Vandet bliver varmere. Dine bedste medarbejdere kan mærke det.

At finde fodfæste på grund i bevægelse

Det er den ujævne virkelighed i arbejdslivet inden for næsten alle fagområder lige nu, og en samtale om medarbejdere og AI, der begynder et andet sted, går glip af muligheden for at forstå, hvad der betyder mest for din organisationsstrategi. Der findes ikke noget fag- eller studieområde, som ikke påvirkes af fremkomsten af den brede vifte af værktøjer og prædiktive systemer, vi nu kalder AI, og der findes ingen funktion eller noget hold i din organisation, som er immune over for den eksplosive blanding af pres og muligheder, disse teknologier fører med sig.

På alle niveauer i din organisation forsøger fagfolk at finde retning, mens jorden bevæger sig. De, der prøver at følge med, virker som cowboyer, der har brug for at blive holdt i kort snor, og de, der prøver at holde kursen, indtil organisationen har indarbejdet ændringerne, ser ud, som om de har brug for at blive bragt ajour, men de spiller alle efter gehør.

Hvis du leder en HR-funktion, er det skift fra tirsdag til torsdag et driftsmæssigt signal, og det fortæller dig noget specifikt om adgang til værktøjer, understøttelse af arbejdsstyrken og personaleafgang, som du stadig kan være med til at forebygge.

Overvej, hvad Margo forsøger at navigere i. Grundlaget for hendes fagområde er under forandring, og de færdigheder, der gjorde hende til den person, alle henvendte sig til gennem de seneste ti år, viser sig at kunne kopieres gennem værktøjer.

Hun uddannede sig til og opbyggede en karriere, som din branche måske ikke vil være lige så afhængig af i de kommende år, og hun er både begejstret for, hvordan værktøjerne kan hjælpe hendes hold, og på vagt over for, hvordan de kan trænge ind på hendes fagområde.

Kolleger, der udfører Margos arbejde i andre virksomheder, taler åbent om værktøjer, hun ikke har lov til at røre ved, og deres arbejde går synligt hurtigere af den grund. Fra sin egen ledelse får hun en af to ting: pres uden retning eller en stilhed så fuldstændig, at den fungerer som et budskab.

Under det hele ligger den anmodning, der farver alt andet: Bidrag med det, du ved, dine genveje, din dømmekraft og din organisatoriske indsigt til systemer, der vil effektivisere arbejdet for alle.

Duncan, som kom med på holdet for blot få måneder siden, tygger på knoen på sin pegefinger under møder og overvejer at begynde at ryge igen, mens han forsøger at bearbejde, at virksomheden kun har én godkendt AI-værktøjspakke, og at hans foretrukne værktøjer kun vil kunne bruges i periferien.

Det var hans portefølje, der fik ham ind ad døren, og den blev opbygget med værktøjer, som nu ligger uden for den. Han er begyndt at forstå, at han måske blev ansat på grund af en usynlig AI-kompetence, som han ikke får lov til at bruge.

Margo og Duncan mærker hver sin ende af den samme strøm. Hendes fagområde bliver opslugt af værktøjer, som hun måske bliver bedt om at hjælpe med at træne, mens han er afskåret fra værktøjer, som han ikke har lov til at røre ved. Måske kommer du aldrig til at erstatte hende, og måske bliver hans liste over værktøjer fordoblet til foråret. Hvis det er tilfældet, så sig det, og find måder at vise, at du mener det, men forestil dig ikke, at det løser alt.

Uroen findes i lommer på tværs af alle funktioner og viser sig kumulativt. Ingen enkelt forsikring kan løse det, som ingen enkelt begivenhed har forårsaget. Organisationskulturen bliver altid bedt om at tage højde for og afbøde ting, som den ikke fuldt ud kan se, men med det forandringstempo, AI har skabt, har den brug for mere information for at være effektiv.

Hvad uro frembringer

Min far plejede at sige, at alle dårlige beslutninger træffes af frygt. Jeg tror ikke, han havde ret.

Mange dårlige beslutninger træffes på baggrund af magisk tænkning eller hybris, og en hel del på grund af simpel udmattelse. Men han pegede på noget, der er værd at se nærmere på, for frygt fører ofte til tilsyneladende irrationelle beslutninger, der føles rationelle, fordi de træffes i et forvrænget miljø.

