Hvorfor du skal forpligte dig til at forankre enhver indsats for diversitet, lighed og inklusion i data

Jeg begyndte inden for videregående uddannelse, hvor jeg arbejdede sammen med medarbejdere og ledere om, hvordan de mere effektivt kunne støtte studerende og andre medarbejdere fra marginaliserede samfundsgrupper, og kort efter startede jeg min egen konsulentvirksomhed, som jeg stadig leder i dag.

Det var intimiderende at starte min egen virksomhed så tidligt i min karriere, men jeg var motiveret af mit ønske om at bringe en ny tilgang til DEI-arbejde baseret på data og målbare resultater, fordi meget af arbejdet, da jeg trådte ind på området, stadig var fokuseret på gode intentioner og abstrakte forpligtelser.

Undervejs har de tjenester, jeg tilbyder, udviklet sig, efterhånden som jeg har finpudset min metode og tilgang, og jeg er taknemmelig for at være, hvor jeg er nu – som praktiker, som folk henvender sig til for at få vejledning og hjælp til at omsætte gode intentioner til reelle fremskridt.

Det er blevet sagt, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt, og hvilken lektie du lærte af den?

Det her er pinligt. Selvom jeg boede i Silicon Valley, vidste jeg meget lidt om teknologivirksomheder, teknologikultur og teknologijargon, da jeg først begyndte at arbejde med DEI. 

Det betød, at første gang jeg hørte udtrykket “stand-up” (som henviser til den almindelige praksis med daglige møder, hvor medarbejdere taler om, hvad de arbejder på), var i et 1:1-interview med en medarbejder for at få indsigt i vedkommendes oplevelser. 

For at indlede samtalen med lidt smalltalk spurgte jeg, hvad medarbejderen havde lavet den dag, og vedkommende nævnte: “Jeg kommer lige fra vores sædvanlige stand-up.” Uden at være klar over, at udtrykket kunne henvise til noget andet, skrev jeg en note og kommenterede: “Jeg anede ikke, at denne organisation havde standupkomik som en del af sin kultur!” 

Min interviewperson kiggede på mig i flere akavede sekunder, før vedkommende til sidst måtte forklare, hvad en daglig stand-up var, og jeg krydsede hurtigt min note ud med helt rødt ansigt.

Den lektie, jeg lærte: Fejl er menneskelige, og at mine interviewpersoner ser mig som uperfekt, kan også hjælpe dem med at føle sig mere trygge ved at være sårbare over for mig. Min misforståelse var ikke blot uden betydning for interviewet; den hjalp også min interviewperson med at åbne sig over for mig og se mig som endnu en person, der gør sit bedste for at lære dem at kende, snarere end som en alvorlig konsulent, der blot var der for at indsamle oplysninger. 

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, og som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er?

En af mine allerførste kunder var leder af en organisation, som hentede mig ind for at facilitere vigtig kompetenceudvikling for medarbejderne.

Denne person forstod værdien af mit arbejde, og indtil videre har hun været den eneste person, som efter at jeg havde oplyst mit honorar for sessionen, nægtede at betale, medmindre jeg tog mere for mine ydelser. 

Hun hjalp mig med at forstå, at mit arbejde var den værdi værd, som det skabte for mine kunder – meget mere end den mangelfulde begrundelse, jeg brugte, hvor jeg tog min (meget lave på det tidspunkt) timeløn ganget med opgavens varighed. 

Denne leders blide, men urokkelige insisteren på, at jeg skulle tage det, jeg var værd, hjalp mig med at få den selvtillid, jeg havde brug for, til fortsat at få succes som iværksætter. 

Vil du fortælle os dit yndlingscitat om “livets lektier”? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv? 

"Vær ikke en helt; vær en del af et heroisk fællesskab."

Selv hvis det arbejde, du udfører, er det vigtigste i dit liv, er det en nem måde at brænde ud på, hvis du ser dig selv som alene på din rejse. 

Tag dig tid til at investere i et støttenetværk og et professionelt fællesskab, som du er stolt af at arbejde sammen med, så vil du ikke blot føle dig mere bemyndiget til at udføre dit arbejde, men også føle, at du i højere grad har lov til at hvile og holde pauser efter behov.

Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?

 Du udfører det arbejde, der skal udføres. Bliv ved – men glem ikke at få venner og kolleger undervejs, og glem ikke at skabe plads til din egen heling. Du har styr på arbejdsindsatsen, men den behøver ikke definere dig. Du er mere end dit arbejde! 

Hvilke systemer har I for at sikre, at jeres arbejdsplads er så inkluderende som muligt?

