Det skiftende sprog om færdigheder: Hvorfor det betyder noget, og hvordan man tilpasser sig

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Cole Napper: Alle, der bygger ting med AI og automatisering, bruger for det meste deres tid på spørgsmål som: Hvordan automatiserer man kodning? Hvordan automatiserer man alle de forskellige kreative opgaver, som primært er blevet udført af vidensarbejdere? Og derfor bliver disse færdighedssæt presset til at ændre sig meget hurtigt. Og virkeligheden er, tror jeg, at organisationer arbejder ud fra et håb og en bøn om, at automatisering bare vil løse tingene hurtigere, end behovet for, at færdighederne ændrer sig, kan nå at følge med.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Cole Napper. Han er vicepræsident for forskning, innovation og talentindsigt hos Lightcast. Han er også vært eller medvært på podcasten “Directionally Correct”. Vi skal tale om færdigheder, hvordan de ændrer sig, hvordan vi forstår dem, og hvad det hele betyder for arbejdspladsen.

Så Cole, velkommen.

Cole Napper: Ja. Tak fordi jeg måtte komme, David.

David Rice: Det var så lidt. I dag taler vi om færdigheder og personaleanalyse. Jeg vil begynde med at stille dig et lidt absurd spørgsmål.

Jeg vil gerne spørge: Hvordan definerer du den måde, tingene ændrer sig på omkring færdigheder, og hvordan vi ser på dem fra et analyseperspektiv? Hvis du skulle give denne periode inden for arbejdsmarkedsindsigt et kælenavn, hvad skulle det så være?

Cole Napper: Jeg tænkte over det tidligere. Det er nok ikke det perfekte svar på spørgsmålet, men jeg syntes, det var snedigt. Det er: “Med den ægte talentindsigt, rejs jer venligst op”, fordi jeg føler, at alle i dag siger, at de arbejder med talentindsigt, og fra et analyseperspektiv kan det være frustrerende. For i mit hoved betyder talentindsigt faktisk noget, og mange af dem, der siger, at de arbejder med det, udfører ikke det, jeg mener.

Når jeg ser på det, ser jeg på, hvordan man kan bruge arbejdsmarkedsinformation og arbejdsmarkedsindsigt internt om sine færdigheder samt arbejdsstyrkens opbygning og sammensætning til at skabe reel indsigt, der driver forandring og værdi for organisationer. Det er den enkleste forklaring, jeg kan give, og hvis du gør de ting, gør du det rigtigt. Hvis du ikke gør de ting, ved jeg ikke, hvad du laver, men det er ikke talentindsigt.

David Rice: Det er et godt svar. Det kan jeg lide.

I forbindelse med dit arbejde hos Lightcast har I for nylig udgivet en rapport. Den hedder “Hastigheden i ændringen af færdigheder”. Jeg er nysgerrig, for i den rapport så jeg, at det gennemsnitlige job har oplevet, at en tredjedel af dets færdigheder har ændret sig inden for de seneste tre år.

Og den hastighed ser ud til at blive mere intens, mere hastig. Så her kommer et lidt eksistentielt spørgsmål: Hvis det fortsætter, kommer vi så efter din mening til et sted, hvor man aldrig helt opnår eller overhovedet kan opnå mestring af en færdighed? Findes de fleste færdigheder på grund af forandringstempoet længe nok til, at man kan mestre dem?

Cole Napper: Jeg ville faktisk vende spørgsmålet om: Mestrer vi overhovedet de færdigheder, vi har i dag, eller har vi mestret dem i de senere år? Jeg vil hævde, at svaret i vid udstrækning er, at vi når et punkt med aftagende udbytte, hvor det er godt nok, men at vi ikke længere virkelig opnår mestring af de fleste ting. Og for at henvise til rapporten havde Lightcast lavet noget forskning mellem 2019 og 2022, som viste, at omtrent en tredjedel af de færdigheder, der skulle blive forstyrret i den periode, faktisk blev det.

