Ansættelsesillusionen: Hvorfor virksomheder ikke kan finde den perfekte kandidat

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Jessica Smith: De almindelige temaer, der præger arbejdet med ansættelser lige nu, er ansættende ledere, der tænker, at det grundlæggende er en buffet med ubegrænset adgang til talenter, og at de kan få flere og flere talenter. Guldlok-syndromet, hvor ansættende ledere afviser den ene kandidat efter den anden, fordi de ikke er helt rigtige.

Og så er der unødvendige flaskehalse og mere overflødigt fyld. Det, I gør, er i virkeligheden at signalere til kandidatmarkedet, at I ikke har tillid til jeres egen beslutningstagning. Og jeg forstår godt, at arbejdsgivere gerne vil sige: Okay, hvis kandidaten gerne vil være her, så går de igennem vores proces.

Men samtidig er I nødt til at se på det sådan her: I sender et dårligt budskab til kandidaten. Så de kommer til at se det og sige: Åh gud, der er så mange røde flag her. Jeg må væk.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er som altid din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Jessica Smith. Hun er grundlægger og administrerende direktør for Savant Recruitment. Vi skal tale om rekrutteringssituationen, arbejdsgivernes krav og om, hvorfor markedet er i problemer lige nu.

Jessica, velkommen.

Jessica Smith: Mange tak, fordi du havde mig med. Det sætter jeg stor pris på. Jeg synes bestemt, at det her bliver en virkelig saftig samtale. Så jeg glæder mig til at dykke ned i den.

David Rice: Jeg elsker det. Som kontekst for alle vores lyttere optager vi denne podcast på et tidspunkt, hvor Jessica er i Canada, og jeg er i USA, og begge vores regeringer er blevet fuldstændig ustyrlige på dette tidspunkt og ser ud til at ville starte ballade med hinanden. Så vi er her som amerikaner og canadier for at tale fredeligt sammen og vise, hvordan rationel tænkning ser ud.

Jessica Smith: Jeg ved ikke engang, hvad der foregår i verden lige nu. Så ja, det er helt vanvittigt fra den canadiske side. Vi er bestemt inde i mærkelige tider, men jeg vil bare sige, at vi står sammen med vores amerikanske folk, og vi elsker amerikanerne.

Vi kommer i fred med amerikanerne. I har været vores allierede og vores venner, og der er ikke noget ondt blod her. Det er der bare ikke.

David Rice: Ja. De fleste amerikanere, jeg kender, er lige så forbløffede over denne såkaldte konflikt med Canada og dette ønske om at skabe et problem med Canada. Jeg forstår det ikke. Det var ikke i stykker. Hvorfor forsøger vi at skabe en ny situation? Det fungerede fint.

Jessica Smith: Ja. Perfekt. Det gjorde det. Det gjorde det. Det åbnede. Jeg vil ikke lyve. Sådan som jeg ser tingene lige nu, åbnede det naturligvis en Pandoras æske i forhold til det, der foregår med vores regering specifikt. Vi har en provokerende regering, som jeg mener bør afsættes hurtigst muligt.

Jeg synes ikke, det var passende, især fordi vi står midt i potentielle toldsatser, som allerede er blevet lagt på os, men muligvis også flere toldsatser. Men jeg tror bare, at det, der skete, antændte en ild under os og fik os til virkelig at se på, hvad der foregår under overfladen, og hvordan vores regering har drevet tingene.

Så det er mit syn på det. Og ja, jeg føler, at alle er så splittede over det.

David Rice: Det er det samme her. Ikke for at tale om politik hele tiden, men det er næsten, som om jeg mere og mere begynder at føle, at man bare ikke kan undgå politik inden for HR-området.

Jessica Smith: Nej, det kan man ikke.

David Rice: Du ved, hvad jeg mener?

Jessica Smith: Det er sjovt, for jeg talte med en af mine rekrutteringscoaches, og han er baseret i USA. Han er flyttet til Brasilien. Og han sagde også, at det er en af de ting, hvor vi befinder os i en så polariserende tid, at man slet ikke kan undgå det. Det er nødt til at spille en rolle, fordi det påvirker alt, og det påvirker alle virksomheder, ikke kun nogle virksomheder. Det påvirker alle virksomheder, og det er virkeligheden. Vi er nødt til at tale om de her ting.

David Rice: Ja, og det gælder alle mennesker, man omgås på arbejdet. Vi er alle i det her sammen.

Jessica Smith: Og vi er alle lige forbløffede på samme tid, os alle sammen, så jeg ved det ikke.

David Rice: Når vi skifter emne, arbejder du med rekruttering, og jeg føler mig sikker på, at du har oplevet en eller to absurde forespørgsler som følge af det. Fortæl mig, hvad din yndlingstype af enhjørning er?