Som konsulent er min egen arbejdsplads ret enkel! Bare mig og nogle få kontraktansatte. Alligevel forsøger jeg at sikre, at folkene på mit team får den støtte, de har brug for, for at få succes, og at de føler sig næret af arbejdet. 

Nogle af de metoder, jeg bruger for at opnå det, omfatter: 

• At invitere til input i alle større beslutninger, der kan påvirke mine teammedlemmers arbejde 
• Proaktivt at følge op cirka én gang om måneden på mine teammedlemmers arbejdsgange, processer og behov for at se, om der er forbedringer, jeg kan foretage 
• Periodisk gennemgang af min organisations driftsprocesser og praksisser med input fra teamet for at se, om der er opdateringer, vi bør foretage for at arbejde mere inkluderende og respektfuldt. 

Regelmæssig måling af resultater giver os mulighed for at vurdere den reelle succes af vores initiativer og forbedre dem, mens måling af forfængelighedstal kan give os en falsk følelse af tryghed—fordi vi tror, at vi gør reelle fremskridt, når der i virkeligheden ikke er sket nogen ændring.  

På baggrund af din erfaring og succes, hvad er dine fem bedste råd til at skabe mere inkluderende arbejdspladser?

1. Del magten med dem, der er mest ekskluderede af status quo, og arbejd sammen med dem om at opbygge en bedre organisation. Jeg arbejdede med en kunde, som fandt ud af, at mange af deres medarbejdere, der var kvinder, sorte, latine, asiatiske, oprindelige, handicappede, jødiske, muslimske og/eller LGBTQ+, følte sig udelukket fra beslutningstagningen. De sammensatte et rådgivende udvalg af frivillige fra disse fællesskaber og oprettede en standardiseret beslutningsproces, som ville inddrage denne gruppe som en central kilde til feedback og vejledning i forbindelse med større beslutninger på tværs af virksomheden, der påvirkede medarbejderne. 

2. Bring inklusionsarbejdet ned på niveauet for den daglige drift for at skabe en følelse af fælles ansvar. I stedet for kun at pålægge én ansvarlig for DEI eller nogle få frivillige medarbejdergrupper ansvaret for at skabe en mere inkluderende arbejdsplads bør I omsætte dette mål til rollespecifikke ansvarsområder, der føles mere handlingsorienterede og relevante for alle medarbejdere. Alle ledere bør have specifikke ansvarsområder for at få deres teammedlemmer til at føle sig støttede, respekterede og værdsatte. Produktdesignere bør have specifikke ansvarsområder for at designe inkluderende og tilgængelige produkter. Kommunikationsmedarbejdere bør have specifikke ansvarsområder for at kommunikere på organisationens vegne på en måde, der i bred forstand inkluderer alle.  

3. Behandl organisatoriske forandringsindsatser relateret til inklusion med samme alvor og proces som enhver anden forretningsrelateret forbedring. Jeg arbejdede med et ledelsesteam, der samarbejdede med deres interne DEI-fagfolk om at omsætte DEI-relateret arbejde til den samme proces, som de brugte til deres driftsforbedringer. Det gjorde det muligt at tilføre ressourcer til DEI-arbejdet, budgettere med det, planlægge det som et projekt og holde nogen ansvarlig for det på linje med deres øvrige driftsarbejde. 

4. Mål resultaterne. Når I forsøger at forbedre inklusionen, skal I sørge for at måle det, der faktisk betyder noget: resultaterne af at føle sig inkluderet, snarere end intentionerne om at inkludere andre. Jeg har set organisationer måle “deltagelse i arrangementer” og “ledernes begejstring” som mål for succes med deres inklusionsindsatser, men ikke måle medarbejdernes oplevelse af respekt, medarbejdernes følelse af at høre til, medarbejdernes tryghed ved at bede om hjælp og andre vigtige resultatmål. Regelmæssig måling af resultater giver os mulighed for at vurdere den reelle succes af vores initiativer og forbedre dem, mens måling af forfængelighedstal kan give os en falsk følelse af tryghed—fordi vi tror, at vi gør reelle fremskridt, når der i virkeligheden ikke er sket nogen ændring.  

5. Gør alt, hvad I kan, for at integrere inklusionsindsatser i organisationens kerneopgave, formål, værdier og drift. Jeg har arbejdet med mange organisationer for ikke blot at skrive missionserklæringer relateret til DEI, men også for at omsætte dem til praksisser og drift i alle afdelinger, integrere dem i centrale processer som lederuddannelse, forfremmelse og konfliktløsning samt sikre, at de afspejles i den måde, organisationen driver forretning på og interagerer med kunder og klienter. Det kræver især, at lederne er i stand til at drive forandringen og formulere sammenhængen mellem inklusion (og DEI-indsatser generelt) og deres kerneformål.  

