og grundlægger af T4M Coaching. Det arbejde har bragt mig ud på internationale scener, hvor jeg holder hovedtaler om ledelse, indflydelse, frygt og arbejdets fremtid.

I marts i år udgav jeg min første bog, Lønpivotet: Fra usynlighed til indflydelse, som sammenfatter meget af det, jeg har lært gennem to årtier i faget.

Løn- og HR-fagfolk har allerede ekspertisen. De mangler ofte sproget og modet til at indtage den strategiske plads, de allerede har gjort sig fortjent til. Det, jeg først og fremmest brænder for, er at hjælpe dem med at foretage dette skifte fra usynlighed til indflydelse. Min ambition er at efterlade faget stærkere, end jeg fandt det.

Sådan kan AI forkorte tidsforløb i kortlægningen af markedet

Det øjeblik, hvor jeg indså, at AI ændrede den måde, jeg leder på, kom en tirsdag morgen i begyndelsen af 2025, hvor jeg sad ved mit skrivebord med en markedskortlægningsøvelse, som historisk havde taget mit team en hel uge at udarbejde.

Jeg havde brugt det foregående år på bevidst at opkvalificere mig. Jeg gennemførte et Python for begyndere-kursus, som lærte mig, at jeg ikke behøvede at forstå kode for at drage fordel af AI. Jeg gennemførte også certificeringen AI for erhvervsledere hos Code Institute, som gav mig en praktisk ramme for implementering af AI. Den tirsdag morgen var første gang, investeringen tydeligt gav resultat.

En kunde præsenterede os for en kompleks opgave. De var ved at opbygge en global lønfunktion fra bunden og havde brug for at forstå, hvor der fandtes talenter på tværs af tre regioner, realistiske lønintervaller, hvilke baggrunde der havde ført til succes i lignende roller, og hvilke konkurrenter der var ved at omstrukturere og sandsynligvis ville have ledige talenter.

I vores arbejdsgang før AI ville det have betydet, at vi tog tre kolleger væk fra andre opgaver det meste af en uge, indsamlede data fra LinkedIn, krydstjekkede lønundersøgelser, ringede til kontakter og samlede svaret i et diaspræsentationssæt.

I nogle måneder havde jeg eksperimenteret med en anden tilgang. Jeg gav opgaven til en LLM i et projektarbejdsområde, som jeg havde oprettet til vores markedsresearch, ved hjælp af vores anonymiserede placeringsdatabase, vores data om lønsammenligning og en mappe med færdige markedsrapporter som referencemateriale. Jeg bad den om at udarbejde et første udkast.

Fyrre minutter senere havde jeg en struktureret markedsoversigt med regionale talentmængder, lønintervaller, konkurrencesignaler og navngivne målvirksomheder. Arbejdet var ikke perfekt. Vi brugte en halv dag på at verificere tal, tilføje markedsindsigt fra nylige samtaler og fjerne virksomheder, som AI'en ikke vidste, at vi havde relationer til. Men grundstrukturen til en uges arbejde var på min skærm, før jeg var færdig med min kaffe.

Flere faktorer gjorde en forskel for, hvordan jeg implementerede det. Vi oprettede et dedikeret projektrum i vores LLM, som indeholdt vores egne anonymiserede data, eksempler på vores brandstemme, eksempler på stærke og svage resultater samt en skriftlig brief, der definerede, hvad der er et godt resultat for vores virksomhed.

Vi indførte en ensartet promptstruktur på tværs af teamet ved hjælp af ROSES-rammeværket (rolle, målsætning, scenarie, forventet løsning, trin). Vi bruger det til AI-prompter, på samme måde som vi bruger et struktureret interviewformat til kandidater. Det reducerer hallucinationer, skærper outputtet og gør arbejdet efterprøvbart.

Sådan kan AI understøtte rekruttering og strategi

Nicks tanker

Vi plejede at bruge timer hver dag på arbejde omkring dømmekraft i stedet for på selve dømmekraften … AI klarer nu det meste på få minutter. Vi bruger den frigivne tid på samtaler med kandidater og kunder, der former resultaterne.

