Ærlighed & hvorfor det er vigtigt i ansættelsesprocessen

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

AJ Vaughan: For at være leder kræver det faktisk en smule egoisme i de indledende faser, så du kan opbygge din egen forståelse af, hvad det vil sige at være leder. Det, jeg mener med det, er følgende: Jeg tror, at du i begyndelsen – uanset om du er ægtemand, far, hustru, mor, menneske i et personligt forhold, kollega, ven, grundlægger, leder eller chef – er nødt til at finde ud af, hvad du selv har brug for for at være glad og have det godt.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Har en kandidat nogensinde stillet dig et spørgsmål under interviewprocessen, hvor du tegnede et idealiseret billede eller ligefrem en drømmeverden i stedet for at give et ærligt svar?

For eksempel hvis nogen spørger dig: Hvordan vil du beskrive kulturen på dit team? Og selv om kulturen i virkeligheden er forfærdelig eller elendig, siger du: Nå, vi er en tæt sammentømret gruppe, det er fantastisk!

I denne episode taler AJ Vaughan, der er tredobbelt grundlægger og i øjeblikket arbejder på beyondbrandstudio.com – en virksomhed, der hjælper med at fremvise virksomhedskulturen for de bedste talenter – om en anden tilgang til ansættelsesprocessen. Jeg synes, du bør overveje den: at være helt ærlig under ansættelsesprocessen.

Det lyder nemt, og du tænker måske: Det gør vi allerede. Men overvej dette: Hvor ofte har du ansat nogen, som måske blev solgt et idealiseret job, men hvis rolle i virkeligheden var helt anderledes? Eller hvor ofte har ansættelseschefen måske ikke været rustet til at besvare kritiske spørgsmål?

I denne episode hører du om AJs tilgang til ansættelsesprocessen og helt ærligt om noget, jeg vil opfordre dig til at prøve!

AJ, velkommen til People Managing People-podcasten. Det har været længe undervejs for os, og jeg er virkelig glad for, at vi nu kan få denne samtale i gang og få kontakt igen. Jeg glæder mig meget til at høre, hvad du arbejder med, og dykke ned i vores samtale i dag, for jeg synes, det er så relevant.

Vi skal tale om situationer under ansættelsen – hvornår man skal være ærlig, og hvordan man er ærlig i de situationer. Så velkommen til programmet.

AJ Vaughan: Mange tak. Jeg glæder mig, og ja, det har været længe undervejs, men vi fandt ud af det.

Tim Reitsma: Vi fandt ud af det. Vi er her.

Inden vi går i gang, vil du så fortælle os lidt om, hvad du arbejder med lige nu? Hvad optager dig for tiden? Og ja, introducér dig selv.

AJ Vaughan: Hvad arbejder jeg med? Der er meget, og der sker altid meget.

Jeg tror, det første er, at vi har været igennem den store opsigelsesbølge, som jeg ikke tror er ovre endnu. Samtidig ser vi økonomien bevæge sig ind i en interessant periode. Som en lille sidebemærkning betalte jeg 12 dollars for en ketchupflaske i almindelig størrelse.

Det må få dig til at spærre øjnene op, ikke? Hvorfor koster ketchup 12 dollars? Jeg ringede vist til min mor og ni andre venner og kolleger og måtte fortælle dem om det. En ketchupflaske burde ikke koste mere end 5 dollars.

Tim Reitsma: Ja. Vi lever virkelig i en vanvittig tid lige nu.

AJ Vaughan: Ja. Jeg har set på det og på, hvordan det påvirker forskellige organisationer – hvad enten det er afskedigelser, eller at de forsøger at være meget strategiske og forsigtige med deres udgifter. Jeg spekulerer på, hvordan det vil påvirke venturekapitalverdenen, investeringer og andre ting. Så det holder jeg øje med.

Jeg holder også øje med det emne, vi skal tale om i dag, og som i min verden handler om krydsfeltet mellem DE&I og talentstrategi. Intern kommunikation, når man gør sig klar til rekrutteringsindsatsen, og hvem der internt bør være ansvarlig for at sikre, at ledere og chefer, der er involveret i ansættelsesprocessen, siger og gør de rigtige ting for at være så gennemsigtige som muligt.

