Skiftet i teknologitalenter: Navigering i AI, DEI og kravene fra den næste generations arbejdsstyrke

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ann Kuss: Kandidater spørger os: Hvor stabilt er dette job? Hvor længe planlægger denne virksomhed at have mig ansat? For nogle år siden ville det slet ikke have været et tema, så kandidaterne ville vælge, hvor de ville hen, hvilken virksomhed de ville tilslutte sig, og hvornår de ville forlade den. I dag leder folk faktisk efter stabilitet.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Ann Kuss. Hun er administrerende direktør for Outstaff Your Team. Vi skal tale om talenttendenser i teknologisektoren på globalt plan, og hvordan man kommer foran udviklingen, når man ansætter talenter, der kan hjælpe med at skabe innovation.

Så Ann, velkommen!

Ann Kuss: Hej David, og tak fordi jeg måtte være med i dag.

David Rice: Det var så lidt. Jeg vil gerne starte med et lidt fjollet, skørt spørgsmål. Hvis teknologirekruttering var en olympisk disciplin, hvad ville så være dit guldmedaljevindende træk, som ingen konkurrent endnu har mestret?

Ann Kuss: Det var et godt spørgsmål.

Okay. Lad os nok begynde med en åbenlys form for vurdering. Hvis jeg går ind på kataloger og lister som Clutch eller lignende, vil vores kunder typisk fremhæve empati og kvalitet som de største fordele ved at arbejde med os. Det får mig til at tænke, at kunstskøjteløb må være den sport, du spørger til.

Og jeg skal forklare hvorfor. Jeg tror, det skyldes, at det kræver både teknisk præcision og den kunstneriske del, og vi lader til at tilpasse begge dele til vores daglige arbejdsgang. På den ene side skal vi være meget empatiske. På den anden side skal vi være effektive i alle vores processer, levere kandidater af høj kvalitet og kombinere det til en synergi.

Ja, ligesom parløbere, der skal skøjte synkront sammen. Det er det, vi gør med vores kunder. Vi bliver i bund og grund deres partnere, og vi skal være på linje med deres visioner og forretningsmål og hjælpe dem med at nå disse mål ved at have de rette talenter på plads. Det må være mit svar.

David Rice: Jeg elsker, at du oversatte det til kunstskøjteløb. Det havde jeg ikke set komme.

Ann Kuss: Det havde jeg heller ikke.

David Rice: Lad os bevæge os mere over til dagens emne. Vi starter med, hvordan du ser tingene udspille sig internationalt inden for teknologi, når det gælder udviklingen af nye færdigheder. Især nu hvor AI er blevet så stor en del af det arbejde, alle udfører. Det virker som om, visse færdigheder virkelig tager over, mens andre måske forsvinder fra markedet. Ser du bestemte områder af verden, der klarer sig bedre end andre, når det handler om at udvikle nye færdigheder?

Ann Kuss: Jeg tror, at 2025 bringer et helt andet perspektiv ind i billedet, når vi taler om relevante eller forældede færdigheder.

Lige før jeg deltog her hos dig denne måned, fokuserede vi faktisk på at indsamle og analysere data om tendenser. Og noget overraskende, vi fandt frem til, er, at der lige nu findes en parallel virkelighed på markedet. Hvis vi taler om arbejdsgivere, hvad påvirker så arbejdsgiverne først og fremmest?

Der er to tendenser. Den ene er økonomisk usikkerhed. Vi har selvfølgelig alle set fyringerne hos Google, Meta og andre store navne. På den anden side har vi AI, der ryster båden og skaber nye jobs og muligheder, samtidig med at den erstatter jobs som tekstforfatning, dataindtastning, rutineprogrammering og så videre.

På den anden side er der kandidaterne og dem, der bliver eftertragtede på markedet, af de samme grunde. Specialister inden for AI, maskinlæring, cybersikkerhed og cloud computing er en mangelvare, efterspørgslen er høj, og det presser naturligt lønningerne op. Alene i år har vi for eksempel set en kraftig stigning i forespørgsler på maskinlæringsingeniører og andre AI-roller.