Jessica Smith: Jeg hader, når folk bruger det udtryk. Jeg plejede at høre det dengang, for omkring ti år siden, da jeg arbejdede med teknologirekruttering, og jeg tænkte bare: Okay, hvis folk stadig bruger det udtryk i 2025, medmindre de taler om en startup, der rejser kapital, så ville jeg helt ærligt krumme tæer over, at de kalder en kandidat for en enhjørning, ikke?

Så det er en af de ting, hvor det første og vigtigste er, at det ikke findes. Det findes ikke. Undskyld, men der findes ingen enhjørninger derude. Det findes ikke. Farvel. Vil du have, at jeg giver et par eksempler på ting, jeg er stødt på i min karriere? Jeg er stødt på mange, især fordi jeg har arbejdet inden for teknologi. Én ting er, når jeg får den forespørgsel, at vi normalt har at gøre med ansættende ledere, der leder efter, lad os sige, en fuldtidsudvikler med mange års erfaring, ikke?

Og så leder de efter en person med mindst ti års erfaring fra en platform eller et framework, der kun har eksisteret i fem år. Når de siger: Find denne enhjørning til mig, tænker jeg: Hvordan ser det ud for dig? Og ved du, hvor længe denne teknologi faktisk har eksisteret?

Så jeg er nødt til at stille de spørgsmål. Men en anden af mine favoritter er, når de leder efter en senioringeniør, som også er produktchef, som også er UX-designer, på en eller anden måde er DevOps-ekspert og kan det hele. De vil have det hele. De vil have hele ingeniørteamet samlet i én person, og de vil kun betale 80.000. Det svarer til at gå ind hos en Ferrari-forhandler og bede om at prøvekøre alle modellerne.

Og så sige: Nå, men jeg har kun budgettet til en Kia. Ved du, hvad du beder om? Ved du, hvad du beder om lige nu? Så jeg tror, at nogle virksomheder på dette tidspunkt bare sender ønskelister ud og håber, at en magisk person dukker op. Jeg vil sige, at virkeligheden er, at enhjørninger ikke findes.

I hvert fald ikke til den pris, som mange af disse virksomheder ønsker at betale. Det er min holdning til enhjørningsbegrebet.

David Rice: Okay. Fuld åbenhed: Jeg havde på fornemmelsen, at det var sådan, du ville have det. Derfor stillede jeg spørgsmålet.

Vi talte før optagelsen om, at arbejdsgivere ikke tager ansættelser alvorligt lige nu. Et af tegnene på det mener jeg er, hvor absurde nogle af disse ansættelsesprocesser er blevet. Man har processer, hvor folk gennemgår seks, nogle gange syv, interviewrunder. Hvor almindeligt er det blevet, og hvordan rådgiver du virksomheder om at bevæge sig væk fra det?

Jessica Smith: Det er så almindeligt, at det gør ondt. Det gør ondt. Mit hoved eksploderer, fordi jeg hele tiden taler med stiftere, der kører deres processer på den måde.

Og jeg vil bare sige dette: Hvad har bragt jer fra den første medarbejder til måske 20 eller 30 medarbejdere? Og hypotetisk kommer I til mig og siger: Okay, vi vil skalere med yderligere 20 til 30 medarbejdere. Det, der virkede fra én til 20 eller én til 30, kommer ikke til at virke fra 30 til 50 eller 30 til 50.

Men I er nødt til at forfine tingene. I kan ikke bare sidde her og sige: Vi får en interviewproces i seks til syv trin. Desværre er det alt for almindeligt. Ansættende ledere ved ikke, hvad de ikke ved. Så det er mit job at komme ind og uddanne dem. Når jeg arbejder med en kunde, lærer jeg om deres ansættelsesproces, og før vi underskriver en aftale, gennemgår jeg derefter, hvordan en ideel proces bør se ud.

Her er sagen: Jeg stiller dem specifikke spørgsmål om, hvor presserende rollen er. For eksempel spørger jeg: Hvornår har I brug for, at denne rolle er besat? Og de siger: Okay, jeg kan få det gjort inden for 30 dage. Så spørger jeg: Hvad sker der om 30 dage, hvis rollen ikke er besat?

Og hvis de ikke fortæller mig, at deres ingeniørafdelinger grundlæggende kommer til at eksplodere, tænker jeg ikke rigtigt på at tage dem ind som kunde, fordi det handler om, hvor presserende det er. Vi har mange mennesker, der kommer og siger, at det haster.

Men når vi begynder at gennemgå processen, opdager vi bare, at der kommer flere og flere krav til det, de leder efter. Så det er mit job, før jeg tager imod den jobordre, at sætte mig sammen med den ansættende leder og gennemgå alle kravene, skelne mellem det, der er nødvendigt, og det, der bare er rart at have, og kvalificere dem som kunde. Men jeg oplever stadig, at der hele tiden sker ændringer.

