AI-risici i HR: Fordomme, opbakning fra ledelsen og medarbejdernes tillid

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Alana Fallis: En leder, der bare kopierer og indsætter en generativ AI-anmeldelse i formularen, får ikke medarbejderen til at føle sig godt tilpas.

David Rice: Det, vi skal finde frem til hos lederne, er: Hvad er din egentlige frygt eller uoverensstemmelse?

Alana Fallis: Dette er ikke nogen af vores sidste jobs, vel? Så lad os opbygge et så sundt arbejdsforhold som muligt og forberede os på det, vi interesserer os for.

David Rice: Der kommer måske en dag, hvor selv den administrerende direktør bliver erstattet af AI. Man ved aldrig.

Velkommen til People Managing People-podcasten, programmet hvor vi hjælper ledere med at bevare det menneskelige på arbejdspladsen i AI-æraen. Jeg er jeres vært, David Rice. I dag har jeg selskab af Alana Fallis, som er personalechef hos Quantum Metric og forfatter til vores tilbagevendende rådgivningsklumme Talk HR to Me. Hvis du ikke har set den på hjemmesiden, er den bestemt et kig værd.

Men i dag laver vi rådgivningsklummen live i podcasten. Vi har en god blanding af spørgsmål til dig. Nogle handler specifikt om AI-udfordringer i organisationen, og nogle få handler om mere traditionelle HR-dilemmaer. Jeg vil ikke komme med en lang introduktion. Vi går bare direkte i gang. God fornøjelse.

Nå, Alana, velkommen!

Alana Fallis: Tak. Tak.

David Rice: Er du klar til at gøre det her live og ansigt til ansigt?

Alana Fallis: Lad os gøre det live og ansigt til ansigt. Folk har spørgsmål, og vi skal besvare folks spørgsmål. Så lad os komme i gang.

David Rice: Jeg er imponeret over, hvor ofte vi får dem. Jeg tænker: Det her er fantastisk.

Alana Fallis: Det ved jeg. Det er så dejligt. Jeg tænker altid: Åh, der er endnu et. Der er endnu et. Så det er fantastisk.

David Rice: Nogle af dem kommer ind, og jeg tænker: Åh, det er et godt spørgsmål. Det kan jeg ikke.

Alana Fallis: Jeg ved det. Jeg gnider mig næsten i hænderne og tænker: Okay, det kommer vi til. Det kommer vi til.

David Rice: Hvis det her er nyt for dig, har Alana en rådgivningsklumme på hjemmesiden. Den hedder Talk HR to Me. Vi laver den hver anden uge og tager spørgsmålene derfra, hvorefter hun skriver en rådgivningsklumme. Så tager vi denne uges spørgsmål direkte ind i programmet.

Det første spørgsmål er: Jeg har netop fundet ud af, at en af vores ledere bruger generativ AI til at udarbejde medarbejdervurderinger, og det er ikke en del af noget godkendt pilotprojekt.

Han siger, at det sparer tid. Jeg er bekymret for fordomme, fortrolighed og tone. Overreagerer jeg, eller undervurderer jeg risikoen?

Alana Fallis: Nej, jeg synes, du reagerer helt passende. Min sikkerhedschef ville være meget opmærksom på det. Der er et par ting, man skal overveje, ikke? ChatGPT er ikke sikkert til at indtaste fortrolige virksomhedsoplysninger i.

Der er altså to ting, man skal huske her. Jeg ville helt sikkert bede spørgeren om at undersøge hos sikkerhedsteamet, hvilke interne protokoller eller politikker der gælder for brugen af generativ AI. Nogle virksomheder kræver, at man kun bruger bestemte instanser, eller har specifikke retningslinjer for, hvordan ChatGPT må bruges.

Risikoen består naturligvis for det første i at indtaste virksomhedsoplysninger og for det andet i ikke at kontrollere for fordomme, tone og formidling af informationen. Så tjek helt sikkert med sikkerhedsteamet, og sørg for, at der er tydelige protokoller for, hvordan lederne må bruge generativ AI.