Så vi tilpasser virkelig vores omkostninger, selv om vi har gjort det før, men omfanget bliver mere og mere mærkbart. På den anden side sker der et gradvist fald i mere traditionelle roller, og stillinger inden for eksempelvis tekstforfatning eller andre gentagne opgavesæt bliver forældede. Så får arbejdsgiverne overtaget, og de bestemmer lønnedgangene for den slags mere traditionelle jobs.

Roller, der er forbundet med AI og nye teknologier, stiger. Det er altså en parallel virkelighed, to verdener, vi lever i. En anden ting, du nævnte om færdigheder, er, at uanset hvilken stilling man træder ind i som kandidat i dag, vil den grundlæggende være relevant om et, to eller tre år, eller også vil den ændre sig drastisk.

Så ideen er, og det ser vi hos mange kunder, at omskoling og opkvalificering fylder meget mere. Du er relevant, så længe du hele tiden fortsætter med at opkvalificere dig. Endelig er generation Z en anden tendens, der vinder hurtigt frem på markedet. Jeg tror ikke, det kommer som nogen overraskelse, at vi alle har talt meget om fleksibelt arbejde, bedre personalegoder og en anderledes tilgang til arbejdet.

Virksomhederne tilpasser sig for at tiltrække denne type talent. Hvis vi må stoppe op et øjeblik, kan jeg give dig et eksempel. Vi har en kunde, som vi har arbejdet sammen med et stykke tid. Jeg kan faktisk nævne dem, fordi vi har en kontrakt, der tillader det. Det er en virksomhed, der hedder Widget.

De arbejder med AI. Grundlæggende bygger de AI-agenter på tre minutter, så det er et ret stærkt produkt. De vokser i øjeblikket og kom til os med en forespørgsel om at finde en vækstmarketingchef. Ideen er, at denne person skal lede al marketingvækst ved hjælp af AI. I stedet for at opbygge et digitalt marketingteam på traditionel vis, med en person til søgemaskineoptimering, betaling pr. klik og så videre, fokuserer vi på én strateg, som samtidig kan være ekspert i promptteknik og faktisk træne en AI-model for virksomheden, så den kan drive marketingstrategien.

Det er for eksempel et eksempel på, hvor tingene bevæger sig hen.

David Rice: Hold da op. Jeg har ondt af den person, for vedkommende får travlt. Det er interessant. Der har været meget omtale af, at teknologivirksomheder trækker sig fra DEI, og det har vi bestemt også dækket her i podcasten, men selv de mest fremtrædende virksomheder siger, at de stadig ønsker kognitiv mangfoldighed.

Jeg er nysgerrig, fordi mange virksomheder kæmper med mangfoldighed i teknologiteams, ikke kun kulturelt, men også med hensyn til tænkemåder. Hvordan arbejder du med at skabe kognitiv mangfoldighed i et team?

Ann Kuss: Jeg må sige, at vi ikke altid har fuld kontrol, når vi så at sige udvælger teammedlemmer for vores kunder, fordi deres strategi kommer i spil, og den skal vi tage meget alvorligt.

Men vi rådgiver om det bedste, vi kan gøre. Når det gælder teknologiteams, understreger vi, at kognitiv mangfoldighed er drivkraften bag den innovation, som kunderne søger, fordi det i den sammenhæng, vi befinder os i i dag, er afgørende for, at teknologivirksomheder kan bevæge sig fremad. Med mit eget team tror jeg især, at vi har gjort det ubevidst eller naturligt. Jeg ved det ikke helt, for mit team arbejder 100 % på afstand.

Vi arbejder fra 11 lande og taler tilsammen 15 sprog ud over engelsk, som er vores daglige arbejdssprog. Så der er forskellige baggrunde, færdigheder og så videre. Hvis vi taler om selve ansættelsen, tester vi lige nu et værktøj, som stadig er under udvikling, så jeg kan ikke sige så meget mere.