Den sidste ting, der for nylig har været ret spændende for mig, er, at jeg er ved at komme tilbage på talerkredsløbet, hvilket er sjovt. Det er dejligt at komme ud og tale med levende mennesker igen. Jeg var i Nashville for ikke så længe siden til en ret stor konference. Det var interessant, for man får nogle gange – måske efter arrangementet over en drink – mulighed for at høre nuancer om, hvad der sker i organisationen, fra en vinkel, man ikke nødvendigvis kan få, når man arbejder på afstand, hvilket jeg gør hele tiden.

Jeg kunne derfor høre mere afslappede perspektiver på, hvordan den store opsigelsesbølge havde påvirket bestemte virksomheder, og hvordan virksomheder tænker om talenter og medarbejderoplevelsen internt.

Jeg har meget at sige, når det gælder medarbejderoplevelsen, karrierekortlægning og intern kommunikation samt alle de andre ting. Og vi har også talt sammen uden for programmet om nogle opkøb og spændende ting, der sker forretningsmæssigt. Så jeg prøver at holde mig beskæftiget.

Tim Reitsma: Det lyder, som om du har meget om ørerne, og jeg elsker den energi, du bringer med dig. Til dem, der lytter, har AJ også en podcast, så vi sørger for at linke til den i shownoterne.

Før vi går ind i samtalen, stiller jeg altid to spørgsmål i begyndelsen. Folk har spurgt mig: Hvorfor stiller du de spørgsmål, Tim? Det kommer helt ærligt af nysgerrighed. Jeg er virkelig nysgerrig efter at høre, hvad folk siger om de to spørgsmål.

Det første er: Hvad vil det sige at være leder?

AJ Vaughan: Jeg elsker det spørgsmål. For mig har svaret ændret sig meget.

Jeg vil give dig et par forskellige svar. Det første, der falder mig ind, er, at det at være leder betyder … ved du hvad, jeg ændrer faktisk mit svar. Jeg har været igennem nogle personlige situationer, som påvirker dette svar.

For at være leder kræver det faktisk en smule egoisme i de indledende faser, så du kan opbygge din egen forståelse af, hvad det vil sige at være leder. Uanset om du er ægtemand, far, hustru, mor, menneske i et personligt forhold, kollega, ven, grundlægger, leder eller chef, er du nødt til at finde ud af, hvad du selv har brug for for at være glad og have det godt.

I en forretningsmæssig sammenhæng betyder det, at du skal finde ud af, hvilke kommunikationsnuancer og arbejdsgange der fungerer for dig, hvilke typer medarbejdere du arbejder godt sammen med, og hvordan du kan nå frem til at være sårbar, ærlig, gennemsigtig, smidig og fleksibel over for forskellige personligheder.

Hvordan kan du opbygge dig selv egoistisk i din egen lille verden af det, du mener, vil gøre dig til det bedst mulige menneske professionelt? Først derefter mener jeg, at du har ret til at træde ud i den professionelle verden og sige: Jeg er klar til at være leder i denne virksomhed og lede mennesker. For hvordan kan du hjælpe så mange andre, hvis du ikke kan hjælpe dig selv?

Hvis jeg ikke forstår, hvem jeg er, og hvad jeg har brug for for at være den bedst mulige leder – taktisk, strategisk, personlighedsmæssigt og følelsesmæssigt – hvordan kan jeg så forvente, at nogen på mit team føler sig trygge ved at blive ledet af mig, hvis jeg ikke har min egen selvindsigt?

Tim Reitsma: Jeg elsker, at du nævner selvindsigt. Det er så afgørende for at være leder: at være bevidst om, hvordan man møder op, og hvilken energi man bringer ind i sin rolle.

Vi er alle unikke og har forskellige behov, ønsker og karriereambitioner. Derfor kan vi ikke lede ud fra en endimensional tilgang. Det må være en flerdimensional tilgang til ledelse. Og den uselviskhed, du nævner, er vigtig.

Når du hører udtrykket "skab en bedre arbejdsverden", hvad tænker du så på?