Virksomheder skal forpligte sig til at forankre alle DEI-relaterede indsatser i data, herunder både kvalitative og kvantitative data, og se på vigtige resultater som trivsel, opadgående mobilitet, muligheder for at lykkes, effektivitet, tilhørsforhold, engagement og mange andre.

Hvilke almindelige fejl ser du virksomheder begå, når de forsøger at blive mere inkluderende?

De fleste fejl, organisationer begår, hænger sammen med deres manglende evne eller vilje til faktisk at måle resultater og forpligte sig til at ændre dem. Almindelige fejl omfatter:

1. At uddelegere inklusionsarbejdet til ulønnede frivillige i stedet for at behandle det som en værdifuld søjle i organisationens brand og drift—det fører til udbrændthed, inkonsekvens og følelser af bitterhed på grund af manglen på formel støtte og ressourcer.

2. Udelukkende at bruge kortsigtede og overfladiske indsatser som engangstræning, fejringer eller oplægsholderarrangementer i et forsøg på at opnå langsigtet effekt eller dyb organisatorisk forandring.  

3. At lede efter “generelle bedste praksisser for DEI”, der kan anvendes løsrevet fra konteksten, i stedet for at udvælge, tilpasse og implementere initiativer, der er skræddersyet til den konkrete udfordring, der skal løses, og den kontekst, de indgår i.

For at undgå disse problemer skal virksomheder forpligte sig til at forankre alle DEI-relaterede indsatser i data, herunder både kvalitative og kvantitative data, og se på vigtige resultater som trivsel, opadgående mobilitet, muligheder for at lykkes, effektivitet, tilhørsforhold, engagement og mange andre.

Disse data kan blive hjørnestenen i deres DEI-strategi og de initiativer, de udformer for at føre den ud i livet. Viser dataene forbedring? Så bør de gøre mere af det samme. Viser dataene ingen forbedring eller en tilbagegang? Så bør de gentænke deres indsatser i stedet for at fortsætte med initiativer, der ikke virker.   

Hvordan måler du effektiviteten af dine DEI-indsatser?

Alle DEI-initiativer eller -praksisser bør udformes med henblik på at skabe et ønsket resultat. Et initiativ om at indføre betalt forældreorlov bør for eksempel have som mål at sikre, at arbejdsrelaterede resultater for nybagte forældre ikke er dårligere end for deres kolleger. 

For at måle effektiviteten af denne indsats skal du først identificere, hvilke specifikke resultater du vil bruge til at følge dine initiativer. I dette eksempel kunne jeg vælge trivsel, engagement, fastholdelse og forfremmelse. Derefter kan vi gå endnu mere i detaljer med hvert af dem.

Trivsel kan måles gennem medarbejdernes egne rapporteringer ved hjælp af spørgeskemaundersøgelser, der spørger til deres mentale og fysiske helbred samt stressniveau. Vi kan også bruge andre målepunkter, såsom antallet af sygedage, medarbejderne tager i en given periode. 

Når vi har fastlagt, hvilke målepunkter der er vigtige for os, og lagt en plan for at indsamle dem, foretager vi først én måling, inden vi starter en ny DEI-indsats (for at indsamle data om vores udgangspunkt), og indsamler derefter løbende flere data undervejs i vores DEI-initiativ. 

Du kunne for eksempel inkludere spørgsmål om trivsel i en årlig undersøgelse blandt alle virksomhedens medarbejdere og stille mindst ét åbent spørgsmål om effektiviteten af den nye forældreorlovspolitik. 

Hvis forskellen i trivselsresultater mellem nybagte forældre og andre medarbejdere efter et år er blevet udjævnet, og kvalitative data angiver den nye politik som en medvirkende faktor til denne forbedring, kan du konkludere, at dine indsatser sandsynligvis har været effektive til at øge trivslen blandt nybagte forældre. 

Er der andre organisationer, hvis tilgang til DEI du beundrer?

Der er flere! To, der falder mig ind, er Foley & Lardner, et advokatfirma, og CultureAmp, en virksomhed inden for HR-teknologi. Begge ledes af DEI-ledere (henholdsvis Alexis Robertson og Aubrey Blanche), som har en stærk resultatorienteret og dataanalytisk tilgang til deres DEI-indsatser. 

Kombinationen af dygtige fagfolk, en resultatorienteret tilgang og en kultur, der er indrettet efter at skabe målbare fremskridt, betyder, at disse organisationer kan formulere og forstå deres udgangspunkter, udvikle og gennemføre nye måder at skabe fremskridt på med afsæt i den nyeste forskning samt hele tiden vurdere, justere og lære af deres indsatser. 