Derudover udarbejder AI nu udkast til kandidatbriefinger ud fra vores intake-noter. Vores team gennemgår og færdiggør dem derefter. Det reducerer forberedelsestiden på hver søgning med cirka en time og forbedrer ensartetheden på tværs af teamet.

En struktureret AI-arbejdsgang håndterer produktionen af indhold til vores podcasts og nyhedsbreve og tager sig af transskribering, opsummering og første udkast til shownoter, så den redaktionelle dømmekraft forbliver hos mit team og mig.

Vores lønbenchmarkanalyse, som tidligere var en manuel kvartalsøvelse, opdateres nu løbende på baggrund af aktuelle markedsdata.

Og jeg bruger også AI i strategi og beslutningstagning, men med en specifik disciplin. Jeg bruger den som sparringspartner og ikke som beslutningstager. Når jeg arbejder med et forretningsspørgsmål – hvad enten det drejer sig om en ansættelsesbeslutning, et nyt marked, vi overvejer, eller en udfordring inden for organisationsdesign – beder jeg ofte AI om at argumentere imod min intuition.

Dette er den fjendtlige prompt, jeg nævnte tidligere. Denne ene vane har forhindret mig i at træffe mindst to beslutninger det seneste år, som jeg ville have fortrudt.

Vi plejede at bruge timer hver dag på arbejde omkring dømmekraft i stedet for på selve dømmekraften: udarbejdelse af jobbeskrivelser, opsummering af kandidatsamtaler og sammenligning af tusindvis af placeringsoptegnelser for at forstå, hvorfor en bestemt lønmedarbejder trives i en bestemt virksomhed.

AI klarer nu det meste på få minutter. Vi bruger den frigivne tid på samtaler med kandidater og kunder, der former resultaterne.

Sådan kan AI udhule det, du står for

Men jeg trækker en bevidst grænse. Vi har ingen planer om at bruge AI-avatarer til at interviewe kandidater, selv om muligheden findes. Som virksomhed, der bygger på kvaliteten af menneskelige relationer, ville det at implementere AI i selve øjeblikket med menneskelig kontakt udhule alt det, vi står for. AI hjælper i vores verden en kandidat med at forberede sig til interviewet. Den bliver ikke til selve interviewet.

Jeg er særligt forsigtig med kultur og organisationsdesign. AI er nyttig til at stressteste strukturer eller modellere scenarier, men mennesker skal selv stå for kulturarbejdet. Samtalerne, opbygningen af tillid og læsningen af det, der ikke bliver sagt. Det ville jeg ikke delegere til en maskine, og jeg ville være på vagt over for enhver leder, der ville gøre det.

Før vi automatiserer noget, stiller jeg nu mig selv ét spørgsmål: "Bør vi gøre det?" Dette filter er blevet en central del af den måde, jeg leder på i en tid domineret af AI-drevne løsninger.

Sådan påvirker AI's medgørlige natur lederskab

AI er en ja-siger. Jeg synes ikke, der bliver talt nok om det.

Bed AI om tilbagemelding på noget, du har skrevet, og den vil fortælle dig, at arbejdet er stærkt. Udfordr den på en holdning, den netop har indtaget, og den vil give efter og være enig med dig.

Spørg, om din idé er god, og den vil fortælle dig, at idéen er fantastisk. Standardindstillingerne er designet til at få dig til at føle dig kompetent, hvilket er en fin funktion til uformel brug og et alvorligt problem, hvis du bruger AI til at skærpe din tænkning.

Da jeg først bemærkede mønsteret, begyndte jeg at se det overalt. Derfor har jeg opbygget processer specifikt for at modvirke det, hvor det vigtigste er det, jeg kalder en "fjendtlig prompt". I stedet for at spørge "Hvad synes du om dette?" beder jeg AI'en om at argumentere imod det. "Indtag rollen som en person, der er uenig i dette argument. Fremfør det stærkest mulige argument for, hvorfor det er forkert."

Den ene ændring afslører svagheder, som standardprompten aldrig ville have afdækket, og nu lærer jeg den videre til alle konsulenter og coachingklienter.