Derefter lavede vi forskning fra 2022 til 2025 og fandt, at ikke alene blev de forstyrret; de blev forstyrret hurtigere end før, hvilket betyder, at forandringstempoet accelererer. Og jeg er sikker på, at vi kommer til at tale om AI på et tidspunkt i dag, men det spiller en rolle. Ærligt talt gik disse ændringer dog forud for AI.

Så vi er allerede på dette løbebånd. Og spørgsmålet er: Hvad gør vi ved det?

David Rice: Ja, det er et godt spørgsmål.

Det er noget, alle naturligvis tænker over. Jeg er ligeglad med, hvilket område du arbejder inden for. I har også udviklet et færdighedsbibliotek. Det indeholder, tror jeg, mere end 32.000 færdigheder. Og jeg synes, det er interessant, fordi den positionering, jeg ser på hjemmesiden, handler om, at vi alle har brug for et fælles sprog for at kunne forstå færdigheder og rekrutteringsbehov. Jeg har endda kigget på den API, I har skabt, hvilket er et virkelig interessant værktøj.

Fortæl mig på et overordnet niveau om forfiningen og udviklingen af dette fælles sprog, hvor jeres interne færdighedssprog giver mening i forhold til det, der findes på arbejdsmarkedet.

Cole Napper: Det er et interessant begreb. Folk slynger forskellige udtryk omkring sig, og jeg vil være ærlig: Mange gange vidste jeg ikke engang, hvad de mente, når de brugte dem, som for eksempel færdighedstaksonomier. Jeg tænkte: Hvad betyder det overhovedet? Og virkeligheden er: Hvordan grupperer man ting sammen? Tænk på livets træ, altså hvordan alle de forskellige dyr er beslægtede.

Det er bare en fin måde at sige taksonomi på. Det samme findes i organisationer med færdigheder. Du har en bestemt færdighed, og så ruller du den et niveau op, og måske kalder du det en kompetence. Så ruller du den endnu et niveau op og kalder det en funktion som for eksempel økonomi. Og så ruller du den endnu et niveau op, og så har du en branche.

En færdighed er altså bare den grundlæggende enhed i forskellige måder at samle information om din organisation og de talenter, der befinder sig i din organisation, på. Når jeg tænker på dette åbne færdighedsbibliotek, er formålet at positionere Lightcast, fordi det er open source og gratis.

Alle kan hente det. Du nævnte API-kaldene. Alle kan kalde denne API og integrere den i deres egen organisation. Formålet er, at det skal være den universelle oversætter. Hvad betyder det? Lad os sige, at du har en bestemt jobtitel eller et jobopslag i din organisation, som indeholder en samling færdigheder.

Men terminologien er særegen for din organisation. Hvad gør vi så? Vi tager den terminologi, der er særegen for din organisation, og overfører den til vores universelle sprog. Men gæt hvad? Det er ikke godt nok, for du bruger sandsynligvis Workday eller UKG. De har deres eget sprog. Så du vil have, at din jobtitel fungerer sammen med Workday.

Hvis du sender den gennem vores universelle oversætter, arbejder vi allerede sammen med alle disse leverandører om at oversætte til deres sprog. Grundlæggende er vores filosofi om åbne færdigheder indlejret i næsten hele markedet for HR-teknologi. Mange af vores, lad os kalde dem vennefjender, altså vores konkurrenter, bruger endda vores åbne færdighedstaksonomi, fordi den er så åben.

Og jeg vil sige, at vi er det universelle færdighedssprog, der findes. Det positionerer os virkelig til at bevæge os fra det, folk kalder færdighedstaksonomier, til færdighedsontologier. En færdighedsontologi er det næste niveau: Hvilke færdigheder er ved at opstå? Hvordan forandrer færdigheder sig? Hvilke færdigheder er på retur?

Hvordan hænger de sammen med hele arbejdets område? Jeg vil ikke blive alt for teknisk i dag, men det er det næste område, vi bevæger os ind i. Vi fører an på det område.

David Rice: Det er interessant, at du siger det om, at folk taler om færdighedstaksonomi. Hvis man ikke har nogen baggrund inden for informationsarkitektur, er taksonomi et af de ord, som jeg tror, folk forveksler med en liste.

