Din bedste kandidat har måske det værste CV

David Rice: Heather Krueger kigger ikke længere på CV’er. Alt ser poleret ud nu takket være AI. Den kan finde indsigter, tilføje kontekst og få alles erfaring til at lyde overbevisende. CV’et fortæller dig, at en person kan bruge de samme værktøjer, som alle andre har adgang til. Det er et bevis på tilstedeværelse, ikke et bevis på talent.

Heather er personalechef hos Engine, og i dagens udsendelse undersøger hun og jeg, hvad der sker, når de signaler, vi har stolet på i årevis, bliver upålidelige. For hvis det, der står på papiret, i stigende grad er fabrikeret, skal du flytte beviset på talent tidligere frem i processen – ikke til samtalestadiet, men til ansøgningsstadiet. De fleste ansættelsesprocesser er bygget til at sortere folk fra, besvare de tydelige spørgsmål og sætte kryds ved felterne på papiret. Men når alle nu kan fortælle en god historie, fungerer de spørgsmål ikke længere.

Hvad gjorde du? Hvad blev resultatet? Det er bagudskuende spørgsmål. Og AI kan hjælpe alle med at forberede overbevisende svar. De sværere spørgsmål handler om, hvordan du traf en beslutning under pres med ufuldstændige oplysninger, da det rigtige svar ikke var åbenlyst, hvorfor du insisterede, hvilken sag du valgte at kæmpe for, og hvorfor du valgte ikke at kæmpe for en anden.

Heather leder ikke efter historikken over stillingstitler eller virksomheder på LinkedIn. Hun ser på, hvem folk følger, hvad de slår op, hvad de synes godt om, og hvem de engagerer sig med, fordi det fortæller dig, hvordan en person tænker, og om vedkommende passer kulturelt ind. Det er lidt den professionelle version af, at man er, som ens venner.

Tidligere føltes herkomst som noget trygt. Du kunne antage, at en person fra en virksomhed med et stort navn havde set, hvordan noget godt ser ud. Men tidspunktet betyder noget. Hvornår var de der? Hvad lavede de faktisk? For at komme med efter en virksomheds store gennembrud er ikke det samme som at gennemleve kaosset. Og selv når en person reelt var der i de svære tider, betyder det ikke, at vedkommende har lyst til at gøre det igen.

Logoet er kontekst, personen er ansættelsen. Så i dag skal vi tale om, hvorfor CV’er er beviser på tilstedeværelse og ikke på talent, hvordan man redesigner ansættelser for at finde talent allerede på ansøgningsstadiet, styrken ved at stille svære spørgsmål på tre forskellige måder, hvorfor herkomst er en dyr genvej, og hvad LinkedIn-adfærd afslører, som CV’er ikke kan.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du stadig bruger polerede CV’er og store logoer til at træffe ansættelsesbeslutninger, viser denne samtale dig, hvilke signaler der betyder noget lige nu. Lad os komme i gang.

Heather Krueger: Jeg vil først anerkende, at det er lidt af et privilegium for mig at sige, at jeg ikke kigger på CV’er, fordi virkeligheden er, at de allerede er blevet gennemgået, screenet og udfordret, før en kandidat overhovedet når frem til mig.

Så jeg ved ikke, om CV’erne er fuldstændig irrelevante. Det, jeg siger, er, at de er det absolutte minimum, og at de i dag er adgangsbilletten. De er ikke længere det, der adskiller kandidaterne. AI kan som bekendt – og bør helt ærligt – polere dit CV og finde indsigter.

I bund og grund fortæller CV’et mig, at du kan bruge de samme værktøjer, som alle andre har adgang til. Det giver mig ikke rigtig de indsigter, som jeg tror, jeg kan finde på andre måder. Det egentlige spørgsmål for mig er derfor ikke, hvad der erstatter CV’et, men hvordan man redesigner processen helt fra begyndelsen, så man finder bevis på talent og ikke kun bevis på tilstedeværelse, hvilket jeg mener, CV’et primært giver dig.