Og man lærer det, efterhånden som man går gennem processen. Men hvis du er en seriøs ansættende leder, holder du også dig selv ansvarlig for de nøgletal og lader ikke en proces trække for længe ud. Når jeg taler med ansættende ledere, fortæller jeg dem også, at vi leder efter et match på 70-80 %.

Vi leder ikke efter et match på 100 %. Så enhver forestilling, du har om at finde et match på 100 %, er sjælden. Det er meget sjældent. Hvis jeg finder en person som den, og vedkommende er et passivt talent, er vi nødt til at handle. Vi kan ikke sidde stille, og vi kan ikke sende dem gennem en interviewproces på seks til syv trin.

Hvis jeg finder en person, der bogstaveligt talt er så tæt på, at de består de tekniske runder, passer ind i kulturen og kan det hele, er vi nødt til at lære at handle. Derfor forsøger jeg virkelig at skære alt det overflødige væk. Jeg gennemgår grundlæggende processen med dem: Vi forsøger at få det her gjort inden for 30 dage.

Jeg sender jer højst tre kandidater inden for de 30 dage. Den første kandidat bruger jeg som et kalibreringsværktøj, så jeg forsøger at komme så tæt på målet som muligt baseret på jeres ønsker, jeres krav og ønsker og det kulturelle miljø. Vi tester dem også teknisk, og de bliver ikke præsenteret for en ansættende leder, medmindre de består testen. Hvis personen af en eller anden grund ikke ender med at være et match, har jeg brug for god feedback om hvorfor. Derefter går jeg ud på markedet og finder en anden.

Og hvis vi ikke rammer plet med den anden, prøver vi med en tredje. Hvis vi ikke rammer med den tredje, er der et problem. Så jeg giver det enten tre kandidater eller 30 dage, og hvis vi ikke kan ramme plet inden for 30 dage eller med den tredje kandidat, er der et problem, og vi er nødt til at have en seriøs diskussion om, hvad det egentlig er, vi leder efter, for nu begynder vi at trække processen i langdrag.

Folk kommer ikke til at tage det alvorligt. En anden ting, jeg gerne vil fremhæve, er, at når man selv kører en proces og gør den til seks eller syv interviewfaser, har arbejdsgivere lige nu den forestilling, at det er et arbejdsgivermarked. Ja, vi har mange afskedigelser i gang lige nu, men hvis du driver et rekrutteringsbureau, der skal ud og finde passive talenter til dig, kan du ikke forvente, at en passiv kandidat, der allerede arbejder 40 timer om ugen, nogle gange 50 timer, måske 60 timer afhængigt af, hvor de arbejder, vil gennemføre en interviewproces på seks til syv trin.

De kommer til at sidde der og sige: Hvad fanden? Det her er faktisk ved at udvikle sig til en ydmygelsesproces. Det burde ikke tage så lang tid at træffe en beslutning. Og der er så mange flere problemer, jeg kunne gå ind i, når det gælder, hvorfor det sker lige nu. Jeg skrev et nyhedsbrev om de almindelige temaer forleden. Det handler om ansættende ledere, der tænker, at det grundlæggende er en buffet med ubegrænset adgang til talenter, og at de kan få flere og flere talenter.

Guldlok-syndromet: ansættende ledere, der afviser den ene kandidat efter den anden, fordi de ikke er helt rigtige. Og så er der unødvendige flaskehalse og mere overflødigt fyld. Det, I gør, er i virkeligheden at signalere til kandidatmarkedet, at I ikke har tillid til jeres egen beslutningstagning.

Det er virkelig det, det handler om. Og de ser ikke på, hvordan det ser ud for kandidaten. De ser på, hvordan det ser ud for dem selv. Jeg forstår godt, at arbejdsgivere gerne vil sige: Okay, hvis kandidaten gerne vil være her, så går de igennem vores proces.

Men samtidig er I nødt til at se på det. I sender et dårligt budskab til kandidaten, for hvis jeres interviewproces ser sådan ud, er det en indgang til, hvordan I opfører jer som virksomhed. Så de kommer til at se det og sige: Åh gud, der er så mange røde flag her. Jeg må væk.

David Rice: Jeg tror, at meget af det bygger på en illusion. Jeg tror især, det er tilfældet inden for teknologi, hvor alle tænker på den næste store ting. De læser et blogindlæg om Facebooks ansættelsesproces og tænker, at de også kan gøre det. Men hvis I vil gøre det, er I nødt til at tilbyde det, Facebook tilbyder.

De fleste mindre virksomheder kan ikke gøre det. Så hvordan hjælper du dem med at se, hvor deres konkurrencefordel er, hvor den ikke er, og hvordan de grundlæggende kan blive bedre til at møde kandidaterne, hvor de er?