Cole Napper: Men det er ikke det, det er. Det er dog en almindelig misforståelse.

David Rice: Ja, for det er en af de formuleringer, folk gerne bruger, men jeg er ikke sikker på, at de ved, hvad det betyder.

Cole Napper: Min dagligvaretaksonomi, ikke min dagligvareliste.

David Rice: En af de ting, rapporten fremhæver, og som jeg tror, folk i stigende grad er begyndt at indse, er, at en stor del af den forandring, der kommer på færdighedsmarkedet, ikke vil påvirke manuelt arbejde særlig meget, men virkelig vil påvirke kontorarbejde og STEM-områder.

De områder kommer til at ændre sig mest i løbet af det næste år eller to, og det vil skabe store forstyrrelser. Vi har talt om opkvalificering og omskoling siden før pandemien. Så længe jeg har dækket HR, har vi talt om det. Men det virker, som om mange organisationer ikke helt har fået det rigtigt eller aldrig virkelig har investeret tilstrækkeligt i det.

Hvor forberedt synes du, at den akademisk uddannede arbejdsstyrke er på at tilpasse sig de forandringer, der kommer på færdighedsmarkedet i løbet af det næste år eller to?

Cole Napper: Jeg vil faktisk gå lidt længere tilbage, for du talte om rapporten om hastigheden i ændringen af færdigheder. I den rapport taler vi om to arbejdsmarkeder, og det nævnte du kort.

De to arbejdsmarkeder er grundlæggende vidensarbejdere over for mennesker, der udfører ting i den fysiske verden, eller det, man tidligere kaldte manuelt arbejde over for kontorarbejde. Det er ikke en perfekt opdeling, men lad os sige det for diskussionens skyld. Der er en grund til, at vi ikke siger, at manuelt arbejde ikke kan ændre sig.

Det oplever også forstyrrelser. Automatisering spiller hele tiden en rolle i manuelt arbejde. Det er bare sådan, at vi som samfund endnu ikke har valgt at placere vores investeringer dér. Lige nu bruger alle, der bygger ting med AI og automatisering, for det meste deres tid på spørgsmål som: Hvordan automatiserer man kodning? Hvordan automatiserer man programmering?

Hvordan automatiserer man videoskabelse? Hvordan automatiserer man alle de forskellige kreative opgaver, som primært er blevet udført af vidensarbejdere? Derfor bliver disse færdighedssæt presset til at ændre sig meget hurtigt. Og virkeligheden er, tror jeg, at organisationer arbejder ud fra et håb og en bøn om, at automatisering bare vil løse tingene hurtigere, end behovet for, at færdighederne ændrer sig, kan nå at følge med.

Det er bare en interessant situation, vi befinder os i som samfund lige nu, og jeg ved, at vi kommer til at tale mere om nogle af de demografiske ændringer, der kommer som en del af denne samtale. Men det bliver virkelig en drivende faktor, hvor vi bevæger os ind på nyt territorium, som vi aldrig tidligere har været i, og vi har ingen drejebog for, hvordan vi navigerer i det. Derfor tror jeg ikke, at organisationer har en drejebog for de færdighedsændringer, der foregår lige nu. Jeg tror bare, de arbejder ud fra håb og bønner.

David Rice: Ja. Det er interessant, især omkring AI. Vi taler altid, også på denne podcast, om at indføre sikkerhedsrammer og forsøge at udvikle en form for AI-træning, men denne ting ændrer sig hele tiden hurtigt. Den bliver bedre for hver iteration, eller i det mindste anderledes.

Den kan gøre noget nyt. Der findes virkelig ingen drejebog, som nogen har erfaring med at udvikle omkring dette. Det er ikke som sociale medier.

Cole Napper: Det er en interessant pointe, du kom med tidligere, om hvorvidt vi nogensinde kommer til at se mestring af færdigheder igen. Og hvad var så de tendenser, der fandt sted inden for læring og udvikling i de seneste år?

Det hele handler om mikrolæring og om at give folk læring. Tror du virkelig, at man når frem til mestring ved at se nogle få videoer?

David Rice: Nej, det er præcis det.