For det er det, der virkelig betyder noget for mig, og de fleste ansættelsesprocesser er bygget til at sortere folk fra ved at stille spørgsmål, hvor barren er tydelig på papiret. Men hvis papiret i stigende grad er upålideligt, skal du flytte beviset på talent og effekt tidligere frem i processen – ikke til samtalestadiet, men til ansøgningsstadiet.

Det er det, jeg fokuserer på lige nu. Vi eksperimenterer med det hos Engine. For os kan det være en kort, asynkron opgave, hvor kandidaterne skal svare på et reelt problem, som de faktisk ville møde i rollen. Tidligere gjorde mange det som en caseopgave i slutningen af processen.

Nu eksperimenterer vi med at placere det tidligere i processen. Det kan også være at bede kandidaterne dele noget, de har bygget eller skrevet, eller måske et konceptbevis i vores designfællesskab. En stor del af vores proces lige nu er for eksempel at få deres portefølje.

Så kan vi tænke noget tilsvarende ind tidligere i processen for alle, der søger? Jeg leder også i samtalen efter ting, der ikke kan fabrikeres, såsom nysgerrighed, optimisme og kritisk tænkning. Når en kandidat når frem til mig, kigger jeg ikke på CV’et.

Jeg kigger i stedet på deres LinkedIn, og jeg leder ikke primært efter deres historik over stillingstitler eller virksomheder. Jeg er mere nysgerrig på, hvem de følger, hvad de slår op, hvad de synes godt om, og hvem de engagerer sig med. Det fortæller meget om, hvem en person er, hvad vedkommende går op i, og hvordan vedkommende tænker. Det giver også et godt signal om, hvorvidt personen passer kulturelt ind hos dig og i den virksomhed, du ansætter til.

Så CV’et får dig ind i rummet, men hvis du virkelig går op i talenttæthed, som vi gør hos Engine, skal rummet begynde langt tidligere i processen, end det gjorde før.

David Rice: Det er interessant. For folk i vores generation har sociale medier eksisteret så længe, at man kan læse meget om en person ud fra, hvad de slår op, og hvem de følger. Man kan få en fornemmelse af, hvor de befinder sig.

Men det er interessant, fordi AI på en måde optimerer den måde, folk præsenterer sig selv på. Alle kan fortælle en god historie nu. Men når det handler om, hvorvidt de kan udføre arbejdet, bliver det stadig sværere at vurdere på forhånd.

Det føles, som om vi ikke helt har indhentet den måde, signalerne ændrer sig på, og jeg synes, det er en interessant tilgang at se på deres adfærd i stedet for på, hvordan de præsenterer sig.

Heather Krueger: Ja. Du har sikkert hørt udtrykket, at man socialt er, som ens venner. På mange måder viser det sig også professionelt, og man kan bestemt bruge sociale medier til at finde ud af meget om det på LinkedIn og andre steder.

David Rice: Du beskrev det som, at AI nu kan fortælle os, hvad-delen af ligningen. Så det, der virkelig betyder noget nu, er mere hvordan og hvorfor.

Heather Krueger: Ja, præcis. Hvordan og hvorfor er oprigtigt andre spørgsmål end hvad, og de fleste interviewere – især rekrutteringsteams – kommer aldrig rigtig forbi hvad, fordi de fleste er trygge ved det. Man er trænet til at stille spørgsmålene: Hvad gjorde du? Hvad blev resultatet?

Det er alt sammen bagudskuende. Og AI kan hjælpe alle med at forberede et overbevisende svar på hvert eneste af de spørgsmål. Hvordan traf du en beslutning under pres med ufuldstændige oplysninger, da det rigtige svar ikke var åbenlyst? Det er sværere at fabrikere. Det er grundlæggende andre spørgsmål, der giver en anden dybde i samtalen, hvis du blot justerer sproget og spørger, hvorfor de gik op i resultatet.