Frygten for ikke at levere sit bedste arbejde får nogle mennesker til at gribe ud efter de værktøjer, der fungerer bedst for dem, uanset om de er godkendt eller ej, fordi deres faglige standarder ikke vil lade dem leve op til en standard, som de ved er mulig.

Nogle graver sig ned og undgår alle sådanne værktøjer. De forskanser sig i den del af sig selv, som organisationen altid har værdsat, og behandler deres ekspertise som den sidste forsvarlige bastion. (En skyttegrav er en kompliceret ting i en arbejdsstyrke: Den beskytter dig i begyndelsen, men giver dig et meget begrænset udsyn og begrænsede muligheder for at interagere med det, der foregår udenfor.)

Andre vil regne på hele situationen og konkludere, at uanset hvad de har brug for at lære eller gøre som det næste, kommer de ikke til at lære det eller gøre det her. Det er dem, der allerede vender tilbage til rekrutterernes opkald, og de vil i uforholdsmæssig grad være dem, du mindst har råd til at miste, fordi appetit på det nye og salgbarhed følges ad.

Det forbudte værktøj, forankringen i og undgåelsen af disse nye teknologier samt opsigelsesbrevet kan hver især se irrationelle ud fra den HR-stol, der skal håndhæve politikken, men de er hver især et rimeligt svar på situationen, sådan som den ser ud indefra.

Der er en svimmelhed, som er specifik for at blive holdt oppe i luften af en vippe, hvis anden side bærer hele vægten, og her er vægten både magt og information.

Ledelsen har AI-strategien. Planerne, beslutningerne om værktøjer, planen for AI-kompetencer (eller antagelsen om, at medarbejderne selv vil opkvalificere sig), produktivitetsmålene og de AI-afledte omsætningsmål samt hvad rollerne skal udvikle sig til.

Medarbejderne bærer den karriererisiko, som disse beslutninger skaber. Når den part, der har mindst information, bærer den største personlige eksponering, er uroen rationel. Tavshed er det, der holder ubalancen på plads.

Der, hvor din organisation kontrollerer det meste af informationen, skaber tavshed, uforklarede forbud, muligheder for kompetenceudvikling og opkvalificering, begrænsninger eller fravær af samme samt enhver automatisering, der søges indført eller allerede er etableret, det miljø, dine medarbejdere aflæser og navigerer i.

Jo mere de føler vandet blive varmere omkring dem, samtidig med at de bliver bedt om at hælde institutionel viden og personlige indsigter ind i værktøjerne, desto tættere bevæger de sig på en af udgangene, hvad enten det er væk fra teknologien eller væk fra din organisation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Den første forpligtelse (og din største mulighed) er at høre dem

Du kan ikke reagere på en uro, du ikke kan høre, og de fleste organisationer er ikke indrettet til at høre den. På samme måde kan organisationer ikke tilpasse deres kurs og strategi til de problemer, de ikke kan se, og uden en måde løbende at forstå det pres, der påvirker deres medarbejdere i forbindelse med AI, vil de forblive blinde over for de risici, der venter forude.

Det skal du vide

Værktøjsgabet

Hvad folk mener, de har brug for for at udføre deres arbejde godt, men ikke har tilladelse til at bruge, hvilket er præcis det, uautoriseret brug af værktøjer hele tiden har forsøgt at fortælle dig. Det forklarer også, hvorfor de værktøjer, du valgte til dem, er utilstrækkelige, eller hvorfor de værktøjer, de argumenterede for og har licenser til, ikke længere er de bedste på markedet.

Du har brug for denne information i realtid, så du kan tilpasse kommunikationen til medarbejderne for at forklare og understøtte dine valg eller foretage ændringer hos leverandører og i abonnementer.

Uddannelsesgabet

Hvad folk bliver bedt om at arbejde med, uden at nogen har lært dem at bruge det fuldt ud, hvilket i øjeblikket viser sig som angst og stille fejl. Hvad de føler, de har brug for at lære som det næste, fordi dette er et kontinuerligt læringsforløb og voksenuddannelse, ikke et område, hvor et klikbaseret compliance-kursus effektivt kan opkvalificere folk.

Pressgabet.

De steder, hvor du presser hårdere, end folk kan absorbere, mens deres professionelle grund bevæger sig under dem, de steder, hvor du ikke bevæger dig hurtigt nok, eller hvor din AI-strategi ikke er afstemt efter den måde, din virksomhed fungerer på – alt sammen noget, der ellers vil vise sig som fratrædelser, som dine exitinterviews høfligt vil henføre til de forkerte årsager.