Cole Napper: Så det handler om, hvordan man bliver god nok til en bestemt færdighed til at kunne bruge den. Og nu tror jeg, at målet eller håbet er, at hvis man kan gøre det, og hvis automatisering kan spille en rolle, vil det måske hjælpe en med at nå dertil, hvor man er god nok, hurtigere.

David Rice: Du nævnte det, da vi talte om de demografiske ændringer. Jeg læste en anden rapport, som Lightcast havde udarbejdet, og lyttere, de har nogle gode rapporter, så I bør tjekke dem ud. Jeg syntes, det var interessant at se dataene bag og den indvirkning, det vil have, at babyboomerne forlader arbejdsstyrken.

Og der er mange temaer, vi kender, i spil her. På trods af al bekymringen om automatisering tyder det på, at der vil gå et stykke tid, før en reel evne til at erstatte mennesker er på plads. Og jeg tror, dataene viser, at værdien af en universitetsuddannelse måske er ved at falme, mens indvandringspolitikkens indvirkning er massiv.

Så vi ser alle disse ændringer: rekordhøje niveauer af mænd i den erhvervsaktive alder, der ikke deltager i arbejdsstyrken. Der sker meget her, og jeg er nysgerrig. Så tilgiv dette todelte spørgsmål, men hvad var nogle af de vigtigste konklusioner i rapporten for dig, særligt med hensyn til hvordan demografi og færdigheder hænger sammen, og var der noget af det, der overraskede dig?

Cole Napper: Ja, der er så meget overraskende information i den rapport. Den hedder “Den stigende storm”, og jeg vil ikke tage æren for den, for den fremragende forskning blev udført, før jeg kom til Lightcast, af nogle af mine kolleger som Ron Hedrick, der er fantastisk. Det, der står tydeligst for mig, er et udtryk, som er kendt inden for demografi: Demografi er skæbne.

Udbud og efterspørgsel gør mærkelige ting på arbejdsmarkedet. Lad os gå langt tilbage, for en stor del af rapporten handler om de forskellige generationer, og hvornår de trådte ind på arbejdsmarkedet. Vi har babyboomerne, Generation X, millennials og nu Generation Z, som træder ind på arbejdsmarkedet.

Noget af det, man opdager, er, at vi har talt meget om færdigheder. Folk har mulighed for at ændre sig, men det er ikke ofte, man ser en raketforsker blive læge, derefter blive flypilot og skifte fra et helt andet fagområde til et andet. Man kan sige, at de fleste menneskers fagområder er relativt stabile gennem deres karriere.

Og hvis man ser på det, betyder det, at fagområder er skæbne, hvis demografi er skæbne. Tag hver generation og spørg: Hvor stor en procentdel af babyboomergenerationen havde en universitetsuddannelse sammenlignet med dem, der havde manuelt arbejde? Det var en langt mindre procentdel end i millennialgenerationen.

Man kunne næsten sige, at demografien blev vendt på hovedet, fordi millennials havde en langt højere grad af universitetsuddannelse end babyboomerne før dem. Hvad betyder det? Det betyder, at efterhånden som babyboomerne forlader arbejdsstyrken lidt efter lidt hver dag og hvert år, bliver deres sammensætning af universitetsuddannede og ikke-universitetsuddannede erstattet af en helt anden sammensætning af mennesker.

Det betyder, at man nu er nået til et punkt, hvor der er et overudbud af mennesker med universitetsuddannelser og en utilstrækkelig efterspørgsel efter den type roller på grund af de to arbejdsmarkeder, vi nævnte tidligere. Og da jeg voksede op, er jeg sikker på, at det samme skete for dig.

Du fik at vide, at en universitetsuddannelse var din billet til middelklassen, din billet til den amerikanske drøm og så videre. Det var på et tidspunkt, hvor en universitetsuddannelse var noget, et mindretal havde, mens personer uden universitetsuddannelse udgjorde flertallet. Det er faktisk ved at vende nu.