Hvilken sag valgte du at kæmpe for, og hvorfor? Hvorfor ville du vælge ikke at kæmpe for denne sag? Så får du en idé om deres risikotilgang eller konflikthåndtering. Man kan nå frem til det ved at stille spørgsmålene på en anden måde. Og undervurder ikke styrken ved at stille et virkelig svært spørgsmål mere end én gang.

Nogle gange stiller jeg det samme spørgsmål på tre forskellige måder, hvis det er nødvendigt, fordi man kan få et ikke-svar, når nogen ikke er forberedt. De har måske ikke et manuskript klar. Den afledning eller det meget polerede ikke-svar er ofte den mest afslørende del af en jobsamtale.

To spørgsmål, jeg elsker at stille, er: Fortæl mig om den største organisatoriske begrænsning, du står over for lige nu, og hvordan den har påvirket dine fremskridt og din tilgang. Og: Hvordan håndterer du konflikter? Jeg kan godt lide at stille det spørgsmål til alle, jeg interviewer, fordi konflikt er sundt i et professionelt miljø, og fordi det er vigtigt, hvordan folk engagerer sig i den.

Jeg vil gerne høre om en gang, hvor det måske gik for langt, og hvordan de håndterede det med personen direkte. Man kan hurtigt mærke, om nogen leder efter et ægte svar eller et indøvet svar, når man spørger ind til den slags hverdagsscenarier.

Ud over samtalerne tror jeg stadig på arbejdsprøver eller caseopgaver som de bedste evalueringsværktøjer. Giv kandidaten et reelt forretningsproblem at løse, noget de faktisk kunne komme til at arbejde med i rollen. Vi opfordrer kandidaterne til at bruge AI i deres forberedelse, men den levende samtale er det, der fylder størstedelen af tiden.

Måske udgør selve caseopgaven halvtreds procent. Den skal give en idé om, hvordan de tænker, hvilke principper de har, og hvordan de vil angribe problemet. Men det, jeg virkelig ser frem til, er samtaledelen, hvor man udfordrer dem på andre måder, ændrer opgaven lidt undervejs og ser, hvordan de reagerer i øjeblikket.

Jeg har også eksperimenteret med vurderinger i min karriere, både kognitive og adfærdsmæssige. Hos Coinbase eksperimenterede vi med kognitive vurderinger. Hos Engine bruger vi et værdindeks som første screeningsskridt for vores salgsansættelser. Det er et interessant datapunkt, men bestemt ikke hele historien og heller ikke alene et beslutningsgrundlag.

Der er dog noget stærkt ved at bruge den slags værktøjer, især når man sammenholder dem med nogle af sine bedst præsterende medarbejdere for at finde mønstre i menneskers adfærd og erfaringer og se, om det faktisk kan fungere i miljøet. Det er nogle af de ting, der har hjulpet mig med at komme forbi det generelle hvad i interviewprocesser, som vi nogle gange accepterer for hurtigt.

David Rice: AI kan hjælpe næsten alle med at møde op til en jobsamtale og se velforberedte, velformulerede og i nogle tilfælde endda kvalificerede ud. Hvordan justerer vi vores vurdering af potentiale? Når vi tænker på en persons udviklingspotentiale, hvad skal vi så ændre ved den måde, vi ser på det?

Heather Krueger: Jeg tror, de fleste virksomheder stadig stiller de forkerte spørgsmål. De fokuserer på tidligere erfaring i stedet for på, hvordan personen passer ind i fremtidens virkelighed.

Omkring fyrre procent af de centrale jobkompetencer forventes at ændre sig i de kommende år. Det er et grundlæggende skifte i, hvad kompetence overhovedet betyder. En specialiseret uddannelse, en specialiseret værktøjskasse, en certificering eller mange års erfaring med at gøre noget på én bestemt måde bliver i praksis et aktiv, der mister værdi.

Hvis du ansætter efter det, en person er i dag, optimerer du allerede for i går. Jeg tænker derfor på det, der ikke mister værdi: nysgerrighed, tilpasningsevne og et udviklingsorienteret mindset. Evnen til at lære noget nyt og gøre det til sit eget.