Lytter du?

Nogle mennesker forsøger desperat at få denne information frem til dig, men de bliver ikke hørt dér, hvor de rejser den, eller de ved ikke, hvor de skal rejse den, og de redskaber, de fleste organisationer bruger, kan ikke rumme den.

Den årlige trivselsundersøgelse kommer for sjældent til at opfange noget, mens det er under udvikling, og ingen har tillid til dens påstande om anonymitet. Den åbne dørs princip kræver præcis det mod, som den atmosfære, AI skaber, dagligt udhuler.

Dit sikkerhedsteam og dine oversigter over værktøjer kan fortælle dig, hvilke værktøjer folk benytter, men overvågning lærer primært folk at skjule sig bedre, og den giver ikke svar på hvorfor. Exitinterviews, selv når de er ærlige og grundige, kommer efter tabet.

Det, de alle har til fælles, er, at de lader tavsheden forblive uberørt, og ledelsen fortolker tavshed som ro, på trods af alt det, der ligger under overfladen.

Din organisation har brug for at se, at dens teams er løsningen på dens blinde vinkler her, og den skal ønske og løbende indhente feedback om sin brug af AI og sin strategi. Den skal dyrke en feedbackkultur i forhold til disse teknologier.

Dine medarbejdere har brug for en sikker måde at give dig ærlig feedback og opdateringer på, som giver dig et samlet indblik. Du har brug for en måde at høre fra dem på og vide, hvor presset koncentrerer sig, hvor begrænsninger i værktøjerne skaber hindringer for fremskridt, og hvor intentioner om at forlade virksomheden samler sig, uden at vide, hvem det kommer fra, fordi du ikke har brug for at vide hvem. Du har brug for tillid.

Det, en velfungerende feedbackkultur og mekanismer knyttet til AI giver dig, er det, jeg kalder “institutionelt udsyn”, eller evnen til at se, hvad der foregår internt, og forstå det pres, der påvirker din organisation, mens der stadig er tid til at træffe valg om, hvad der skal gøres.

Uden dette leder du den version af din virksomhed, som ledelsen havde til hensigt at skabe, selv når jorden under dens interessenter har flyttet den længere og længere væk fra den erklærede strategi.

Den anden forpligtelse er at ruste dem

Arbejdsgivere bliver nu bedt om noget, der næsten er nyt. Professionel udvikling plejede at betyde, at man udviklede mennesker inden for et stabilt fagområde eller gav dem en bedre forståelse af deres branche.

Det, dette øjeblik kræver, er rollespecifik voksenlæring på tværs af næsten alle funktioner på én gang, mens værktøjerne og arbejdet ændrer sig undervejs, og kun få arbejdsgivere har nogensinde skullet opretholde noget, der minder om dette.

Den generation, der vokser op med disse systemer, vil ankomme med flydende færdigheder, men flydende færdigheder er ikke dømmekraft, og organisatoriske standarder og verificeringsprotokoller skal stadig læres, også af dem. Men indtil AI-indfødte medarbejdere udgør en langt større del af din arbejdsstyrke, mangler selv denne kunnen, og hele ansvaret for introduktionen ligger hos arbejdsgiveren. Det kan ikke placeres andre steder.

At ruste mennesker til at forstå de mange værktøjer, der falder ind under den brede definition af AI, hvad de kan gøre, og hvor de fejler, er et mål i bevægelse, efterhånden som værktøjerne fortsætter med at udvikle sig. Mennesker har brug for at forstå nok til at bruge disse værktøjer til at finde frem til realistiske idéer og nyttige løsninger i deres egne dele af organisationen, hvor det meste af den reelle anvendelse finder sted.

De har brug for at forstå begrænsningerne godt nok til at vide, hvorfor og hvornår outputtet ikke kan stoles på. Og de skal vide og forstå, at ansvarlig brug er en færdighed, de har brug for som fagperson.

Et timelangt modul om efterlevelse kan introducere de regler, du har fastsat. Det kan ikke opbygge den dømmekraft, der skal til for at anvende dem, eller den kunnen, der skaber den innovation og effektivitet, du efterspørger. Læring, der er bygget op omkring, hvad disse værktøjer og deres begrænsninger betyder for hvert fagområde og team, og som gentages, efterhånden som værktøjerne ændrer sig, kan noget, og det gør samtidig noget sværere: Den imødekommer uroen og ændrer atmosfæren.