Derudover får alt, der har betydning for vores virksomhed, et menneskes blik på sig, før det forlader huset. AI håndterer det første udkast. Det sidste ord ligger altid hos et menneske. Den rækkefølge er nu ikke til forhandling.

Den tredje ting er mere personlig. Jeg har lært at være skeptisk over for, hvordan AI får mig til at føle. Hvis jeg afslutter en interaktion med en følelse af at være blevet bekræftet og fyldt med energi, er det et signal om at sætte farten ned i stedet for at skrue op.

De mest nyttige AI-samtaler, jeg har, er dem, der efterlader mig utilpas, fordi de har sagt mig imod, afsløret noget, jeg ikke havde set, eller fået mig til at genoverveje en holdning, jeg allerede havde forpligtet mig til.

Hvorfor anvendelse af AI kræver fokus på adfærdsændringer

Organisationer køber AI hurtigere, end de forbereder deres brugere. AI lover hastighed, nøjagtighed og strategisk fremgang. Virkeligheden er mere stille og rodet.

Organisationer implementerer et værktøj, giver brugerne en halvdagsdemonstration, en Slack-kanal til spørgsmål og vage instruktioner om at "eksperimentere". Seks måneder senere undrer ledelsen sig over, hvorfor anvendelsen ikke er fuldt integreret, og produktivitetsgevinsterne ikke er blevet realiseret. Teknologien fungerer. Systemerne omkring den gør ikke.

De undervurderer den menneskelige del af ligningen, specifikt frygtens rolle. De ruller AI ud som et teknologiprogram, selv om de burde gennemføre det som et program for adfærdsændringer med teknologi indbygget. Jeg ændrede rækkefølgen på vores investeringer.

Før I implementerer en ny AI-kapacitet, skal I investere i tre ting:

1. Klarhed over, hvad teknologien vil og ikke vil gøre, så fantasien ikke kan udfylde tomrummet med skrækscenarier
2. Psykologisk tryghed, så teamet føler sig i stand til at indrømme, hvad de ikke forstår, uden at det bliver brugt imod dem ved deres næste evaluering
3. Kompetenceudvikling, både teknisk og adfærdsmæssig, så folk ved, at de bliver udstyret med de nødvendige færdigheder – ikke erstattet.

Først når disse tre fundamenter er på plads, bør I tage fat på selve værktøjet.

AI fejler ikke, fordi værktøjet er forkert. Det fejler, fordi de mennesker, der bruger det, aldrig fik tilladelse til at være mennesker først.

Sådan opbygger du AI-kompetencer

Vi begyndte at opbygge AI-kompetencer med det grundlæggende. Jeg introducerede teamet til ROSES-prompt-rammeværket, som jeg nævnte tidligere. Dette rammeværk gav os et fælles sprog til strukturering af prompter: Rolle, Målsætning, Scenarie, Forventet løsning, Trin.

Det alene løftede kvaliteten af resultaterne på tværs af teamet på omkring to uger. Vi holdt op med at behandle AI som en søgemaskine og begyndte at behandle det som en forsker, der har brug for en ordentlig briefing.

Vi formaliserede også styringen. Vi indførte en intern politik for brug af AI. Den fastlægger, hvilke data der må og ikke må indtastes i AI-værktøjer, hvor et menneskeligt tjek er obligatorisk, og hvad der er helt forbudt. Derudover modtager alle konsulenter undervisning i EU's AI-forordning og dens direktiver. Vi arbejder med kunder i hele Europa, og de lovgivningsmæssige rammer ændrer sig hurtigt.

Næsten alle de problemer, vi stødte på, var menneskeligt relaterede. Nogle konsulenter gik stille i stå, fordi de var flove over, at de ikke forstod det. Andre havde for stor tillid til resultaterne og sprang verificeringen over. Derfor har det været afgørende at opbygge tryghed omkring brugen af AI.