Det, du måske vil se i løbet af de næste par år, er, at vi netop i går udgav en rapport kaldet “Udsigterne for risici i arbejdsstyrken”. Det er den næste udgave af “Den stigende storm”. Vi klassificerede alle Fortune 1000-virksomheder efter deres risikoprofil for deres branche, efter de erhverv, de havde, efter de markeder, de opererer på, og efter den AI-forstyrrelse, der kunne opstå for den pågældende organisation. Vi scorede dem alle på et risikoindeks.

Hvad fandt vi? De fem brancher, der er mest udsatte, er detailhandel, sundhedspleje, byggeri og produktion. Så har du top fem. Gæt, hvad alle disse brancher er? Det er brancher med manuelt arbejde.

Det betyder, at hvis man ser på presset fra udbud og efterspørgsel fremover, kan man se muligheden. Jeg tror allerede, vi er begyndt at se det i de seneste år: Lønningerne i disse erhverv vil stige, og potentielt vil mennesker med universitetsuddannelser bevæge sig ind i disse erhverv, fordi der er høj efterspørgsel og lavt udbud.

David Rice: Jeg spekulerer på, om det betyder enden på drikkepenge. Nej, jeg laver bare sjov.

Cole Napper: Jeg vil fortælle dig noget virkelig vildt om rapporten om risici i arbejdsstyrken, som udkom. Hvis man virkelig ser det niveau af mangel, som vi forudsiger, hvilket jeg tror, man vil, medmindre man ser mirakuløse fremskridt inden for automatisering og ting som fastfood.

Jeg kan forestille mig en situation i løbet af de næste par år, hvor fastfoodorganisationer begynder at ansætte medarbejdere på kontrakt og give dem tiltrædelsesbonusser. De siger måske: “Kom her, underskriv en treårig kontrakt, så giver vi dig en bonus på 30.000 i dag.” Det vil binde dem, for den vigtigste løsning, vi fandt, og som stammer fra “Den stigende storm”, men som vi har videreført med rapporten om risici i arbejdsstyrken, er, at de organisationer, der er kreative og proaktive, bliver vinderne, fordi der virkelig findes nogle nulsumssituationer.

På et lokalt marked, hvis der er et Amazon-distributionscenter og en McDonald’s-fastfoodrestaurant, der rekrutterer de samme talenter, er der ikke flere talenter at få på det pågældende marked. Hvis McDonald’s vinder, taber Amazon, og omvendt. Den, der slår først og er mest proaktiv, bliver vinderen i disse talentkrige.

Vi har altid talt om kampen om talenter, og det har altid gjaldt vidensarbejderne. Nu vil kampen om talenter vende sig mod detailhandel, produktion, byggebranchen og lignende.

David Rice: Det er sjovt, for det, der lige kom ind i mit hoved, er det gamle udtryk: “VVS-installatører styrer verden.” Vent, måske kommer de til det.

Cole Napper: Jeg har sagt det, siden alt det med AI begyndte at dukke op: Det sidste erhverv, der bliver automatiseret, bliver VVS-installation. Det bliver det virkelig.

David Rice: Helt sikkert.

En af de ting, jeg tog med fra rapporten, mens vi holder os til automatisering, var, at den fremhævede nogle vigtige punkter om, hvor langt automatisering er fra at kunne lukke hullerne i den kommende mangel på arbejdskraft.

Der er et citat fra nogle forskere hos Goldman Sachs og MIT, hvor de siger, at der ikke er noget, mennesker udfører som et meningsfuldt erhverv, som generativ AI nu kan udføre. Og jeg tænker på kundevendte roller. Der er en form for afkobling mellem ledelsens opfattelse af, hvad AI kan gøre, og hvad kunderne sandsynligvis ønsker.

Så jeg er nysgerrig efter dit perspektiv. Når vi ser på AI og på, hvordan den integreres i menneskers arbejde, hvor langt er den så fra at erstatte mennesker på en fuldt tilfredsstillende måde, kan man sige? Tror du, vi har nået det punkt, hvor hypen begynder at aftage på den gamle kurve for hypecyklussen?

Er vi forbi toppen af oppustede forventninger?

Cole Napper: Vi er endnu ikke i desillusioneringens dal, men jeg tror bestemt, at vi har nået toppen af hypen. Noget, jeg gerne vil omformulere, er, at Anthropic faktisk tidligere på ugen udgav en rapport om AI’s indvirkning på forskellige færdigheder.