Hvis brugen derimod er godkendt og tilladt, kan generativ AI være et godt hjælpemiddel til medarbejdervurderinger. Det gør jeg selv. Jeg skriver grundlaget for det, jeg gerne vil gøre, og nogle stikord og bruger derefter værktøjet til at brainstorme eller udfolde en tanke, hvis jeg har problemer med den. Eller jeg uploader noget. I min virksomhed har vi for eksempel en særlig Gemini-instans, så jeg kan uploade noget sikkert og bede om feedback.

Det bør altså bestemt bruges til at spare tid, organisere tanker og brainstorme. Men en leder, der bare kopierer og indsætter en AI-genereret vurdering i formularen, får ikke medarbejderen til at føle sig godt tilpas. Medarbejderen vil føle, at det ikke er vigtigt, og at du ikke har gjort dig umage med at udfylde den.

Derfor anbefaler jeg det ikke. Det handler om den rigtige anvendelse: at bruge det som reference og til brainstorming, men bestemt ikke bare at sætte det i gang, glemme det og kopiere alle de lange tankestreger ind i formularen.

David Rice: Ja, jeg vil sige, at det kan give inspiration. Men det er forfærdeligt til nuanceret kontekst og empati, hvilket jo netop er det, det handler om.

Alana Fallis: Emotionel intelligens.

David Rice: Alt det, som en medarbejdervurdering bør bygge på.

Alana Fallis: Ja, præcis.

David Rice: Man skal heller ikke bruge det ukritisk. En af de ting, det gør nu, er at bruge formuleringer som: Det er ikke dette, det er hint.

Og jeg tænker: Det ville være forfærdeligt i en medarbejdervurdering.

Alana Fallis: Ja, og medarbejderne opdager bestemt, at det ikke er skrevet af dig. Det kan være meget tydeligt.

David Rice: Man overreagerer bestemt ikke på den situation.

Alana Fallis: Det synes jeg heller ikke. Det er en passende grad af bekymring.

David Rice: Absolut. Det næste spørgsmål er: Vi ruller adgang til generativ AI ud i hele organisationen, og HR forventes at stå for implementeringen, men direktionen vil ikke røre det.

Jeg er fanget mellem at presse på for forandring og at beskytte min troværdighed. Hvordan konfronterer jeg symbolsk innovation fra toppen?

Alana Fallis: Først må jeg sige, at jeg har lyst til at drikke et glas vin med den, der har skrevet spørgsmålet, for jeg forstår det. Jeg forstår det. Lad os tale om det. I dette tilfælde ville jeg afsætte tid sammen med den person, der faktisk stiller kravet til dig, formentlig en fra direktionen, og blive helt klar på målet med det, de forsøger at opnå. Inddrag vedkommende som partner i målsætningen, og skab klare forventninger til brugen af AI i hele virksomheden.

Hvis det var mig, ville mit lidt frække svar være, at jeg ville gøre det til alles problem. Jeg ville sige: Vi er alle sammen i det her. Men mit egentlige svar er: Bliv helt klar på, hvad du faktisk bliver bedt om at gøre, og om det reelt er besværet værd. Er det vigtigt?

Hvad forsøger vi at opnå, og hvordan kan jeg hjælpe? En generel håndbevægelse og et budskab om, at alle skal bruge AI, er ikke nok. Jeg ville søge et reelt samarbejde med den person, der har stillet kravet. Derefter ville jeg tage en-til-en-samtaler med andre medlemmer af direktionen og spørge ind til deres udfordringer. Hav undersøgende samtaler om, hvordan generativ AI kan understøtte større produktivitet i teamet og løse problemer med manuelt arbejde.

Gør det attraktivt for dem. Gør det til noget, de kan glæde sig over. Gør det til et partnerskab. Men forsøg bestemt ikke bare at gennemføre det på trods af modstand og uden klarhed. Det er virkelig en fælles indsats. Det er der, jeg ville begynde.

Hvad tænker du?

David Rice: Vi har set det dukke op lidt på det seneste, ikke? Ideen om innovations-teater. Jeg tror, vi skal finde frem til, hvad den egentlige frygt eller uoverensstemmelse hos lederne er.