Jeg beder ofte kandidater om at gennemgå, hvordan de faktisk omsætter læring til praksis. Læringen ændrer sig, færdighederne ændrer sig, og kompetencerne ændrer sig, men hvordan de bevæger sig gennem det som person – deres nysgerrighed, modstandskraft og måde at tænke på – er stadig vigtigt.

Jeg har haft kandidater, der virkelig har imponeret mig ved at fortælle om en bog eller en model, de faldt over, eller om en fiasko, der ændrede hele deres måde at tænke på et bestemt emne. For mig handler det igen om historier, eksempler og læring fra den virkelige verden – om hvordan og hvorfor nogen gjorde noget, fordi hvad bliver mindre vigtigt.

En af mine vigtigste mavefornemmelser efter en samtale om potentiale er: Gik jeg derfra med mere energi, end jeg havde, da jeg kom? Og lærte jeg noget?

Energien er vigtig, fordi arbejde er svært. Virksomheder bevæger sig op og ned, og der kommer hårde perioder. Har jeg lyst til at løbe ind i ilden sammen med denne person? Ville jeg være glad for at ringe til dem igen og igen om et svært problem og løse det sammen med dem?

Og lærte jeg noget? Det er vigtigt for mig, at en person bringer noget til bordet – en branche, en tilgang eller et perspektiv. Hvis jeg har alle svarene, eller hvis kandidaten allerede har alle svarene, er det ikke sjovt. Så lærer og udvikler vi os ikke sammen.

Derfor er variation i erfaringer og perspektiver meget vigtig. Jeg leder efter en person, der har opdaget noget, jeg ikke selv har. Det er et godt mål for, om personen vil løfte teamet til et andet niveau. Læringshastighed betyder nu mere for mig end meritter, og det er sandsynligvis det skifte, vi kommer til at se i fremtidens evaluering.

David Rice: Jeg kan godt lide det, du siger om energi. En person, der kan tilpasse sin energi til situationens kontekst, bliver som en kanal for at få ting gjort. Det er massivt undervurderet, fordi det ofte bliver overskygget af tekniske færdigheder. En person med den rigtige energi kan næsten alt.

Det andet, jeg tænker på, er instinkt. Især når vi tænker på, hvordan vi bruger AI, og hvornår og hvordan vi bruger den. Instinkt kan give enorme resultater, mens vi alle differentierer os og finjusterer vores egen brug af teknologien.

Heather Krueger: Ja, jeg kan også godt lide instinkt. Det minder mig om dømmekraft, som jeg mener er beslægtet. God dømmekraft gør det muligt at give frihed og ansvar i en verden og kultur, hvor vi alle gerne vil bevæge os hurtigt. Jo mere du stoler på dine medarbejdere, jo bedre instinkter får de.

Og energien smitter gennem et team. God energi trækker folk fremad, mens dårlig energi trækker dem tilbage. Det kan vi ikke ignorere.

David Rice: Du nævnte, at den virkelige test ikke er, hvordan nogen præsterer, når alt går godt, men hvordan de reagerer, når tingene går i stykker. Hvordan får rekrutteringsteams et signal om det, før personen faktisk er i rollen?

Heather Krueger: CV’et fortæller, hvor en person var, men aldrig hvordan det faktisk var at være der. Der er stor forskel på at slutte sig til en virksomhed, når hypen er på sit højeste, aktien stiger, pressen er positiv, og alle gerne vil være der, og så at være en af dem, der blev, da det blev virkelig svært.

Eller endnu bedre: at være en af dem, der sluttede sig til, fordi det blev svært, og fordi de ville bygge noget ægte og skabe forandring.

Hos Coinbase oplevede vi det, branchen kalder kryptosomre og kryptovintre. Kryptovintre er perioder, hvor priserne kollapser, aktien falder, og der gennemføres store afskedigelser. Det blev det ultimative filter mellem missionærer og lejesoldater.