Vi taler faktisk med dem om at samarbejde om noget forskning, fordi de bruger nogle af vores data gennem O*NET. Lightcast leverer alle dataene til O*NET, og de bruger O*NET-data til at foretage klassificeringen. Så jeg tænkte: De bruger grundlæggende Lightcast-data, hvilket jeg syntes var ret sejt. Men noget af det, man opdager, er, at AI ikke erstatter roller, men den erstatter færdigheder.

Når man indser det, må man spørge: Hvor meget af en bestemt færdighed udfører en rolle? Og det spørgsmål, vi må stille os selv, er: På hvilket tidspunkt lægger antallet af færdigheder sig sammen til, at en rolle bliver erstattet? Så vidt jeg kan se, er der ud over de virksomheder, der forsøger at skabe opmærksomhedsstunts, som Klarna og Salesforce og til en vis grad også Workday, ingen, der reelt siger: “Vi afskediger mennesker og erstatter dem med AI.” Hvis man læser det med småt eller undersøger det, opdager man, at det faktisk ikke er sandt.

Og jeg tror, at den rolle, Anthropic fandt havde flest færdigheder, der i øjeblikket blev erstattet, kun lå på omkring 20 %. Jeg tror, det var en datalog, og de fleste andre lå omkring 6 % eller 5 %. Hele samtalen har derfor handlet om erstatning eller forstærkning.

Lige nu er vi i forstærkningsfasen. Når det er sagt, vil man, når vi bevæger os gennem desillusioneringens dal og op ad oplysningens skråning, hvilket er det, der kommer i de næste par år, se langt flere færdigheder blive erstattet af AI. Det betyder, at flere og flere roller procentmæssigt vil være i fare.

Så det er vores opgave som fremsynede fagfolk at spørge: Hvad er konsekvenserne af det? Hvordan kan vi være proaktive? Hvordan kan vi bruge det som en mulighed? Noget, vi faktisk fandt i vores rapport om risici i arbejdsstyrken, som jeg nævnte tidligere, var, at vi så AI-forstyrrelse som noget positivt og ikke negativt.

Hvis man indser, at man står over for mangel på mennesker, hvilket er det, der kommer i de næste par år, ser man faktisk AI som en mulighed for flere valgmuligheder. Man kan miste mennesker på grund af indvandringspolitik. Man kan miste mennesker, fordi der bliver født færre. Man kan miste mennesker på grund af antallet af pensioneringer.

Alt dette reducerer dine valgmuligheder. AI giver dig faktisk endnu et værktøj i værktøjskassen, som du kan bruge til at øge dine valgmuligheder og mindske din risiko.

David Rice: Når man begynder at regne på det, tænkte jeg: Det kan faktisk gå op på nogle måder.

Cole Napper: Ja, på nogle måder.

David Rice: Jeg lytter til din podcast. Den er virkelig god, og jeg kan varmt anbefale den til alle vores lyttere. I bør tjekke den ud.

Cole Napper: Den er meget sjovere end denne samtale, det lover jeg.

David Rice: Ja. I laver meget mere sjov, end jeg gør.

Jeg nød den seneste episode med Mark Efron. I den stiller du ham et spørgsmål, og jeg vil gerne stille dig det samme spørgsmål.

Der er meget hype omkring idéerne om færdighedsbaseret arbejde og om at dekonstruere arbejdet, hvor vi fjerner roller og fordeler vores færdigheder på forskellige projekter og job, og hvor folk anvender én færdighed i denne rolle og en anden færdighed i en anden rolle. Men Mark påpeger i episoden, at folk ikke ønsker det.

De vil have stabilitet. På mange måder har HR-folk kogt denne suppe i lang tid. Han nævnte kompetencemodeller og spørgsmålet om, hvad det rigtige granularitetsniveau er. Jeg er nysgerrig: Er færdighedsbaseret arbejde efter din mening besværet værd? Og hvis ja, hvordan skal min LinkedIn-profil fange alt det på en måde, der giver mening for alle, der ser på den?