AJ Vaughan: En bedre arbejdsverden er en verden, der sætter medarbejderne først. Jeg forsøger stadig at finde løsninger inden for HR-teknologi og arbejdsverdensteknologi samt organisationer, der oprigtigt har ledere, som tror på det.

Jeg forsøger at finde organisationer med processer, procedurer og arbejdsmetoder – herunder hvordan de ansætter og afskediger – der generelt sætter den enkelte medarbejders bedste først. Når man kan skabe en individuel oplevelse for hver eneste medarbejder, uanset om man har 30 eller 30.000 medarbejdere, er det en arbejdsverden, man kan glæde sig over.

Som organisation bør man sætte medarbejderne først ved at forstå deres personlige situation og opbygge systemer, der gør det muligt. Man skal sikre, at man har ledere i virksomheden, som mener, at dette er deres første arbejdsprioritet.

Tim Reitsma: Det handler om medarbejderen først i stedet for blot at opbygge teknologi. Man har brug for medarbejdere til at opbygge teknologien, og man har mere end nogensinde brug for medarbejdere. Der sker stadig store forandringer og meget uro på markedet, især i teknologibranchen.

Hvordan skaber vi en bedre arbejdsverden, når vi tænker på de mennesker, der udgør vores organisationer? Hvis vi som ledere omprioriterer nogle af de ting, vi jagter – markedet, omsætningen eller egoet – må vi sætte vores medarbejdere først. Selv hvis man er nødt til at afskedige folk, siger den måde, man håndterer det på, meget om organisationen.

AJ Vaughan: Der er én ting, der kan hjælpe alle ledere, som lytter med. Jeg har været administrerende direktør det meste af min karriere og har derfor stor forståelse for, empati med og viden om ledere og medlemmer af direktionen.

Lad os sige, at du mener, alt det, jeg siger, er fuldstændigt nonsens. Du tror ikke på dette med medarbejderen først eller den menneskelige tilgang. Fint. Her er en anden grund til at gøre det: Vi ved alle som virksomhedsejere, ledere og chefer, at vi får brug for medarbejdernes hjælp og høje produktivitet.

Hvis du kan give dem det, de ønsker fra et oplevelsesperspektiv – ikke nødvendigvis den løn eller de goder, de ønsker, selv om det naturligvis er meget vigtigt – og støtte dem med beslutningsmodeller, karrierekortlægning, intern kommunikation, læring og udvikling, relationer og adgang til information, får du noget vigtigt tilbage.

Hvis du bruger al din energi på at give dem det, de ønsker i hverdagen, vil de være langt mere villige til at arbejde et par ekstra timer eller nå en deadline, der ellers ville skabe stor angst.

Jeg har aldrig haft en medarbejder, der ikke ville gå langt for at gøre noget, jeg havde brug for, fordi jeg først havde gjort mig umage for dem og sørget for, at deres oplevelse var opbygget, sådan som de ønskede den. Det sker hele tiden, og jeg overudnytter det ikke, men jeg er meget bevidst om det.

Tim Reitsma: Det hænger sammen med dagens emne: ærlighed. Ærlighed, gennemsigtighed og det at behandle mennesker som mennesker er afgørende.

Når vi taler om ansættelsessituationer og om at være ærlig som leder under ansættelsesprocessen, hvad resonerer så mest hos dig?

AJ Vaughan: Jeg har selv været medarbejder, og i begyndelsen af min karriere som leder undlod jeg ofte at give et ærligt billede af, hvad rollen faktisk ville indebære. Jeg så mange medarbejdere blive frustrerede i løbet af de første seks måneder, fordi de troede, jobbet ville være én ting, men det var noget helt andet.

De fleste mennesker, der tager et job, har brug for det. De har måske kun økonomisk råderum fra lønseddel til lønseddel – i bedste fald et års opsparing. De har ikke fem, ti eller femten års udgifter stående i banken.