Lejesoldaterne kom for hypen, den høje løn og brandets anerkendelse, og de forlod os. Missionærerne var der, fordi de troede på missionen og på det, der blev bygget – ikke på, hvordan virksomheden så ud udefra. Det var byggerne, og det er dem, jeg vil have i rummet, når tingene går i stykker.

Jeg beder hele tiden mit rekrutteringsteam om at se på tidsperioden og ikke kun virksomheden. Hvornår var du der? Hvad foregik der faktisk? Hvad havde du ansvar for, og hvad gjorde du, da miljøet blev sværere?

Jeg spørger gerne direkte: Fortæl mig om den sværeste periode i din karriere – ikke den mest succesfulde. Jeg vil vide, hvad du gennemlevede, da tingene blev hårde, for det bliver ikke altid solskin og regnbuer.

Pres er efter min mening den eneste reelle test. Hvis du kan finde beviser på, hvordan en person tidligere præsterede under pres, bør du gøre det. Rekrutteringsteams kan blive bedre til at finde den information tidligere i processen.

David Rice: Det er svært at simulere pres, ikke? Derfor må man næsten trække det ud af dem gennem noget, der skete tidligere. Jeg er ikke sikker på, om man kan genskabe pres i en jobsamtale ud over det pres, kandidaten føler ved at blive interviewet.

Heather Krueger: Der er bestemte situationer, man kan sætte folk i. Det er derfor, jeg foretrækker ikke-standardiserede spørgsmål, som måske er mere ubehagelige at stille, og som vender fokus mod det negative, konstruktive eller vanskelige frem for det positive og succesfulde.

Alle møder op til en jobsamtale og glæder sig til at vise, hvad de kan, og hvad de har gjort. Nogle gange kan man overraske dem ved at tage den modsatte side. Man får aldrig hele billedet, men gennem ansøgningsprocessen, rekrutteringsteamet og forskellige former for spørgsmål kan man komme tættere på, end den traditionelle samtale gør.

David Rice: I bygger en kultur præget af eksperimenter, kreativitet, hurtige fejl og åben læring. Hvordan opdager man en person, der faktisk trives i det miljø, i stedet for en person, der bare ved, hvad man skal sige om det?

Heather Krueger: Jeg elsker en kultur præget af eksperimenter, men den er ikke for sarte sjæle. En af de største fejl, virksomheder begår, er at antage, at fordi nogen siger, at de vil omfavne forandring, elsker fart og kaos og er en bygger, så mener de det faktisk.

Næsten alle siger de rigtige ting. Derfor er jeg holdt op med kun at lytte til, hvad de siger. Jeg vil hellere have, at de viser mig det. Et af de mest pålidelige signaler er at give kandidaten feedback på stedet under samtalen.

Det kan være at udfordre en antagelse, sige at du ikke er enig i, hvordan de håndterede en situation, eller blot være stille og se, hvordan de reagerer. Det er det, der vil ske i virkeligheden, når de er startet. En kollega, leder eller medarbejder vil udfordre deres oprindelige tanke eller foreslåede løsning.

Responsen fortæller alt. Det handler ikke om, hvad de siger, men om hvordan de reagerer. Bliver de defensive? Lukker de ned? Trækker de sig straks og er enige i alt? Det er stærke signaler om, hvordan de håndterer konflikter.

En eksperimenterende kultur er i sin natur designet til at fejle det meste af tiden. Derfor skal man kunne høre, at noget ikke er godt nok, eller modtage feedback, der ikke føles rar i øjeblikket, komme sig hurtigt og gå videre med en positiv indstilling og energi.

De mennesker, der trives i en eksperimenterende kultur, har et særligt forhold til sandheden om sig selv, deres arbejde og det, der ikke fungerer. De kan høre svære ting uden at miste selvtilliden, bearbejder dem hurtigt, går videre og lærer åbent.