Hvordan kan organisationer sikre, at fjernarbejdere behandles på samme måde som medarbejdere på arbejdspladsen og har lige adgang til muligheder?

Mange ledere har en stærk forudindtagethed mod fjernarbejde. De fleste mangler formel træning, viden og færdigheder til at lede fjernarbejdere og udfører den stereotypiske “rolle” som en leder – bogstaveligt talt ved fysisk at “føre tilsyn med” eller se på medarbejdere, der arbejder – på afstand. 

På den baggrund er det ikke overraskende, at omkring halvdelen af virksomhedsledere ganske enkelt ikke stoler på, at fjernarbejdere kan udføre deres arbejde hjemmefra, en mistillid, der har fået dem til at kræve invasiv overvågningssoftware eller drakoniske krav om at vende tilbage til kontoret – på trods af den omfattende dokumentation for, at fjernarbejde er mindst lige så produktivt, hvis ikke mere produktivt, som at arbejde fysisk sammen.

Det kan tage tid at ændre ledernes individuelle forudindtagethed, men organisationer kan gribe ind over for ledernes fordomme og forebygge diskrimination ved at indføre processer, der baserer vigtige beslutninger som forfremmelse, evaluering, ansættelse og afskedigelse på data – ikke mavefornemmelser – og proaktivt uddanne ledere i de mest almindelige måder, disse fordomme kommer til udtryk på. 

Mange organisationer har for eksempel særlige muligheder for, at medarbejdere kan vise, at de er klar til en forfremmelse, såsom prestigefyldte projekter eller opgaver. Denne type arbejde kaldes glamourarbejde, men tildeles alt for ofte på forudindtagede måder til medarbejdere, som lederne kan lide, og til personer, der deler de samme sociale identiteter (race, køn, klasse osv.) som deres ledere, i stedet for til dem, der er bedst rustet til opgaven. 

Nærhedsfordomme kan også påvirke tildelingen af glamourarbejde, hvilket resulterer i, at fjernarbejdere sjældnere kommer i betragtning til disse opgaver med høj værdi.    

For at håndtere nærhedsfordomme i denne situation gennem processer, struktur og træning kan en organisation gøre følgende: 

1. I stedet for én stor årlig evaluering bør I gøre hyppige opfølgninger og regelmæssig feedback til en normal del af virksomhedens cyklus, så det bliver lettere for ledere at dele tovejsfeedback med alle deres direkte medarbejdere, uanset om de arbejder fysisk eller på afstand.
2. Kommunikér tydeligt organisationens holdning til fjernarbejde—helst at det er lige så værdifuldt, vigtigt og produktivt som fysisk arbejde, og at en hybrid arbejdsplads giver plads til alle arbejdsformer uden forudindtagethed—og uddan alle ledere i, hvordan de leder hybridt arbejde. Uddannelsen kan dække alt fra, hvordan man faciliterer hybride møder, hvordan man håndterer 1:1-opfølgninger både fysisk og på afstand, hvilken type arbejde der er mest effektivt fysisk kontra på afstand, hvordan man understøtter fleksibilitet og balance mellem arbejdsliv og privatliv, samt hvordan man bruger forskellige kommunikationsværktøjer og -platforme.
3. Skab lighed i processen for fordeling af prestigearbejde. Definér først, hvilke opgaver der betragtes som værdifulde, og analysér, hvem der tidligere har fået disse opgaver. Overvej derefter at bruge en rotation for at sikre, at alle får mulighed for at præstere, at udarbejde en tjekliste over kompetencer, som lederne skal udfylde, før de fordeler opgaver, eller at give opgaven til et team i stedet for én person. Vurder til sidst fordelingen af opgaver med jævne mellemrum for at følge fremskridt og justere strategien. 

Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat frokost med, og hvorfor? 

Jeg har altid svært ved spørgsmål som dette! De mennesker, som jeg har nydt at lære bedre at kende over en frokost, er altid blevet introduceret til mig på baggrund af vores fælles interesse i at skabe bedre arbejdspladser, bekæmpe diskrimination og uretfærdighed samt skabe fremskridt mod en bedre verden. 

I stedet for at vælge et af de mange kendte navne, som jeg respekterer, vil jeg udvide invitationen til enhver, der måtte se dette, og som finder idéen om at slå vores hoveder sammen for at gøre noget godt i verden spændende. 

Tak, Lily, det var nogle fantastiske indsigter! Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere?

Jeg skriver mest aktivt på LinkedIn, og du kan også læse mere om mig og mit arbejde på min hjemmeside og få mere at vide om min metode i min bog, Afkodning af DEI: Din ligefremme guide til at udføre arbejdet og gøre det rigtigt.