Er du bange for at se dum ud og afsløre et teknisk hul, så du måske mister respekt? Er det det, der holder dig vågen? For vi står alle sammen i det her. Velkommen til festen. Den sårbarhed og oplevelse kan faktisk bringe alle tættere på dig og få dem til at respektere dig endnu mere.

Det, at de ser dig gå igennem det, kan være noget, du skal overvinde i samtalen. Jeg tror også, at der i nogle lederkredse findes en tro på, at AI primært er for dem, der udfører arbejdet, ikke for dem, der træffer beslutningerne.

Det er et godt værktøj til opgaver, men ikke til strategi. Jeg tror, vi nu ser, især med nogle af de nye værktøjer, at det bliver et strategisk værktøj. Hvordan ændrer din adfærd sig så, og hvordan bruger du det til at blive bedre til dit arbejde ligesom alle andre? Der kommer måske en dag, hvor selv den administrerende direktør bliver erstattet af AI. Man ved aldrig.

Alana Fallis: Det må vi se. Det er også en interessant vinkel, for jeg gik måske ind i spørgsmålet med en antagelse om manglende interesse eller modstand. Men du peger på noget interessant: Måske handler det om frygt for ikke at vide, hvordan værktøjerne skal bruges.

Hvis det er tilfældet, hvilken form for oplæring kan vi så tilbyde i hele organisationen? Ikke kun direktionen, men alle, så de lærer at bruge teknologien. Det synes jeg var en rigtig god pointe.

David Rice: Jeg har set ny forskning, især om HR-ledere, som føler sig ukvalificerede til at bruge det og ikke teknisk kyndige nok.

Der er så mange måder at eksperimentere med det på, at man ikke behøver være teknisk ekspert. Når man først åbner døren og skaber en vis tryghed, kan man tage det i mange retninger. For eksempel bør HR-direktører tænke over den kulturelle belastning, der opstår, når alle andre bliver tvunget til at bruge det, mens de selv ikke gør det. Så lever de ikke selv efter det, de ønsker.

Alana Fallis: Helt enig. Det råd, jeg altid giver mit team, er, at disse værktøjer skal hjælpe os med at få succes i fremtiden og bevare et konkurrencedygtigt kompetencesæt. Hvis jeg ikke selv gjorde det, ville jeg ikke praktisere det, jeg prædiker.

I begyndelsen af året gav jeg mit team en udfordring: De skulle finde to anvendelsesmuligheder for Gemini i virksomheden og vise, hvordan det kunne lette deres arbejdsbyrde eller bruges i deres roller. De skulle præsentere resultaterne for resten af teamet.

Jeg gjorde det meget klart, at det ikke handlede om at være superteknisk. Jeg forventede ikke, at de kunne programmere eller være ingeniører. Jeg bad dem udforske, hvordan AI specifikt kunne understøtte dem i deres roller, med to eksempler. At begynde langsomt hjælper med at plante frøet.

Når man får mere erfaring, tænker man: Nå, det kan jeg også gøre. Og det kan jeg. Det er sådan, man lærer.

David Rice: Man begynder at opdage anvendelsesmuligheder, man aldrig havde forestillet sig. Jeg har hørt udtrykket en AI-kyndig kultur. Det lyder fint, men i de fleste virksomheder befinder folk sig meget forskellige steder.

Det gode ved at være leder er, at man bør føle sig inviteret til at bruge det og lede med det. Der er nogen i organisationen, som befinder sig på samme niveau. De er måske lige begyndt, eller de har fundet ud af nogle ting, men endnu ikke hvordan de skal anvende dem.

Det er et godt tidspunkt at begynde at bruge det og tænke over, hvordan man kan sikre en meningsfuld implementering.

Alana Fallis: Ja, præcis. Og hvad kommer det til at betyde for organisationen og teamet?

David Rice: Det tredje spørgsmål er: Vi automatiserer dele af vores HR-drift, og min mest pålidelige koordinator spørger: Er mit job sikkert? Jeg holder af mit team, men jeg ved også, at der kommer flere forandringer.

Hvordan balancerer jeg ærlighed med tryghed?

Alana Fallis: Når vi taler om generativ AI, er det virkelig et svært spørgsmål. Jeg er glad for, at personen stillede det, for vedkommende er bestemt ikke den eneste, der tænker sådan. Mit grundlæggende svar er, at man åbent skal gennemgå det, man ved, og det, man ikke ved.