Cole Napper: Din LinkedIn-profil kommer ikke til at fange alt det. Og det er grunden til, at man har set mange virksomheder få succes i perioder og derefter gå i stå, når de forsøger at blive færdighedsbaserede organisationer. Det er virkeligheden. Jeg tror personligt ikke på den idé, at alt arbejde vil blive dekonstrueret, og at vi som mennesker kun er samlinger af færdigheder, og at det er alt, vi nogensinde vil være.

Det er ikke min måde at arbejde på, og vi bliver ikke alle selvstændige kontraktansatte på 1099-vilkår, der opfører sig som Uber-chauffører, bortset fra at det bare vil være Uber, hvor vi arbejder. Jeg tror ikke, det er fremtidens arbejde, for mennesker har behov, og vi har brug for kontinuitet. Når det er sagt, findes der selv i en verden præget af forstyrrelser færdigheder, der er på retur, fordi de er oplagte at automatisere, men der findes også færdigheder, som virkelig er i fremgang.

Den vigtigste færdighed—vi har lavet noget intern forskning, som vi kalder vores matrix over forstyrrende færdigheder. Ved du, hvilken færdighed der er i størst fremgang? Kritisk tænkning. Alle organisationer bør forsøge at fastholde talenter og opbygge beskyttelsesvolde omkring det, som de bør udvikle internt: kritisk tænkning. For de mennesker, der når det niveau af kritisk tænkning, bliver fremtidens forandringsskabere.

Jeg ser altid på det gennem tre linser. Der er kernefærdigheder. Der er færdigheder, som udvider sig, og der er færdigheder, som bliver mindre betydningsfulde. Hvis du er en færdighedsbaseret organisation, er mange af kernefærdighederne virkelig utilfredsstillende. Det, jeg mener med det, er: Lad os sige, at du arbejder med markedsføring.

Ved du, hvad en kernefærdighed inden for markedsføring er? Markedsføring. Ingen tænker på en enorm færdighedsomstilling eller på at lære marketingfolk markedsføring som en færdighed. Det sjove sker virkelig i yderpunkterne. Det sker ved det, der bliver mindre betydningsfuldt, og det, der vokser. Det, der vokser lige nu, er kritisk tænkning.

Det, der bliver mindre betydningsfuldt, er ting som Microsoft Word og Microsoft Excel samt alt det, der tidligere var en kernefærdighed, men som nu i høj grad kan automatiseres gennem AI. Derfor bliver det eksistentielt for organisationer at være færdighedsbaserede organisationer, fordi de skal vide, hvilke færdigheder der vokser, og hvilke der forsvinder, og foretage de nødvendige justeringer.

David Rice: Fantastisk. Før vi slutter, er der to ting, jeg altid gerne vil gøre, når vi afrunder disse udsendelser. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du arbejder med.

Cole Napper: Jeg har gang i så meget. Du kan lytte til min podcast, Directionally Correct, og vi har et nyhedsbrev på Substack under samme navn.

Du kan finde mig på LinkedIn. Jeg skriver også lige nu en bog om brugen af personaleanalyse, arbejdsstyrkeplanlægning og talentindsigt med AI. Det fylder meget hos mig. Den udkommer senere i år. Jeg kommer til at henvise til meget af den forskning, vi har talt om i dag, i bogen. Du kan besøge Lightcast og se vores forskningsrapporter om hastigheden i ændringen af færdigheder, Den stigende storm og risici i arbejdsstyrken.

Og ja, find mig hvor som helst.

David Rice: Det sidste: Vi har en tradition her på podcasten. Du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så giver jeg ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Cole Napper: Jeg tænkte: David kommer ikke til at gøre det let for mig i dag og stille mig nogle af de svære spørgsmål. Så jeg vil stille ham det svære spørgsmål.

Det er todelt. Hvad gør HR relevant om fem år, og når du ved det, du ved nu, hvad ville gøre HR mere relevant i direktionen i dag?

David Rice: Hold da op. Du lavede ikke sjov. Okay.

Cole Napper: Nej. Du fik mig til at forklare, hvad en taksonomi var, så.