Jessica Smith: Ja, landskabet var meget anderledes. Jeg vil gerne tegne et billede af, hvordan det var, da jeg arbejdede med rekruttering for omkring ti år siden og stadig arbejdede med teknologirekruttering.

Det var et helt andet landskab end det, vi har nu. Landskabet har bestemt ændret sig. Jeg husker, at jeg arbejdede med kunder, som kunne få tingene gjort inden for omkring to til tre interviewrunder. Det er sådan, det bør være, ikke? De sagde: Okay, der er faktisk et behov her. Jeg ved ikke, hvor vi mistede overblikket, men et eller andet sted i løbet af de seneste par år har vi virkelig mistet tråden.

Jeg husker Facebook-sammenligningen. Jeg arbejdede i en virksomhed, og vi var netop blevet opkøbt. Da den nye person, som skulle lede mig, spurgte om specifikke talenter, bad han mig om at gå ud og finde en kandidat fra Facebook. Jeg svarede: Vi er ikke Facebook.

Så hvordan skal vi for det første være som Facebook, og for det andet, kan vi betale Facebook-penge? Han sagde: Nej, det kan vi ikke. Så sagde jeg: I hvilken verden synes du, det ville være rimeligt, at jeg forsøger at rekruttere og headhunte nogen fra Facebook uden noget interessant, der rent faktisk kan tiltrække dem?

For vi kommer ikke bare til at kunne sælge dem på, at vi har sådan en fantastisk kultur. Det er bare ikke realistisk for mig. Det handler også om ego. Vi vil have folk, der kommer fra de bedste af de bedste. Vi vil have dem herfra. Vi vil have, at de har en strategisk baggrund, eller at de har en bestemt uddannelse fra et bestemt universitet. Hvis de ikke har en bachelorgrad i datalogi fra dette universitet eller et bestemt andet universitet, er de ikke gode nok til os.

De er ikke gode nok til os. Det er helt ude i hampen. Jeg synes, det er en stor fejl at tænke sådan, fordi I lukker jer selv så meget inde på markedet. I er nødt til at have så mange muligheder som muligt, for ellers lukker I jer selv ude. I vil ikke kunne besætte rollen så hurtigt, som I gerne ville, hvis den faktisk haster.

Så når vi får specifikke forespørgsler som: Vi vil have en kandidat fra Facebook, siger jeg: Okay, fortæl mig, hvad I betaler. Det er den første samtale. Fortæl mig, hvad I betaler. Hvad kan jeg tage med til bordet for at overtale nogen til at forlade Facebook som talent?

Der skal altså være et godt og overbevisende tilbud i pakken samt naturligvis et godt arbejdsmiljø. Folk har sikkert forskellige grunde til at forlade organisationer, men man kan ikke bare sige: Åh, nogen knipser med fingrene og forlader Facebook i morgen. Vi er nødt til at komme til bordet med noget ekstra. Hvad er det?

David Rice: Jeg siger det som en, der selv har været igennem Facebooks interviewproces og nået hele vejen til slutningen. Det er stressende. Man er nødt til at tænke over, hvad man udsætter kandidaterne for. For nylig sagde Zuckerberg, at de ville afskedige medarbejdere med lave præstationer.

Og jeg tænker: Internt taler I om, at 95 % af de mennesker, der søger, aldrig når til slutningen. De får ikke engang et tilbud. De når ikke engang til slutningen. Så det er en meget lille gruppe mennesker, som I har filtreret ned til, og I kalder dem medarbejdere med lave præstationer. De skulle angiveligt være eliten, så enten er jeres ansættelsesproces ødelagt, eller også gør I ikke noget for at give folk de bedste forudsætninger for at lykkes.

Jessica Smith: Jeg ved ikke, om du så den anden del af det. Han skiftede derefter kurs og sagde, at han ikke kun ville afskedige medarbejdere med lave præstationer, men også ville indføre kunstig intelligens for at erstatte dem. Så nu er vi nødt til at spørge: Gør I faktisk det her som virksomhed, fordi I ønsker at blive mere effektive?

Eller forsøger I at dække over, at I gennemfører afskedigelser lige nu, og vil bare sige, at I ønsker at være effektive? Hvad er den egentlige drivkraft bag afskedigelserne? Det ved vi stadig ikke.

David Rice: Når vi tænker på kunstig intelligens, vil det naturligvis være lige så udbredt inden for teknologi som i alle andre sektorer. Alle tror, at det vil ændre spillet, eller at man kan reducere antallet af medarbejdere. Men jeg føler også, at vi er ved afslutningen af den fase. Hvis man tænker på Gartners hypecyklus, er vi ved toppen af de oppustede forventninger og på vej mod desillusioneringens lavpunkt.