Ideen er, at en AI-model på baggrund af videnskabelige rammer som Myers-Briggs-typen, indikatorer og ambassadørprofiler skal analysere en jobsamtale med en kandidat og evaluere og vurdere kandidatens kognitive evner, adfærdstyper og så videre. Alt dette er værdifuldt i et scenarie, hvor modellen giver sin vurdering, før rekrutteringsmedarbejderen gør det.

Ideen er, at rekrutteringsmedarbejderen ikke overfører sin egen forudindtagethed til AI'en. Det er den måde, vi forsøger at gribe det an på, så vi kan være lidt mere objektive, når vi udvælger teknologikandidater. Det er noget, vi arbejder på i øjeblikket i samarbejde med en anden virksomhed. Hvis vi taler om talentledelse og kognitiv mangfoldighed i virksomheden, tror jeg, at de typiske udfordringer er, at man har samlet alle disse dygtige og lysende mennesker, men hvordan får man dem til at arbejde sammen?

Med forskellige tænkemåder og tilgange kan der igen opstå sammenstød, konflikter og så videre. Det, vi forsøger at gøre og måle fra tid til anden, er at skabe et psykologisk trygt miljø.

Uanset hvilken idé der bliver fremsat, opfordres medarbejderne til at dele den. Vi har faktisk en vane med brainstorms og idéudviklingssessioner, som indgår i den årlige og halvårlige planlægning og så videre. Endelig forsøger jeg som leder at indføre en belønningskomponent for innovation, så folk oplever glæde ved at bidrage med noget.

Det er kort fortalt stadig et stort felt, og jeg tror ikke, vi er i nærheden af at være perfekte på området. Men jeg tror, at vejen frem er at kombinere AI-muligheder med fordomsfrie data. Det er her, vi kan udmærke os.

David Rice: Ja. Det er interessant, at du nævnte Myers-Briggs, for jeg har altid været nysgerrig på den slags vurderinger, fordi der findes så mange af dem.

Man har DISC-vurderingen og alle mulige andre. Jeg er nysgerrig: Føler du, at der er én, der fungerer bedst til teknologiske roller, og er de en god måde at understøtte opbygningen af et mangfoldigt team på?

Ann Kuss: Det er et spørgsmål om forsøg og fejl lige nu, så jeg kan ikke definitivt sige, at dette er én løsning, der passer til alle.

Det, der tiltrak os ved denne tilgang, er, at der findes nogle få rammer, som danner fundamentet for modellen, og at vi er i løbende kontakt med udviklerne. Derfor kan vi faktisk give dem feedback på, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør. Jeg ved stadig ikke, hvor det fører os hen.

Det er det, vi prøver. En vigtig ting at sige er, at virksomheder også bør tænke på personen på den anden side, nemlig kandidaten. Vi er stærke fortalere for kandidaten, så vi forsøger at gøre processen ubesværet for dem. Alt dette foregår i baggrunden.

De føler ikke, at de bliver testet efter denne metode og så videre, for som vi ved, bryder ingeniører sig virkelig ikke om det. De kan ikke lide de timelange tests og føler i bund og grund, at det er spild af deres liv. Derfor prøver vi også at gøre det ubesværet, fordi vi ønsker, at det skal være en god oplevelse.

David Rice: Har du nogensinde spekuleret på, hvordan de førende virksomheder bygger ustoppelige teams? De konkurrerer ikke om lokale talenter. De går globalt. Hvis du ansætter i 2025, er Oysters rapport om globale ansættelsestendenser din genvej til den strategi, der former fremtidens arbejde. Opdag de bedste talentområder, efterspurgte roller, løndata fra den virkelige verden og de tendenser, der omdefinerer, hvordan globale teams vokser i 2025 og fremover. 57 % af HR-lederne ansætter på tværs af landegrænser. Hele verden ligger åben. Husk at se shownoterne til dagens episode, klik på linket, og download rapporten om globale ansættelsestendenser i dag.

Jeg har altid syntes, at det er ret fascinerende, hvordan folk vælger den slags.