Vi ved meget om, hvad der er vigtigt for virksomheden, hvilke mål vi har for året, og hvordan bemandingen kommer til at se ud de næste måneder. Men vi ved ikke, hvor hurtigt teknologien udvikler sig, hvordan chatrobotter ser ud om seks måneder, eller hvad det betyder for virksomheden.

Jeg tror på AI's potentiale, og jeg tror, at den kan udnytte og automatisere bestemte dele af arbejdet. Men jeg er ikke nået dertil, hvor jeg tror, at den vil erstatte jobs og mennesker fuldstændigt så hurtigt, som mange synes at tro.

Vi har set afskedigelser på det seneste, blandt andet en stor afskedigelse af et HR-team hos Microsoft. Det er store virksomheder med enorme mængder af roller, og nogle af disse roller bliver måske overflødige.

Men en del af mig tænker også: Lad os se deres karriereside om seks til tolv måneder. Det er endnu ikke bevist, at AI fuldstændigt kan erstatte et menneskes rolle, især ikke på små teams.

Jeg ville formulere svaret sådan her: Her er det, vi ved, og her er det, vi ikke ved. Vi ved ikke, hvordan teknologien ser ud fremover. Men du har en plads her, og lad os få mest muligt ud af den ved at lære at bruge teknologien og udnytte den til at blive virkelig dygtig til dit arbejde.

Læn dig ind i det, og lær folk, hvordan de kan tage det til sig, blive bedre til det, de gør, og blive mere datadrevne i rollen som HR-driftskoordinator. Lær dem at præsentere for direktionen og blive personer, der virkelig kan udnytte teknologi og generativ AI. Det er sandsynligvis den bedste måde at sikre dit eget job og alles jobs på.

David Rice: Jeg er enig. Vi ser det ske. Folk siger altid: Det er ikke AI, der tager dit job, det er et menneske, der bruger AI. Det er i høj grad den aktuelle holdning, og det er fint.

Alana Fallis: Ja, enig.

David Rice: Jeg tror ikke, det er den langsigtede virkelighed. Om fem år tror jeg, at AI vil tage et job.

Alana Fallis: Okay. Det tror du? Okay.

David Rice: Samtidig ser vi lige nu en overdreven begejstring for det, især fra ledelsen. De vil have det til at gøre alle mulige ting, men de skaber opskriften på medarbejdere, der vender tilbage, fordi vi har set det hos Klarna og andre virksomheder. Man ender med at skulle hente folk tilbage, fordi teknologien ikke helt kan alt.

Eller man opdager, at det menneskelige kvalitetssikringstrin faktisk er vigtigt. Så tilbage til det centrale spørgsmål: Man skal være ærlig uden at være hård. Man kan ikke garantere noget. Vi skal være realistiske om dette øjeblik.

Når man ser ledere lade som om automatisering ikke ændrer noget, må man spørge: Hvad laver I? Hvis man opfører sig, som om det ikke ændrer noget, ville jeg faktisk være mere nervøs.

Man kan sige til medarbejderen: Vi automatiserer noget af det mere gentagne arbejde, men vi vil gerne frigøre din tid til andre ting, og jeg vil arbejde sammen med dig om at finde ud af, hvad de ting er.

Et af problemerne er, at ledere siger, at automatisering vil frigøre mennesker til opgaver på et højere niveau. Så spørger nogen uundgåeligt: Hvilke opgaver? Og de har ikke et svar.

Det er på tide at have et svar, for folk bliver meget urolige, når de ikke ved, hvad man forventer, at de skal lave. Vi ved måske ikke præcis, hvor udviklingen går hen, men vi skal begynde at give folk en retning. Her er, hvad du bør lære. Jeg ved ikke, hvor det ender, men jeg ved, at denne erfaring vil være relevant, når vi kommer dertil.

Alana Fallis: Det er især relevant for den person, der stillede spørgsmålet: Hvordan kan du støtte medarbejderens udvikling? Det hele er ikke slut for os alle i morgen. Teknologien vil naturligvis fortsætte med at udvikle sig, men der vil altid være ting, hvor mennesker ønsker menneskelig kontakt, og som ikke handler om automatisering og effektivitet: emotionel intelligens, coaching, evnen til at lytte, sammenfatte og opbygge relationer.