Hvordan tror du, det kommer til at se ud på markedet det næste års tid?

Jessica Smith: Jeg synes bestemt, at vi befinder os i en hypecyklus lige nu. Jeg læste en statistik forleden, som sagde, at omkring 60-65 % stadig er bange for kunstig intelligens eller nægter at implementere den, og det er fair nok. Men kunstig intelligens er her. Det, jeg kan sige, er, at kunstig intelligens skal ses som et værktøj og ikke som det eneste, der betyder noget, fordi der stadig er mange menneskelige elementer i at drive processer i organisationer.

Den kan ikke bare komme ind og løse alt. Jeg taler specifikt ud fra talentrekruttering på min side. Inden for softwareudvikling kan det være et helt andet spil. Man har stadig brug for mennesker, der ved, hvordan man programmerer. Man har brug for mennesker, der ved, hvordan man arbejder med kunstig intelligens og programmerer kunstig intelligens.

Hvis de udvikler en personlig kunstig intelligens på egen hånd eller for organisationen, noget de har bygget internt, har man brug for mennesker, der ved, hvordan man gør det. Men hvis man siger: Vi bruger en chatfunktion til alt, så giv den gas. Vi skaffer nogle kunstig intelligens-agenter. Og til organisationen igen: Giv den gas. Jeg tror, at virksomhederne lige nu befinder sig i testfasen, og det er fint.

Vi er bare ikke nået til det modenhedsniveau inden for kunstig intelligens, hvor man kan sige, at dette er svaret på vores organisatoriske mål, for det er det ikke. Når jeg også arbejder med talentrekruttering, møder jeg mennesker, der forsøger at fortælle mig om kunstig intelligens-værktøjer, og jeg tænker: Ja, så tror jeg ikke, at det her bliver en god kandidatoplevelse.

Der er andre ting, jeg ser på, men især når det gælder ansættende ledere, der ser på kunstig intelligens, handler det om, hvordan vi kan forbedre bestemte ting. Der er bestemte organisatoriske forhold, vi først er nødt til at løse, før vi overhovedet kommer dertil. Min holdning er, at kunstig intelligens på dette tidspunkt virkelig skal ses som et værktøj. Det er ikke sådan, at kunstig intelligens erstatter alt. Den skal grundlæggende bare hjælpe dig med at arbejde mere effektivt.

David Rice: Ja. Nej, det er jeg helt enig i.

Jeg havde et spørgsmål, fordi jeg så, at du for nylig skrev en artikel om Canadas teknologiske økosystem, og om hvordan det befinder sig ved en slags skillevej. Du skrev også, at stabilitet er en illusion. Jeg er nysgerrig: Hvor har Canadas teknologibranche problemer set fra et talentperspektiv?

Hvor er den nødt til at tage større risici på talentfronten?

Jessica Smith: Ud fra det, jeg har set, har vi haft nogle virkelig succesfulde år. 2021 og 2022 var fremragende år. Canada fik finansiering fra alle sider. Vi har mange mennesker i vores teknologiske økosystem med et enormt potentiale.

Men det største problem, jeg ser lige nu, er en enorm risikoaversion. Canadiske virksomheder har derfor en tendens til at være overforsigtige, når det kommer til ansættelser. Uanset om det handler om at kræve alt for mange kvalifikationer, tøve med hensyn til løn eller bruge evigheder på at træffe beslutninger, kan vi se på ansættelsesområdet ud fra det.

Hvis vi vil konkurrere globalt, vil jeg sige, at virksomhederne skal satse mere på talenter med stort potentiale. Det betyder, at man skal ansætte på baggrund af potentiale og ikke bare afkrydse felter. Men det betyder også, at man skal være villig til at betale for ingeniører og produktledere på højt niveau i stedet for bare at antage, at de vil acceptere en lavere løn, fordi jobbet er i Canada.

Vi har bemærket, at der lige nu foregår mange samtaler bag kulisserne. I mit eget økosystem bor jeg lige uden for Waterloo-korridoren. Waterloo er et meget kendt område for teknologitalenter. Mange teknologitalenter ender med at forlade Waterloo for at tage til Silicon Valley. Sådan er det bare, men jeg bemærker, at tingene bliver værre og værre her på grund af den manglende investering.

Mentaliteten er grundlæggende bare: Tag til USA, på grund af den risikoaversion, der finder sted. Men jeg ser også på tingene og tænker: Okay, jeg ser på data hver eneste dag, og jeg ser på, hvor finansieringen går hen, og jeg ser bare ikke ret meget af det ske i Canada. De primære steder i Canada, hvor jeg ser det, er Calgary, Montreal og Toronto, men alle andre steder har det svært lige nu, og nu har vi høj arbejdsløshed og alt det andet.