Jeg ville også gerne tale om al denne snak om at vende tilbage til kontoret. Jeg ved ikke, hvordan det ser ud i Europa, men her i USA er det bestemt et emne. Det kommer ikke til at fungere, når man har folk over hele verden, medmindre man har kontorer over hele verden, hvilket ikke ret mange virksomheder har råd til.

Ser du nogen interesse fra arbejdsstyrken inden for teknologi i at tage ind på kontoret? Min mavefornemmelse siger nej, men hvis jeg har ret, er der så måske en anden side af det? Giver det mindre virksomheder, der fortsat vil være fjernbaserede eller hybride, en fordel i rekrutteringen, som de måske ikke havde under covid-æraen?

Ann Kuss: Jeg skal være ærlig: Jeg tror, at 99 % af vores kandidater siger, at de gerne vil arbejde på afstand.

David Rice: Det overrasker mig ikke.

Ann Kuss: Og det er virkelig forskellige lande, fordi vi arbejder med kandidater fra mange forskellige geografiske områder. Det er ikke kun USA og Europa, men også Latinamerika og Asien.

Så det er en global tendens. Kandidaterne er positivt indstillede over for fjernarbejde, fuldt fjernarbejde, og hvis de kunne få det, ville de gøre det. Virksomhederne er dog en anden historie. Vi ser selvfølgelig indsatsen, for eksempel i Singapore og Tyskland, hvor der er mange statslige initiativer til at normalisere den hybride tilgang.

Det er en god ting, fordi regeringerne anerkender behovet for at flytte folk over i mere fleksible arbejdsmiljøer. Men igen ved vi, at næsten 100 % af kandidaterne gerne vil arbejde på afstand. Hvis vi på den anden side taler om USA eller Europa, er det omtrent 60-65 % af virksomhederne, sådan cirka, der er okay med hybridarbejde.

Men hybrid betyder ikke fuldstændigt fjernarbejde. Der er stadig denne uoverensstemmelse om, hvordan det bør være, hvis vi taler om roller med fokus på innovation, sikkerhed, compliance og den slags. Måske er der behov for faktisk at mødes ansigt til ansigt og arbejde i et bestemt miljø som et kontor.

Det meste af det arbejde og de jobs, vi arbejder med, kan dog udføres på afstand. Jeg skal være ærlig: 96 % af vores ansættelser er fuldt fjernbaserede. De har aldrig engang set hovedkvarteret hos de virksomheder, de arbejder for. De er åbne over for at rejse og alt det, men generelt er det en statistik, jeg kan dele med dig.

Mit team arbejder 100 % på afstand. Ja.

David Rice: Ja, mit gør også. Det overrasker mig overhovedet ikke. Jeg tror, at mange virkelig har værdsat fleksibiliteten fra udviklingen de seneste år, og jeg tror, det er en global ting. Det handler ikke kun om ét sted. Når vi kommer ind på ansættelser, taler vi i HR altid om ting som kulturmatch og kulturtilførsel.

Jeg tror, at det på nogle måder er endnu vigtigere nu end at se på færdighedsmatch. Som du sagde før, får man en rolle, og den kommer til at ændre sig drastisk i løbet af de næste tre år. Vi talte for nylig med en, der sagde, at jeg tror, 75 % af rollerne næsten har ændret sig fuldstændigt i løbet af de seneste tre år.

Jeg tror, det er vigtigere. Mit første spørgsmål er derfor: Vil du sige, at det er rigtigt, og bør arbejdsgivere holde op med at fokusere på det perfekte færdighedsmatch og i stedet fokusere på kultur og potentiale, når de ansætter teknologitalenter?

Ann Kuss: Jeg tror, du har ret, for i jagten på kulturmatch mister vi det store billede.

I stedet for at sætte kryds i felterne tror jeg, at vi skal fokusere på de værdier, vi er enige om, og det potentiale, vi kan nå sammen. Potentiale kan selvfølgelig ikke bygges på blind tro. Der skal naturligvis være et bestemt sæt færdigheder, som personen bringer med sig, når vedkommende tilslutter sig en virksomhed.