Derfor har jeg set for mange virksomheder og medarbejdere acceptere stillinger, der ikke viser sig at være, hvad medarbejderen ønskede eller troede. Men nu sidder medarbejderen fast: De er flyttet i et nyt hjem, optaget et større realkreditlån, købt en ny bil eller lovet deres børn noget. De er utilfredse og begynder at lede efter et andet job.

Produktiviteten falder, deres syn på virksomheden bliver dårligere, og virksomheden undrer sig over, hvorfor de ikke er så gode, som de virkede på papiret og under interviewet. Alle bliver frustrerede, selv om det eneste, der krævedes fra begyndelsen, var ærlighed og gennemsigtighed fra begge sider.

Det minder meget om dating. Hvis man er ærlig under de første fem eller seks dates, finder man hurtigt ud af, om man vil være sammen med personen på lang sigt.

Tim Reitsma: Det resonerer hos mig, fordi jeg gennem min karriere har taget stillinger, hvor jeg læste jobbeskrivelsen og tænkte: Det er præcis det, jeg vil lave. Så kom jeg ind i virksomheden og opdagede, at det ikke var det, jeg havde forventet eller sagt ja til.

Hvordan løser vi det som ledere, der interviewer mange mennesker, og som kandidater, der måske lytter med og søger et job? Hvordan sikrer vi, at processen bliver bedst mulig?

AJ Vaughan: Det første skridt er, at virksomheden og lederne er ærlige. Den øverste personaleansvarlige, den administrerende direktør, den talent- eller rekrutteringsansvarlige og ansættelsescheferne fra alle afdelinger bør sætte sig sammen og erkende, at der er 99,9 % sandsynlighed for, at de ikke har været så ærlige og tydelige over for kandidaterne, som de burde.

Alle de roller er en del af processen. De skal eje det ansvar og den fejl. Jeg tror oprigtigt, at 99 % af virksomhederne ikke er så autentiske og ærlige, som de bør være, og at de ikke har en inkluderende ansættelsesproces.

Når alle har erkendt det, skal man udpege den person, der er ansvarlig for at få ærligheden frem. Jeg mener, at det bør være den øverste personaleansvarlige. Vedkommende skal have budget og frihed til at hente ekstern støtte ind, hvis det er nødvendigt, og sikre, at jobbeskrivelserne er inkluderende og bruger det rigtige sprog.

Den ansvarlige skal tale med lederen for hver afdeling, der ansætter, og gennemgå kategorier som lederens beslutningsrammer, forandringsledelse, kommunikation, den daglige drift, håndtering af stramme deadlines, kommunikation med fjern- og hybridteams, lederens svagheder og evnen til at støtte direkte medarbejdere i deres første 90 dage.

Lederen skal være visceralt ærlig. Man skal fortælle, hvordan tingene faktisk er – gode, dårlige eller neutrale – og ikke hvordan man ønsker, de skal være. Hvilke beslutningsrammer bruger du? Hvordan håndterer du ændringer? Hvordan ændrer dine forventninger sig under pres? Hvad er dine svagheder? Hvad kunne skabe uoverensstemmelse med en ny medarbejder i de første 90 dage?

Tim Reitsma: For mig handler det om at møde op som sig selv og være ærlig om det. Det handler ikke om at tage en idealiseret identitet på. Det handler om at sige: Sådan vil jeg gerne være som leder, men sådan her er jeg faktisk. Her er mine svagheder og mine styrker. Sådan vil jeg støtte dig på mit team.

AJ Vaughan: Det har du helt ret i. Mange organisationer tror, at kandidater ønsker idealiseret indhold og idealiserede interviewprocesser. Det gør de ikke.

Talenter vil vide, hvad de faktisk går ind til, så de kan træffe en ærlig beslutning om, hvorvidt de kan få succes. De ønsker ikke en ubehagelig oplevelse, faldende produktivitet eller at ende med at blive afskediget. De ønsker heller ikke at hade jobbet så meget, at de tvinger sig selv til at sige op.

Når disse samtaler er gennemført, bør de lægges på en platform, hvor kandidaterne kan få adgang til oplysningerne efter den indledende screening eller første interviewrunde. På den måde får virksomheden stadig kandidater ind ad døren, men de rigtige kandidater får derefter et realistisk billede af rollen, lederen og arbejdsformen.