David Rice: Fair nok. Det er rimeligt. Jeg tror, at vi stadig er i den fase, hvor HR hele tiden forsøger at finde sit forretningsmæssige ståsted og blive tryg ved at være med i rummet, når de store beslutninger træffes, altså ved direktionens bord.

For jeg tror, at HR i lang tid blev forbigået eller havde en lille chip på skulderen. Mange bevæger sig ind i et område, hvor det ikke længere er tilfældet, men de er stadig ved at blive trygge ved deres position. Jeg taler med mange ledere, der har haft ret meget bedragersyndrom.

De har lært mange lektioner på den hårde måde. Så jeg tror, vi stadig er i en modningsfase, hvor HR er en tydelig forretningsfunktion, uden at være uklar omkring det. Om fem år tror jeg, at sagen er, at denne teknologiske omstilling placerer sig mere direkte på HR’s område end hos nogen anden direktionsfunktion.

Det er grundlæggende HR’s opgave at navigere i, hvordan mennesker kommer til at arbejde om fem eller ti år, og hvad vores formål er. For vi kommer til et sted, hvor jeg er sikker på, at det en dag—jeg håber, jeg er pensioneret til den tid—bliver klogere end os. Det vil kunne gøre det meste bedre end os.

Og hvad er så vores formål? Jeg tror, at det at navigere i det og i alle de andre eksterne faktorer, der ændrer måden, forretning bliver udført på, og måden, arbejde bliver udført på, placerer HR i quarterback-positionen.

Cole Napper: Ja. Så mit spørgsmål er: Er vi klar til at være quarterbacken? For nogle af dem, der er quarterbacks lige nu, går på pension inden for de næste fem år.

Har vi den bænk, der også er klar til at være quarterback?

David Rice: Ja. Jeg er faktisk lidt opmuntret på det område. Jeg tror, der er mange fremsynede mennesker, der arbejder inden for HR lige nu. Mange mennesker, som ikke kommer fra en verden, hvor det nødvendigvis kun var en compliancefunktion.

Du ved, hvad jeg mener? Hvis man taler med mange ældre HR-folk, siger de, at jobbet før 2015 var et helt andet job. Og nu, hvis man er kommet ind i det og er blevet direktør eller har en højere stilling i løbet af de seneste par år, er det en helt anden funktion end det, andre udførte.

Det har krævet, at man er mere fremsynet og mere datadrevet og tænker på mennesker som hele mennesker, ikke kun de otte timer, de er på arbejde. Så jeg tror, at alt det vil hjælpe dem godt, når de forsøger at navigere i denne omstilling.

Cole Napper: Jeg har talt om det i årevis, fordi jeg har en baggrund inden for analyse. Jeg har været intern analysepraktiker i HR det meste af min karriere, og folk taler altid om, hvordan man opbygger menneskers evne til at være digitalt indfødte og bruge data i arbejdet. Jeg siger, at det er et generationsproblem. De mennesker, der aldrig har været nødt til at bruge det, vil med tiden forsvinde fra arbejdsmarkedet.

De mennesker, der har brugt det hele deres karriere, bevæger sig hvert år mere og mere ind i ledelse. Så jeg ser faktisk præcis det, du ser: Man kommer til at have mennesker, der gradvist bliver digitalt indfødte på ledelsesniveau.

David Rice: Ja, præcis. Jeg er ikke så bekymret for funktionen.

Cole, tak fordi du var med i dag. Det sætter jeg virkelig pris på. Det var en fantastisk samtale. Jeg nød den virkelig.

Cole Napper: Fantastisk. Tak fordi jeg måtte komme.

David Rice: Okay, lyttere, indtil næste gang: Husk at tilmelde jer People Managing People-nyhedsbrevet, hvis I ikke allerede har gjort det. I får alle de seneste indsigter og podcastinterviews, artiklerne vi skriver, og alt direkte i indbakken. Det er et godt nyhedsbrev.

Indtil næste gang. Nyd en sportskamp. Slap bare af.

Cole Napper: Ja. Tag det roligt.

David Rice: Drik koffeinfrit.