Når jeg taler om potentiale, mener jeg personligt, at denne person kan komme til virksomheden som for eksempel den samme marketingchef og derefter udvikle sig til AI-strateg. Når det gælder marketing, handler det om denne slags overgange og udvikling samt om værdier over årene.

Ikke kun i min nuværende virksomhed, men også i de stillinger, jeg har haft før, og de teams, jeg tidligere har arbejdet med, har jeg altid bemærket, at så længe der er overensstemmelse om værdier, kan man gøre alt sammen som team, som organisation og så videre. Det er det grundlæggende fundament, alt bygger på. En anden ting er, som du siger, at verden forandrer sig.

Vi vågner op til endnu en nyhed, der bryder igennem, så.

David Rice: Hele tiden.

Ann Kuss: Så denne tilpasningsevne, det at kunne bevæge sig fremad og finde det næste, man skal opkvalificere sig inden for og blive dygtig til, tror jeg bliver afgørende i de næste 5, 10 og 15 år.

David Rice: Ja. En af de ting, jeg synes er interessant, er medarbejdernes eller kandidaternes prioriteringer.

Jeg synes, de har ændret sig meget i løbet af det seneste årti. Jeg tænker på ansættelser i 2016, hvor alle ønskede udviklingsmuligheder. Nogle fokuserede på fede kontorfordele, en løn, der kunne støtte dem i at forfølge de oplevelser, de ønskede, og den slags. Jeg tror, at vi nu ser folk prioritere mere konkrete ting som stabilitet, løn og personalegoder.

Fra dit perspektiv, som en der taler med talenter hele tiden, er jeg nysgerrig på, hvordan du mener, at medarbejdernes og kandidaternes prioriteringer ændrer sig, og om teknologivirksomhederne gør nok for at imødekomme disse ønsker.

Ann Kuss: Det er et stort spørgsmål, og jeg kan faktisk fortælle dig meget om det. Du må endelig stoppe mig, hvis det bliver nødvendigt. 2016, 2025.

Det har bestemt været en forandring. Markedet bevæger sig mod konkrete garantier for stabilitet. Vi talte netop om den verden, vi lever i. Kandidater spørger os: Hvor stabilt er dette job? Hvor længe planlægger denne virksomhed at beholde mig? For nogle år siden ville det slet ikke have været et tema.

Så kandidaterne ville vælge, hvor de ville hen, hvilken virksomhed de ville tilslutte sig, og hvornår de ville forlade den. I dag leder folk faktisk efter stabilitet. Den anden ting er konkurrencedygtig løn, men på en mere fleksibel måde, så de forstår udviklingen og den merværdi, de skaber. Vi kan for eksempel tale om mere fleksible bonusmodeller.

Der er en ændring i efterspørgslen efter mere omfattende personalegoder. Med fjernarbejde og en anderledes forståelse af balancen mellem arbejde og fritid hører vi i dag mere og mere om at få arbejdslivet til at passe. Folk har brug for personaliserede goder og ordninger. En anden ting er karrierevækst og udvikling. Hvis en virksomhed kan hjælpe dig på din rejse med at opkvalificere dig og blive en bedre fagperson, er det en merværdi for et talent.

Hvis vi opsummerer det hele, er spørgsmålet, hvor vi står med arbejdsgiverne. Hvad gør virksomhederne i den retning? Der er gode tendenser, når det gælder karrierevækst, lederudvikling, opkvalificering og den slags. Især i teknologibranchen ser vi, at mange virksomheder har programmer for, hvordan de planlægger at opkvalificere de vigtigste talenter, som de anser for strategiske eller centrale.

Vi ved for eksempel, at Cisco investerer omkring 8,6 timer om ugen i træning og udvikling af vigtige færdigheder i bestemte stillinger. Det fandtes ikke tidligere. Virksomheder havde selvfølgelig træning, men i dag er den langt mere målrettet. Et andet godt eksempel inden for trivsel og fleksible personalegoder er Hybrid 360-konceptet fra Korn Ferry.