Når folk derfor ønsker at opbygge deres virksomheder eller potentielt leder efter et job, er det første sted, de overvejer, ikke længere Canada. De overvejer USA eller internationalt, især med alt det, der sker med toldsatserne og den slags. Det er særligt tydeligt i 2025, og det har åbnet for en enorm strøm af spørgsmål, som vi er nødt til at stille os selv som økosystem: Hvor gode er vi egentlig?

For vi kan sidde her og prale og sige, at vi går ind for innovation, og at vi står bag disse mennesker, og at vi ønsker at bevare jobbene i Canada. Men vi gør det ikke nemt for dem at blive. Der foregår også meget favorisering i disse økosystemer. En stor del handler om, hvem man kender, snarere end om talentet, der kommer ind ad døren.

Hvis man ikke kender de rigtige mennesker eller ved, hvor de rigtige ledere befinder sig, får man ikke en chance, medmindre man allerede er etableret. Men så er jeg nødt til at spørge, hvad vi egentlig står for i Canada. På den ene side siger vi, at vi står for innovation, at vi hjælper nye startups med at trives og får dem derhen, hvor de skal være.

På den anden side handler vi på en måde, der i en vis forstand lukker adgangen. Det skaber et problem. Vi har denne dydssignalering om, at vi stadig står for det her, men bag kulisserne har vi en masse stiftere, der siger, at de ikke får den hjælp, de har brug for, for rent faktisk at trives.

Så vi har intet andet valg end at gå til det amerikanske marked, finde andre veje eller lede efter forretning på andre måder. Det er meget af det, der er foregået, og på grund af truslerne om toldsatser har det åbnet for en ny virkelighed omkring, hvad der virkelig foregår i dette økosystem.

David Rice: Du nævnte USA og talenter, der tager derover. Amerikanske startups siger ifølge en anden artikel, du skrev, grundlæggende i deres jobopslag, at de ikke ved, hvad de vil have. Hvad mangler der i de jobopslag?

Jeg har set nogle ret absurde ting. Hvad gør de, som bare er spild af tid eller ligefrem dumt?

Jessica Smith: Jeg føler bare, at de smider deres jobannoncer ind i ChatGPT og tror, at de kan kalde det en dag. Jeg ser bogstaveligt talt på jobbeskrivelser og tænker: Åh gud, det her er et mareridt. Jeg er nødt til at skrive til den person og fortælle dem, at de ikke kommer til at tiltrække det talent, de har brug for, med den jobbeskrivelse.

Jeg er stødt på jobbeskrivelser som: Vi leder efter en senior softwareingeniør, men der står ikke, hvor mange års erfaring den senior softwareingeniør skal have. Okay, de skal kunne Java. Er der andet, de skal kunne? Det er så tyndt, at jeg tænker: Okay, de kaster grundlæggende spaghetti mod væggen og ser, hvad der hænger fast.

Oven i det angiver de heller ikke lønnen. Og de befinder sig i en stat, hvor de burde angive lønnen, fordi det er ulovligt ikke at angive den. Så man ved ikke, om det er en senior softwareingeniør, der kommer ind og beder om 250.000-300.000, hvorefter den person, der ansætter til rollen, siger: Det er for dyrt. Det er ikke det, vi leder efter.

Vi er nødt til at blive mere specifikke og mere realistiske i forhold til det, vi beder om, og holde op med at haste jobbeskrivelserne igennem og bare lægge dem op for at få det overstået. I kommer til at åbne sluserne for ansøgninger. Folk er ligeglade, selv om de burde være det. Jeres virksomhed er ikke noget særligt.

Så jeg vil bare sige, at vi virkelig er nødt til at blive mere organiserede og specifikke i forhold til det, vi beder om her. For på den ene side har vi arbejdsgivere, der gør det. På den anden side klager de over, at de ikke kan finde den person, de har brug for.

Og så går man tilbage og undersøger det, og jeg tænker: Jeg forstår godt hvorfor. Jeg tror, at folk, der ikke tidligere har haft erfaring med at ansætte, kun har ansat i meget begrænset omfang. De bør række ud til fagfolk inden for talentrekruttering, også selv om det er gratis, og få forklaret: Sådan her kommer det til at foregå. Sådan kører I processen, og sådan skal det gøres.

Vi er nødt til at omarbejde jeres jobbeskrivelse og gøre disse ting, hvis vi skal tiltrække det rigtige talent. Vi skal vide præcis, hvad det er, vi leder efter. Jeg føler også bare, at arbejdsgivere ikke ved, hvad det er. Den nemme løsning er at kaste spaghetti mod væggen.

Jeg har set nogle virkelig dårlige jobbeskrivelser og tænkt: Jeres rolle har bogstaveligt talt været slået op de sidste to måneder, og den har 300 ansøgere. Haster det overhovedet? Og de siger: Åh ja, det haster stadig. Så siger jeg: Jeres jobbeskrivelse mangler lidt her, ikke? Hvordan har ansøgerne været?