Og for en god ordens skyld: Uanset AI kan alle på teamet miste deres job af mange forskellige årsager i løbet af de næste par år.

David Rice: Det handler ikke kun om AI.

Alana Fallis: Det handler ikke kun om AI. Derfor siger jeg altid: Dette er ikke nogen af vores sidste jobs.

Lad os opbygge et så sundt arbejdsforhold som muligt og forberede os på det, vi interesserer os for. Bevæg dig i retning af de kompetencer, der vil være strategiske, efterspurgte og interessante for dig over tid.

David Rice: Jeg vender altid tilbage til, at der bliver brug for intelligente mennesker, som har en vision eller en idé om, hvad man kan gøre med tingene. Hvis du befinder dig i den situation, så begynd at tænke over, hvad du kan gøre anderledes.

Kan du prøve noget? Eksperimentere? Blive ved med at lære? Jeg talte for nylig med en person, som sagde, at det vigtigste er skiftet fra, hvad jeg gør, til hvad jeg bliver.

Hvor meget kan jeg lære og optage? Det bliver en af fremtidens største kompetencer. Derfor siger jeg: Giv folk handlekraft. Sig til dem: Jeg vil forme det her sammen med dig. Jeg vil ikke diktere det.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: De kan komme til dig og sige: Jeg er faktisk faldet over noget, der er virkelig interessant, og jeg vil gerne fortsætte. Så kan I sammen finde ud af, hvordan de kommer derhen.

Alana Fallis: Jeg har tidligere sagt, at folk skal sidde i førersædet for deres egen udvikling og karriere. Det er vigtigt, at personen læner sig ind i at udvikle tekniske kompetencer, lære at udnytte teknologien og bruge den til at blive bedre til det, de gør. Man kan ikke løbe i den modsatte retning.

David Rice: Det er det, vi er nødt til. Jeg arbejder naturligvis i medier, og det er ikke første gang, jeg har set noget udslette jobs.

Alana Fallis: Det er en god pointe. Tingene vil ændre sig, men det, vi laver, forsvinder ikke nødvendigvis.

Folk lægger ikke telefonerne fra sig og holder op med at læse, se ting og lytte til podcasts. Spørgsmålet er, hvordan vi bruger teknologien til at forme det, vi altid har lavet. Arbejdet var tidligere langt mere arbejdskrævende, så lad os minimere arbejdsbyrden og skabe mere output.

Alana Fallis: Ikke for at komme væk fra emnet, men så du udmeldingen fra Y Combinator om, hvilke forslag de leder efter til den næste årgang?

Nogle af dem var vanvittige. Det var nærmest: Byg et AI-værktøj og pitch det til os. Et værktøj, der kan skabe nye sæsoner af gamle tv-serier, for eksempel nye sæsoner af Friends ved hjælp af AI. Jeg tænkte: Nej, det vil ingen have.

David Rice: Det er ligesom AI-musik.

Alana Fallis: Åh gud, ja. Nogle af disse sange er forfærdelige.

David Rice: Hvorfor? Noget af musikken er virkelig rædselsfuld.

Alana Fallis: Selvfølgelig er den rædselsfuld.

David Rice: Jeg så for nylig en lækket spilleliste, hvor milliardærers spillelister var blevet offentliggjort. En af dem lyttede til en AI-genereret sang omkring 60 gange i træk. Jeg tænkte: Hvilken form for dyb psykose skal man have for at lytte til den samme sang 60 gange?

Alana Fallis: Det er vildt. Der foregår et eller andet. Det er sjovt.

David Rice: Tilbage til spørgsmålet.

Alana Fallis: Ja, tilbage til spørgsmålene.

David Rice: Hvorfor er det etisk, at to personer med samme jobtitel kan have drastisk forskellige lønninger?

Alana Fallis: Hvorfor er det etisk? Der er mange faktorer, der indgår i lønfastsættelse. Det er sandsynligvis mere hjælpsomt at tænke på lønnen for en bestemt rolle eller et bestemt team som lønintervaller i stedet for ét fast tal, hvor alle får det samme.