Det, de grundlæggende gør, er deres filosofi: De tilpasser alle personalegoder til den enkelte persons behov, hvilket er nyt. Man ser det ikke så meget endnu, men det betyder, at der er en bevægelse i den retning. Fleksibilitet er en vanskelig del, ligesom vi talte om fjernarbejde.

Vi kan se, at virksomhederne endnu ikke er klar til helt at skifte til fuldt fjernarbejde. Og stabilitetsdelen er naturligvis meget svær at levere. Hvis vi træder i skoene på en gennemsnitlig mellemstor virksomhed, for igen at se på vores økonomiske situation, nyheder om markedsnedbrud og virksomheder, der skal skære omkostningerne i næste kvartal eller noget i den stil, tror jeg faktisk, at mange virksomheder vil være nødt til at træffe beslutninger om at flytte deres aktiviteter, og vi kan komme til at se nye politikker for, hvor tjenester skal placeres og den slags.

Alt det vil påvirke, hvad der sker på markedet, hvor virksomhederne vil ansætte, hvordan de vil ansætte, og hvor meget de faktisk kan investere i at lede deres talenter. Stabilitet er desværre endnu et stort spørgsmål, sådan som jeg ser det.

Men når det gælder karriereudvikling, færdigheder, fleksibilitet og andre vigtige punkter, er vi på rette spor. Lad os opsummere det.

David Rice: Når vi ser tre til fem år frem, er jeg nysgerrig på, hvilke teknologiske roller du forventer bliver kritiske, måske roller som virksomhederne ikke planlægger tilstrækkeligt for i øjeblikket, og hvilke roller virksomhederne måske overinvesterer i lige nu.

Ann Kuss: Sådan som vi ser det ud fra tendenserne på markedet, bliver der sandsynligvis efterspørgsel efter AI-etikspecialister, altså mennesker, der arbejder med etik omkring AI. Vi er alle begyndt at tage det i brug, men det er stadig et meget uklart felt, når det gælder lovligheden af ting, hvordan data behandles, og hvordan ting fungerer. Derfor tror jeg, at det er et stort felt, der kommer til at udvikle sig og vokse.

Et andet felt er udvidet virkelighed. Jeg tror, det bliver relevant for designere og udviklere, ikke kun inden for spil, men også når udvidet virkelighed kommer ind i hverdagens oplevelser som uddannelse, industrielt design, sundhedspleje og så videre. Jeg ved for eksempel, at der allerede skabes fremragende produkter inden for tandpleje med VR i De Forenede Arabiske Emirater, fordi en patient eksempelvis kan komme ind og se alle sine tænder i VR samt hele sin sygehistorie. Det er det næste skridt fremad. En anden vigtig retning er efter min mening cybersikkerhed, men inden for nye teknologier som blockchain, cloud og tingenes internet.

Vi kender alle cybersikkerhed, som den er nu i vores digitale verden. Men virkeligheden ændrer sig, og derfor kommer cybersikkerhedsområdet også til at ændre sig. Hvis vi til sidst taler om det, som virksomhederne og teknologiverdenen sandsynligvis overinvesterer i lige nu, er det efter min mening virksomhedssoftware uden AI-komponenter.

Jeg tror, det er tid til at investere i fleksible løsninger, der hurtigt kan implementeres og hurtigt skabe værdi for organisationen. Hvis vi taler om to robuste systemer, hvor implementeringen tager tre eller fire måneder, sakker man som virksomhed bagud i forhold til at nå sine forretningsmål.

Nogle virksomheder halter igen bagefter med at indføre AI. Det betyder, at de bruger for mange ressourcer, hvad enten det er tid, penge eller noget andet, på de sædvanlige løsninger, selv om de kunne optimere dem til noget, der er mere omkostningseffektivt og mere fremadskuende. Det er altså her, ressourcerne kunne optimeres i arbejdet.