Sådan beslutter du, hvilke AI-værktøjer der er værd at tage i brug

Vores teknologistak dækker fire lag:

• Et centralt LLM-miljø, hvor vi udfører det meste af vores research, udarbejdelse og analyse, opsat med projektarbejdsområder og vores egne data.
• Et CRM-system, der håndterer relationer til kandidater og kunder.
• Et lag til podcast- og indholdsproduktion.
• Et arbejdsgangslag, der integrerer det hele.

Værktøjerne selv er for det meste standardprodukter nu. Jeg mener dog stadig, at et godt team med gennemsnitlige værktøjer hver gang vil klare sig bedre end et gennemsnitligt team med de bedste værktøjer.

Det princip, jeg nu anvender på alle beslutninger om værktøjer, er: Fjerner det friktion fra arbejde, der kræver menneskelig dømmekraft, eller tilføjer det endnu et lag mellem de mennesker, vi hjælper, og os? Hvis det sidste er tilfældet, køber vi det ikke.

Hvorfor AI vil polarisere rekrutteringsbranchen

Nicks tanker

Lederne, der vinder de næste fem år, vil ikke være de mest teknisk kyndige. De vil være de mest menneskelige.

I de kommende år vil markedet for generalister inden for transaktionelt arbejde med høj volumen forsvinde helt. AI vil erstatte rekrutteringskonsulenter, der konkurrerer på hastighed, volumen og adgang til LinkedIn, og gøre alle tre ting bedre og billigere.

Det resterende marked vil blive polariseret. I den øvre ende specialiserede virksomheder med dyb brancheekspertise, ægte relationer og dømmekraft til at gøre komplekse ansættelser forsvarlige over for en bestyrelse. I den nedre ende fuldt automatiserede platforme, der udfører det transaktionelle arbejde til en brøkdel af dagens pris.

Lederne, der vinder de næste fem år, vil ikke være de mest teknisk kyndige. De vil være de mest menneskelige. Når alle har adgang til den samme AI, holder viden op med at være det, der adskiller os. Hvem du er villig til at være i rummet, bliver afgørende. Det vil kræve mod og frygtløst lederskab.

Ledelsesråd til vellykket integration af AI

Her er mit råd:

• Lær selv om AI, før du beder dit team om at gøre det.
• Vær kompromisløs omkring, hvor AI ikke hører hjemme i din virksomhed. Fristelsen til at automatisere alt, der kan automatiseres, er reel, og den er forkert. Alle ledere har brug for en klar liste over de øjeblikke i deres arbejde, hvor mennesket er produktet, og de skal forsvare disse øjeblikke højt og tydeligt. Hvis du ikke gør det, vil teknologien stille og roligt snige sig ind i rum, den aldrig burde have været i, og når du opdager det, vil den tillid, du har opbygget gennem årene, allerede være ved at erodere.
• Skab de menneskelige forudsætninger, før du tager teknologien i brug. Psykologisk tryghed, klarhed om, hvad værktøjet gør, og en kultur, der belønner folk for at sige, at de ikke forstår noget. Uden dette lykkes ingen implementering, uanset hvor godt finansieret den er.

For ledere mere generelt er mit råd enklere. Det arbejde, AI ikke kan udføre, er det arbejde, de fleste ledere har undgået i årevis. De svære samtaler. De etiske beslutninger. At bevare tilliden, når alt omkring dig er i forandring.

Det arbejde er nu selve jobbet, ikke bare en del af jobbet, og de ledere, der bliver ved med at overlade det til travlhed, vil opdage, at de bliver overhalet af dem, der ikke gør.

Hvis du ikke ved, hvor du skal begynde, så begynd med frygten. Først din egen, derefter dit teams. Frygt er næsten altid den underliggende faktor bag modstanden, de overdrevne løfter og tøven, der bliver forklædt som forsigtighed.

Sæt navn på den, som det, den er, og det meste af det, der ligner et strategiproblem, viser sig at være et modproblem.

Følg med

Du kan komme i kontakt med Nick på LinkedIn, lytte til hans podcast, udforske hans ledercoaching eller se nærmere på hans bog, Lønningsskiftet: Fra usynlighed til indflydelse.

Der kommer flere ekspertinterviews på People Managing People!