Det er ikke det, vi leder efter. Hver gang jeg spørger, er svaret: Det er ikke det, vi leder efter. Og jeg tænker: Det er helt utroligt.

David Rice: Nej, og mine favoritter er dem, hvor man tænker: Hvem skrev den her jobbeskrivelse? Hvem gjorde dig ondt? Du ved, hvad jeg mener? For der er vrede i jobbeskrivelsen eller kravene.

Jessica Smith: Jeg har også set dem. De er bogstaveligt talt skrevet i raseri. Skal ikke have denne erfaring eller må ikke have arbejdet her. Det er juridisk ulovligt, det må man ikke gøre. Og jeg tænker: Åh gud, hvem rådgiver dem?

David Rice: Du skal kunne lytte og tage imod feedback. Der er en bedre måde at formulere det på.

Jessica Smith: Det er så dårligt.

David Rice: Det får dig bare til at grine. For ti år siden skrev alle den slags ting. De ledte efter en, der kunne ændre spillet, som havde svært ved at koble fra, og så oversatte man det: Et geni, der er modtageligt for udbrændthed.

Jessica Smith: Hvem skrev det? Åh gud. De er virkelig vanvittige. Igen handler det om uddannelse. Mange startupstiftere er førstegangs- eller andengangsstiftere, og måske har de aldrig haft et team til talentrekruttering. Måske har de aldrig talt med en HR-person.

De har måske ansat op til 20 personer og haft succes med det, så de driver tingene, som de tror, de bør drives. Men tingene kan være ved at bryde sammen bag kulisserne, eller hvad det nu er. De har bare ikke set værdien i at hente en person inden for talentrekruttering ind for at hjælpe dem gennem denne vej.

Mit råd til alle, der driver en virksomhed, uanset om de har en person til talentrekruttering internt eller ej, er derfor bare at gøre en indsats for at tale med nogen. Så kan de gennemgå, hvordan en proces bør se ud.

Tal med en fagperson om det. For hvis I ikke gør det og fortsætter med at skalere i det tempo, I angiveligt ønsker, hvis I vil skalere med yderligere 50-100 personer, så er det fint. Hvor meget tid har I til at gøre det? Hvad er jeres nøgletal for den måling?

Vi vil gøre det inden for de næste tre til seks måneder. Så siger jeg: Det kommer ikke til at ske. Det kommer ikke til at ske. Med den proces, I kører, især interviewprocesser på seks til syv trin, er det umuligt. Det sker ikke. Hvis I vil nå det, er det her, der skal ske.

David Rice: Det bringer mig til mit sidste spørgsmål. Mange virksomheder har måske ikke HR-folk i de tidlige dage. De har måske én person, men den person kan ikke håndtere ansættelser oven i alt det andet, de laver. Hvornår i vækst- og skaleringsprocessen har de brug for en intern person, der er involveret i, hvordan de rekrutterer?

Jessica Smith: Jeg ser på det på tre måder. For det første har man et virkelig stærkt år og en stærk tilbagevendende årlig omsætning. Man har haft stor succes, og man skal ansætte. Så skal man finde ud af, hvordan det ser ud, og hvilke afdelinger der har brug for de kandidater, man skal bruge.

Man har et stærkt år, og så begynder man at se på ting som: Okay, nu er det tid til at skalere. Man får en stor kapitalindsprøjtning. En investor kommer ind og siger: Vi giver jer 4-5 millioner. Så får man flere penge, så man kan begynde at skalere teamet. Det er en anden vej, man skal se på. Man skal begynde at tale med rekrutteringsfolk på det tidspunkt.

Startups i den tidlige fase venter ofte for længe med at investere i rekrutteringsstøtte. Det afgørende vendepunkt ligger normalt omkring 15-20 medarbejdere. Hvis man planlægger at skalere hurtigt, vil jeg sige, at man har brug for en dedikeret person for at sikre, at man ikke ansætter reaktivt.

Mange virksomheder forsøger at improvisere med ansættelser, men jo længere man venter med at skabe struktur omkring det, desto sværere bliver det. Jeg ender normalt med at sige til stifterne, at rekruttering ikke er noget, man tager sig af bagefter. Det er snarere en vækststrategi.

Vi er strategiske partnere for jeres organisation. Vi vil sikre, at vi kan gøre det her med succes. For at gøre det er vi nødt til at indføre en proces. Det bringer os tilbage til interviewrunder på seks til syv trin i stedet for to til tre, fordi vi har bestemte målinger og nøgletal.

Vi skal også tale om tid til ansættelse, tid til at besætte en rolle, kvaliteten af talentet, hvad det kræver, hvad der har fungeret tidligere, og hvad der ikke har fungeret tidligere. Vi gennemgår det hele.