En organisation, der synligt investerer i at gøre sine medarbejdere mere kompetente, har vist dem, at den ønsker, at de bliver. Den har også opbygget den kapacitet, som innovation, effektivitet og efterlevelse afhænger af.

More Articles

• HR-teknologichef siger, at det at blive AI-baseret afslørede det arbejde, medarbejderne faktisk ønsker at udføre
• Vicepræsident for mennesker & organisation hos AI-unicorn siger, at HR-ledere skal blive arkitekterne bag en menneske-maskine-arbejdsstyrke
• Tidligere BBC-personaledirektør siger, at AI nødvendiggør en redefinering af HR’s værdi
• AI-strategi er en kulturudfordring, og HR er unikt positioneret til at lede
• Kunstig intelligens i forretningsdrift: Gør ny teknologi til en strategisk forretningsfordel

Den standard, som uddannelse gør retfærdig

At ruste mennesker er også det, der giver dig ret til at holde dem ansvarlige. Gør standarden tydelig for din arbejdsstyrke. Hvis du overlod dit arbejde til en genial tolvårig og afleverede det, der kom tilbage, uden at kontrollere det, og det var forkert, ville du blive fyret.

Jobbet er dit, og arbejdet er dit ansvar. At arbejde med AI er ikke anderledes end at overlade dit arbejde til en genial tolvårig, som du mener, du har forklaret tingene meget tydeligt for. Selvom det er tilladt og opmuntret at arbejde med AI, er det ansvarlighed og dømmekraft, du forventes at bidrage med.

Den standard er retfærdig, men kun i den rigtige rækkefølge. Den forudsætter, at folk ved, hvad kontrol betyder for disse systemer, hvor fejlene gemmer sig, og hvordan selvsikkert forkert output eller forkert brug ser ud i deres specifikke team eller arbejdsområde.

Håndhæv den uden at undervise i noget af dette, og du har bygget en fælde og kaldt den en politik. Skab en reel vej til AI-kompetence, og den samme standard bliver til en faglig kompetence, som folk kan være stolte af at leve op til.

Ingen er bedre placeret end dig

Refleksen vil være at sende eller udskyde alt dette til AI-chefen, IT-afdelingen eller jura, eller til et udvalg, der mødes kvartalsvist, fordi de håndterer AI og den tilhørende forandringsledelse.

HR-fagfolk bør modstå trangen til at træde tilbage, fordi feedbackkulturen og -kanalerne giver et kort over behovene for værktøjer, et signal om efterspørgslen på uddannelse og en prognose for medarbejderafgang, hvilket i sin natur er HR-information. Det er præcis det, HR er bedst placeret til at hjælpe virksomheden med at forklare sine teams.

Jura, IT og sikkerhed vil opbygge de dele af maskineriet, der handler om sikkerhedsforanstaltninger, godkendelsesprocesser og politikformulering. Ledelsen bliver nødt til at opbygge strategien omkring begrænsninger i værktøjerne, effektiviseringer, AI-kompetence og omsætningsmål.

Det, de ikke altid kan se klart, er behovet for at få feedbackkanalen eller læringen til at føles tryg. Engagement og tryghed er funktioner af arbejdsstyrkens tillid, og arbejdsstyrkens tillid er et aktiv, som HR er enestående placeret til at se og ændre. En HR-direktør, der venter på at blive tildelt en rolle i dette, vil i sidste ende i stedet få overdraget konsekvenserne.

Uroen blandt dine medarbejdere forsvinder ikke og løser ikke sig selv i stilhed. Hvis den får lov at stå alene, bliver den til disse skygge-AI-værktøjer, skyttegrave og opsigelsesbreve. Hvis den bliver mødt gennem en kanal, som folk har tillid til, og med en oplæring, der føles som en investering i dem, bliver den i stedet til medarbejdere, der udvikler løsninger i deres del af virksomheden og fortæller dig om dem, medarbejdere, der gør opmærksom på det, der ikke fungerer så godt, som du tror, og medarbejdere, der bidrager med deres viden, fordi de ved, at det er trygt for dem at være en del af det kor af stemmer, der former strategien.

Dine medarbejdere beslutter lige nu, hvilken af disse organisationer de arbejder for, og de bruger de oplysninger, du har givet dem.