Kandidaten kan se videoer om beslutningsprocesser, ledelsesstil, kommunikation, forandringer og forventninger i eget tempo. Derefter kan kandidaten enten stille bedre spørgsmål i det næste interview eller sige: Dette er ikke det rigtige sted for mig. Det sparer virksomheden tid, energi og penge.

Tim Reitsma: Det er spændende, fordi man ofte screener et CV, laver en telefonsamtale og går videre til første, anden og måske tredje runde. I stedet kunne man sende kandidaten videoer fra lederen: Velkommen til interviewprocessen. Her er lidt om mig, min ledelsesstil, hvordan jeg træffer beslutninger, hvordan teamet fungerer, og hvordan jeg kommunikerer.

Så kan kandidaten vurdere, om lederens stil passer. Hvis nogen siger, at virksomheden er dynamisk, skal man forklare, hvad det betyder. Er teamet hurtigt, eller er der seksten bureaukratiske niveauer, før en ændring kan gennemføres?

AJ Vaughan: Mange personalechefer, talentansvarlige og ansættelseschefer har ikke den nødvendige selvstændighed til at gennemføre dette. Derfor skabte jeg Beyond Brand. En ekstern facilitator kan hjælpe lederen med at være visceralt ærlig på en empatisk måde.

Hjernen beskytter naturligt sig selv mod ubehagelige, dårlige eller negative ting. Hvis en leders beslutningsproces ikke fungerer godt, kan det være svært for lederen selv at sige det. En ekstern part kan hjælpe med at få disse nuancer frem.

Mange virksomheder har så travlt, at de kun taler om løn, overordnede arbejdsformer og de formelle krav til rollen. De bruger ikke tid på de små kategorier og nuancer, der faktisk afgør, om en ny medarbejder får succes.

Tim Reitsma: Det kan koste enormt meget at ansætte den forkerte person. I stedet for automatisk at sige, at kandidaten ikke levede op til forventningerne, bør vi vende blikket mod os selv og spørge: Hvad overså vi i processen?

Hvad kan en leder gøre allerede i dag for at skabe denne forandring?

AJ Vaughan: Hvis du leder et team, så tal med hver enkelt medarbejder, du allerede leder. Spørg dem: Tænk tilbage på, da du blev ansat og kom ind på mit team. Hvad kunne jeg have gjort anderledes i dine første 90 eller 120 dage for at gøre din oplevelse bedre, gøre dig mere produktiv og få dig hurtigere op i fart?

Skriv svarene ned i et Google-dokument. Se på dem, forstå dem, og spørg dig selv ærligt, om noget af det er anderledes nu. Hvis svaret er nej, har du tid til at lære og blive bedre. Hvis du er i gang med en ansættelsesproces, skal du sørge for at formidle disse nuancer til kandidaterne.

Det er den enkle og lidt rå måde at begynde på. Du kan altid gøre det mere professionelt senere, men hvis du vil starte i morgen, er det sandsynligvis den bedste metode. Du får ærlig feedback, hvis du har opbygget tilstrækkelig psykologisk tryghed.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Hvis du ansætter, så spørg de mennesker, du allerede har bragt ind i organisationen: Hvad fungerede godt, og hvad kunne have været bedre? Hvis der er tillid og psykologisk tryghed, skal du være klar til at høre svarene uden at gå i forsvarsposition.

AJ, mange tak for en fascinerende samtale om gennemsigtighed, ærlighed og situationer under ansættelsen. Hvordan kan man bedst komme i kontakt med dig?

AJ Vaughan: Kontakt mig på LinkedIn. Søg på AJ Vaughan på LinkedIn, eller google Anthony Vaughan HR. Du kan også sende mig en e-mail på AnthonyVaughan2015@gmail.com.

Tim Reitsma: Det lyder godt. Vi lægger alle links i shownoterne. Og til jer, der lytter: Vi vil meget gerne høre jeres feedback på episoden. Hvis du er ny i podcasten, så velkommen. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så like og abonnér på podcasten.

AJ Vaughan: Jeg sætter pris på dig. Tak.