Der er mange grunde til, at personer i samme stilling kan være placeret forskellige steder i lønintervallet. Det kan være intern erfaring, hvis personen netop er blevet forfremmet til rollen. Man vil sandsynligvis være i den nederste del af intervallet, når man lige er blevet forfremmet. Det kan også være ekstern erfaring og det, man lavede, før man kom hertil.

Mange virksomheder betaler efter region, også når det gælder fjernarbejde eller nationale placeringer. En person i New York tjener for eksempel mere end en person i Idaho på grund af leveomkostningerne. Et løninterval kan derfor variere omkring 30-60 % fra den laveste til den højeste ende.

Hvis du har spørgsmål om din løn, bør du inddrage din leder og spørge, hvorfor du er placeret, som du er. Det er nogle af grundene til, at det kan være sådan.

David Rice: Jeg tænker på alle de samtaler: Hvor meget tjener du?

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Jeg vender altid tilbage til: Afspejler min løn korrekt den værdi, jeg tilfører? Og føler jeg, at det anvendes korrekt?

Hvis ja, er det svært at anfægte. Bliver præstationen målt fair, gennemsigtigt og konsekvent? Det er spørgsmål, man skal se på. Hvis du har feedback, så vær ærlig, næste gang undersøgelsen sendes ud.

Alana Fallis: Det er ikke ualmindeligt at se en rolle med et løninterval på omkring 40.000 i forskel. Nogle begår den fejl at tænke: Jeg er netop blevet forfremmet, så jeg bør være øverst i intervallet for den nye stilling. Sådan fungerer det ikke.

Man kan også spørge, om ens arbejdsopgaver faktisk er helt de samme som de andres i stillingen. Der er mange faktorer. Hvis du føler eller har mistanke om, at du bliver betalt uretfærdigt, så reflekter over de forhold, jeg nævnte. Lav lidt markedsundersøgelse af, hvad lignende virksomheder betaler for en lignende stilling.

Stil derefter spørgsmålet. Det skader ikke at række hånden op og spørge. Det kan skade at række hånden op og komme med en anklage, så begynd med et undersøgende spørgsmål om, hvorfor du tjener det, du gør, og hvorfor du er placeret i intervallet.

Husk også, at der skal være plads til at vokse i intervallet år for år. Hvis du er øverst i lønintervallet, er du måske klar til en forfremmelse eller en ny rolle. Men man bliver ikke forfremmet hvert år. Vi giver for eksempel lønstigninger baseret på fortjeneste hvert år, så der skal være plads til at vokse.

David Rice: Jeg vil tilføje, at man skal huske, at disse systemer bliver revideret og korrigeret over tid. Det sker ikke kun én gang. Det kan tage et år, men i løbet af det år kan virksomheden opdage forskelle og lukke hullerne. Tag det op, men bliv ikke besat af det. Gør det på den rigtige måde, og husk, at virksomheden ikke ændrer noget efter andres tidsplan, men efter sin egen.

Alana Fallis: Det er rigtigt. Fremlæg din sag, og så fortæller virksomheden dig, hvad der sker.

David Rice: Det var et karriereråd.

Alana Fallis: Ja. Fremlæg din sag, så giver virksomheden dig besked.

David Rice: Det sidste spørgsmål i dag er: En af mine direkte medarbejdere er i bedring. Han tager en sixpack alkoholfri øl med på arbejde hver dag. Vi arbejder i produktion, så jeg forestillede mig det i køleskabet i et kontors pauserum.

Jeg er glad for, at det blev præciseret.

Han skriver: Jeg har ikke selv noget problem med det, men nogle andre medarbejdere har kommenteret, at han tager en øl midt på dagen. En af kvinderne på teamet har klaget til mig over, at han lugter af øl. Jeg ved, at øllene ikke indeholder alkohol, og han har fortalt mig, at de støtter hans bedring, men jeg ønsker ikke denne fortsatte distraktion.

Hvad skal jeg gøre?