David Rice: En kultur præget af eksperimenter lyder fantastisk i teorien, men i praksis kræver den en bestemt personlighed og en tolerance for tvetydighed. Ikke alle er skabt til det. Når du udfordrer kandidater, og nogle af dem har været arbejdsløse i måneder og måske er mere desperate, ændrer det så, hvordan du opfatter signalerne?

Heather Krueger: Jeg prøver at holde det adskilt i mit hoved. Jeg elsker energien, så jeg vil gerne se, at en person viser begejstring – ikke nødvendigvis desperation, men den positive side af det. At nogen virkelig ønsker noget, er attraktivt.

Jeg vil ikke bare have, at de ønsker jobbet. Jeg vil have, at de ønsker at være en del af virksomheden, det vi bygger, og missionen, hvis organisationen er missionsdrevet. Det handler ikke kun om dem, men om fællesskabet og de værdier, de skal være en del af.

Jeg tager gerne imod begejstring, også hvis den udspringer af desperation, så længe den passer til det, vi bygger, hvorfor vi bygger det, og hvem man skal være for at trives og hæve barren sammen med andre.

David Rice: Vi siger, at folk skal tage risici og lære af fejl, men jo højere indsatsen er, desto sværere bliver det. Hvordan gør ledere det reelt og ikke bare noget, de siger? Eksperimenter betyder jo i sagens natur, at man ikke ved det på forhånd.

Heather Krueger: Det er en af de største blinde vinkler i ledelse lige nu. Ledere har historisk tjent deres penge på at vide – eller i det mindste overbevise andre om, at de ved. Men i en verden, der bevæger sig så hurtigt, og hvor AI ændrer mulighederne hver uge, dag og time, er lederen, der kommer ind med alle svarene, måske den farligste person i rummet.

Jeg er skeptisk over for nogen, der har alle svarene. De mest komplekse forklaringer og avancerede modeller kan være forsvarsmekanismer. Hvis jeg gør det vanskeligt nok at forstå, kan ingen udfordre det. Det er ikke ledelse; det er beskyttelse.

De bedste ledere, jeg har arbejdet med, er åbent usikre. De siger: Det ved jeg ikke, lad os finde ud af det sammen. Grundlæggere er ofte gode til det, fordi de ikke har haft en manual at gemme sig bag. Når direktøren eller grundlæggeren tydeligt eksperimenterer, lærer åbent og siger: Vi tog fejl, og her er, hvad vi lærte, skaber det noget stærkt i organisationen.

Det giver folk lov til ikke kun at eksperimentere, men også at fejle foran hinanden. Derfor kan det ikke kun være en nedefra-og-op-tilgang. Det skal komme fra toppen for at skabe tryghed og fællesskab.

Toppræsterende medarbejdere vil ikke nødvendigvis følge en andens vej. De vil have frihed og ansvar og skabe deres egen. Ledere, der kan balancere høje standarder, tydeligt ansvar og selvstændighed, tiltrækker og fastholder de bedste mennesker.

At gøre eksperimenter reelle begynder derfor øverst. Det begynder med ledere, der er trygge nok til ikke at vide alt.

David Rice: Jeg kan godt lide den balance. Jeg har været i organisationer, der sagde, at de fejrede fiaskoer, men når det faktisk skete på en betydningsfuld måde, føltes det ikke som en fejring. Den virkelige test er, når det koster noget.

Heather Krueger: Ja, grundlæggere skal have en høj grad af modstandskraft og være så overbeviste om, at det, de tror på, er rigtigt, at de kan fortsætte, selv om der er stor sandsynlighed for, at det måske ikke lykkes. De skal have modet til at komme igennem det alligevel.

De skal overbevise mange andre mennesker om at vågne hver dag og fortsætte mod missionen. Det er et særligt kompetencesæt og en særlig personlighed. Hele deres liv og levebrød er ofte det produkt, de bygger.

David Rice: Den selvsikkerhed kræver også, at man ved, at man ikke er den eneste kloge person i rummet, og at man kan stole på de mennesker, man har valgt til at hjælpe sig. Det kræver, at man accepterer deres fejl og deres tilgang. Ens egen tilgang er ikke altid den bedste, og man har ikke altid svaret.