David Rice: Det har været fantastisk. Jeg sætter virkelig pris på, at du ville være med i programmet.

Før vi slutter, er der altid et par ting, vi plejer at gøre. Først vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, finde ud af, hvad du har gang i, hvilket indhold du udgiver og alt det.

Jessica Smith: Jeg er på LinkedIn, så du kan finde mig på LinkedIn, eller du kan finde mig på savantrecruitment.io. Derfra driver jeg en nyhedsbrevsside på LinkedIn, hvor jeg udgiver nyhedsbreve stort set hver uge eller måned.

Det afhænger af, hvad der foregår, fordi jeg vil sikre mig, at jeg tilfører markedet værdi og tager fat på det, der rent faktisk foregår og bliver diskuteret. Men mit nyhedsbrev kan godt blive lidt skarpt, når det gælder det, vi ser inden for talentrekruttering. Det er bestemt noget, jeg henviser alle til, hvis de vil holde sig opdateret om, hvad der sker på markedet, især inden for teknologi. Følg mit nyhedsbrev. Men ja.

David Rice: Fremragende. Det sidste, vi har, er en lille tradition her i podcasten. Jeg kan altid godt lide at give vores gæster mulighed for at stille mig et spørgsmål. Det kan være hvad som helst. Jeg giver ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Jessica Smith: Ja, vi vender manuskriptet. Du har set mange ansættelsestendenser og absurditeter, som vi har talt om. Hvad er den vildeste eller mest frustrerende ansættelsespraksis, du har mødt på det seneste?

David Rice: Åh gud. Ved du, hvad det er? Det er mængden af arbejde i de her tests eller vurderinger, såkaldte vurderinger. Nogle af dem siger: Det tager to til tre timer at gennemføre denne opgave. Så ser man på den og tænker: Det er jo en opgave på tre dage.

Hvis jeg arbejdede for jer, forsøger I grundlæggende at få gratis arbejde ud af folk eller få idéer til de faktiske problemer, I har. Jeg tror, det er det, der sker, men uanset hvad er det absurd. Det er for meget. I er nødt til at skære det ned til noget, der kan håndteres på højst én dag.

De bør kunne gøre det på en eftermiddag og vise jer det, I har brug for at se. Ellers er det ikke rigtig nyttigt, medmindre I vil betale dem for at gøre det. Det er anderledes, hvis det skal være et større projekt. Men jeg synes, at niveauet af manglende forståelse for jobsøgerne er helt skævt.

Hvis de er ledige, er det her ikke den eneste jobsamtale, de har. De er sandsynligvis i gang med fem andre. Og hvis de har et job, så har de et job. Lad dem være, og gør det lettere for dem. Så ja, jeg synes, at vurderingsniveauet er ude af proportioner med det, man realistisk eller rimeligt kan forvente af en person.

Jessica Smith: Ja, helt sikkert. Jeg tror også, at mange kandidater, selv om de forstår, at vurderinger er en del af processen, nok ville være mere tilbøjelige til at vælge en organisation, der giver dem den mindst besværlige vej, fordi virksomheden ikke gør det til en grundlæggende ydmygelsesproces at komme igennem.

Jeg forstår fuldstændig, hvorfor virksomheder laver disse vurderinger. De vil sikre sig, at talentet passer og er i stand til at komme igennem tingene, at de kan klare det, at de er omstillingsparate og kan udføre opgaverne. Men jeg er enig med dig.

Det bliver for meget, og der findes en bedre måde.

David Rice: Det er helt rimeligt at gøre. Man er nødt til at vurdere dem på en eller anden måde. Det forstår jeg. Men man er nødt til at holde det inden for rimelighedens grænser.

Jessica Smith: Måske én vurdering. Vi behøver grundlæggende ikke lave fem eller seks vurderinger.

David Rice: Medmindre man rekrutterer en leder, så måske. Men for en medarbejder på mellemniveau?

Jessica Smith: Åh, det kommer ikke til at ske.

David Rice: Jeg har ikke brug for at gå igennem alt det her.

Jessica Smith: Ja.

David Rice: Okay. Det har været en fantastisk samtale. Tak igen, fordi du ville være med. Jeg elsker at have dig med.

Jessica Smith: Tak til en medamerikaner, og tak, fordi du havde mig med. Det sætter jeg pris på. Vi ses næste gang.

David Rice: Vi ses næste gang.

Lyttere, vi ses næste gang. Hvis I ikke allerede har tilmeldt jer People Managing People-nyhedsbrevet, skal I sørge for at gøre det på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Og indtil vi mødes igen: 80 % er alt, hvad I behøver at matche. Hvis I vil se en enhjørning, så gå udenfor på Halloween.