David Rice: Det er virkelig interessant. Det er sjovt, at du nævnte tandpleje. Jeg dækkede sundhedspleje i et stykke tid, og jeg husker, at jeg tog til en konference, hvor de havde noget, der lignede et par briller, man tog på. På det tidspunkt var det til undervisning, men grundlæggende kunne de tage et røntgenbillede, bygge et skelet foran dig, og så kunne du undersøge skelettet, røre ved det, flytte det og åbne forskellige forklaringer. Jeg syntes, det var virkelig interessant. Det var nok seks år siden, og jeg tænker: Hold da op, hvor meget har det ændret sig? Det må være så anderledes nu, og alle de forskellige anvendelsesmuligheder er virkelig spændende.

Det har været en fornøjelse at tale med dig. Jeg er virkelig glad for, at du deltog i programmet i dag. Før vi slutter, er der et par ting, jeg altid gerne vil gøre. Først vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du arbejder med.

Ann Kuss: Det er godt. Jeg er meget på LinkedIn, så det kan man sikkert se i videoen og i vores podcast. For et par måneder siden begyndte jeg en serie LinkedIn-artikler, der hedder Tech Talent Radar. De deler daglige udfordringer for teknologivirksomheder, der ser på teknologitalenter, altså ting, som kan være nyttige for dine talentstrategier.

Hvis du vil vide mere om, hvad vi generelt arbejder med, er vores virksomheds hjemmeside outstaffyourteam.com.

David Rice: Fremragende. Fra den ene faste LinkedIn-bruger til den anden. Den anden ting er, at vi har en lille tradition her i podcasten, som vi altid følger ved slutningen af hver episode. Du får mulighed for at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig – spørg mig om hvad som helst.

Ann Kuss: Wow. Så vi vender op og ned på rollerne, ikke? Okay. David, i dag har vi talt meget om, hvordan verden forandrer sig, og hvordan det udfordrer virksomheder og teknologitalenter. Det kan virke, som om alt er undergang og elendighed, men jeg er sikker på, at der findes noget positivt derude.

Er der noget, du føler dig håbefuld over i 2025?

David Rice: Ja, jeg tror, det, jeg gik ind i dette år med stor interesse for, er, at der med enhver udfordring følger noget, der enten er en mulighed eller en velsignelse. Én ting, som jeg tror vil komme ud af nogle af disse fyringer og nogle af de udfordringer, folk står over for med hensyn til opkvalificering, er et stærkere fællesskab.

Folk vil finde måder at samles på, for når tingene bliver svære for mennesker, er det det, vi gør. Vi finder som regel måder at mødes på og løse vores problemer sammen. Jeg tror faktisk, at vi befinder os et sted, hvor vi har stort behov for det her i USA. Jeg tror, at vi nogle gange er lidt dårlige til at opbygge fællesskaber, og det er en færdighed, vi skal udvikle. Mange gange gør man sådan noget, udvikler en ny færdighed eller bliver bedre til noget, man traditionelt ikke er god til, af nødvendighed, når man bliver tvunget til det. Det er dér, man begynder at skabe innovation.

Jeg tror derfor, det bliver interessant at se, hvilke fællesskaber og hvilke ændringer i dialogen der kommer til at finde sted i løbet af 2025.

Og jeg byder det velkommen, for jeg synes, vi er nået til et sted, hvor tingene enten er meget statiske eller meget giftige, og der ikke er ret meget midt imellem.

Ann Kuss: Ja. Jeg tænker også, at det kommer til at bryde denne cirkel, og at der vil komme noget innovativt ud af det. Der vil opstå en ny måde, hvorpå mennesker kan forbinde sig med hinanden.

David Rice: Absolut. Ann, tak fordi du deltog i dag. Det var en fornøjelse at have dig med.

Ann Kuss: I lige måde. Tak fordi jeg måtte være med.

David Rice: Okay, lyttere. Hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over til peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet.

Og indtil næste gang: Pas godt på jer selv derude. Nyd det varme vejr.