Heather Krueger: Ja, helt sikkert.

David Rice: Mange ledere og virksomheder siger, at de tror på færdighedsbaseret rekruttering, men det bliver ikke altid gennemført. Der er stadig en tendens til at falde tilbage på herkomst, især når det virkelig gælder. Hvorfor er det svært at bryde den vane?

Heather Krueger: Det er svært, fordi herkomst føles trygt. Man tror som minimum, at kandidaten har set, hvordan noget godt ser ud. Man antager, at vedkommende deler virksomhedens værdier og passer perfekt ind.

Men antagelserne er ofte forkerte, eller også er matchningen ikke, som man troede. Herkomst kan være en farlig genvej for ledere, og det er en dyr genvej at tage fejl af.

Mit første spørgsmål er altid: Hvornår var du der, og hvad lavede du faktisk? At slutte sig til efter en virksomheds store gennembrud er ikke det samme som at gennemleve en kryptovinter, en børsnotering, en afskedigelsesrunde eller en periode med halvfjerds procents vækst fra år til år.

Men selv hvis personen reelt var der i de hårde tider, betyder det ikke nødvendigvis, at de er den rigtige person nu. Nogle har prøvet startup-livet én gang, gennemlevet sliddet og er kommet ud på den anden side. De er ikke altid klar til at gå tilbage i kaosset.

Det er ikke et udtryk for manglende talent, hvis der er et misforhold mellem personens erfaring og virksomhedens stadie. Vækststadier kræver ikke kun kompetencer og erfaringer, men også appetit på rod, tvetydighed og at tage fat.

Hvis interviewprocessen giver dig en fornemmelse af, at personen har gjort det før, men ikke længere har lysten eller viljen til at gøre det igen, bør du gå videre. Den holdning, energi og modstandskraft, der kræves på de stadier, passer ikke altid med den kompetence, en person kan bevise i en samtale.

Det handler både om kompetence og timing – om at matche personen med øjeblikket og få den rigtige person på det rigtige tidspunkt.

David Rice: Det er vigtigt. Nogen kan være klar til et spring, men hvis de næsten er villige til at nøjes med en rolle, er det måske den forkerte person på det tidspunkt. De har kvalifikationerne, uddannelsen og alt det, man ønsker på papiret, men de var klar til det næste, og nu søger de en rolle, der faktisk er den samme som den tidligere.

Herkomst føles som en genvej til selvtillid: De vil være selvsikre, komme hurtigt i gang og vide, hvad de gør. Men alle vores roller ændrer sig så drastisk, at ingen rigtig ved fra dag til dag, hvordan deres arbejde vil udvikle sig.

Det er en interessant tid at tænke på herkomst, fordi jeg ikke ved, om det fortæller os det, vi faktisk gerne vil finde. Det betyder, at vi skal aflære noget, vi har stolet på i årevis.

Heather Krueger: Det er præcis rigtigt. Jeg ansætter hele tiden folk fra virksomheder med store logoer, og jeg tror oprigtigt på, at de kan hjælpe os med at løfte niveauet – men ikke på grund af, hvor de kommer fra.

Logoet er kontekst, og man kan lære meget af det, men personen er ansættelsen. Det må vi ikke glemme. Det finder vi gennem en mere grundig og måske mere radikalt anderledes interviewproces end tidligere.

Så meget ændrer sig i fremtiden, at vores interviewprocesser og måden, vi vurderer talent på, både når folk kommer ind i virksomheden, og når de allerede er der, skal udvikle sig sammen med det.

David Rice: Heather, det var en fantastisk samtale. Jeg sætter virkelig pris på, at du ville være med.

Heather Krueger: Mange tak, David.

David Rice: Lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alle disse podcasts og alt vores øvrige indhold direkte i indbakken.

Indtil næste gang: Logoet er konteksten, men personen er ansættelsen. Husk det.