Alana Fallis: Det er lidt særligt. Det, jeg synes, du skal gøre, er at lade ham fortsætte med at drikke den alkoholfrie øl. Der er flere grunde. Afhængighed er et handicap, der er dækket af ADA, og arbejdsgiveren forventes derfor at foretage rimelige tilpasninger for en person med et kvalificerende handicap.

Sandsynligheden for, at du opsiger personen på grund af alkoholfri øl, hvorefter han anlægger sag, er nok meget lille. Men jeg synes stadig, at det er det rigtige at gøre. Det er alkoholfri øl. Hvis det var øl med alkohol, ville svaret være helt anderledes.

Hvis teamet taler om det, skal du sørge for, at de ved, at det er alkoholfri øl. Korrigér antagelsen om, at han bliver beruset på jobbet. Det er dit ansvar. Du må ikke dele oplysninger om personens bedring. Personen kan selv dele dem, hvis han vil, men ellers bør du lukke samtalen om den alkoholfrie øl.

Måske er jeg anderledes, men personen, der klager over lugten, har en pointe: Øl kan lugte kraftigt. Jeg holder heller ikke af lugten. En enkel løsning er mundskyl. En af mine tidligere virksomheder havde små engangskrus på badeværelset, så alle kunne friske sig op efter frokosten. Jeg ville stoppe kommentarerne, lade medarbejderen have sin alkoholfrie øl og opfordre ham til at tage en alkoholfri drik efter eget valg med på arbejde, hvis det giver ham tryghed.

David Rice: Jeg elsker idéen med mundskyl. Det kunne være interessant at se, om vi får færre tandlægekrav.

Alana Fallis: Tandlægekrav? Det er sjovt.

David Rice: Det kunne være interessant. Jeg ville bare følge det og se.

Men du har ret. Han har ikke overtrådt nogen politikker. Nøglen er at håndtere distraktionen, ikke hans adfærd og ikke gøre det til et spørgsmål om ham. Man kan ikke stille spørgsmål ved en andens måde at komme sig på. Måske hvis man selv er i bedring, men ellers ikke.

Det handler om at sætte tydelige grænser for, hvad man har brug for at vide om sine kolleger, og hvad man ikke har brug for at vide. Der er ting, der ganske enkelt ikke kommer andre ved.

Alana Fallis: Nogle gange må man sige: Pas dit eget. Hvis folk er bekymrede for, at personen drikker på arbejdet, skal man naturligvis undersøge det, for ellers kan det nedbryde tillid og skabe forvirring.

Men bare fordi en medarbejder har spørgsmål om en anden medarbejder, betyder det ikke, at vedkommende har krav på en masse svar.

David Rice: Jeg er glad for, at du nævnte ADA. Man skal spørge: Er det en rimelig tilpasning? Måske er det det i dette tilfælde.

Alana Fallis: Det vil jeg sige, at det er. Sandsynligheden for, at det skal afgøres i retten, er nok lille, men jeg synes, det er det rigtige at gøre. Personen er i bedring og har delt sårbare oplysninger med dig. Hvis han vil bruge penge på en sixpack alkoholfri øl hver dag, hvilket sikkert er dyrt, synes jeg, du skal imødekomme det. Lad det være.

David Rice: Jeg arbejdede engang sammen med en person, der drak fire Red Bulls om dagen. Han havde rystelser og svedte meget. Jeg tænkte, at man burde sige noget, men jeg vidste ikke, hvad han gennemgik, eller hvor dårligt han ville fungere, hvis vi fjernede hans koffein.

Alana Fallis: Jeg håber, han har det godt i dag.

David Rice: Jeg håber, han fandt akupunktur eller noget andet.

Alana Fallis: Yoga. Jeg håber, han fandt yoga.

David Rice: Det var nogle gode spørgsmål. Det skal vi gøre oftere. Jeg kan godt lide formatet.

Alana Fallis: Det var sjovt. Tak. Tak, fordi I sender os jeres spørgsmål om HR og arbejdspladsen. Vi elskede at besvare dem, så gør det igen.

David Rice: Bliv ved med at sende dem. Vi har en anonym formular, hvor du kan indsende et spørgsmål. Du behøver ikke angive personlige oplysninger. Skriv bare spørgsmålet, tryk på send, så tager vi det op i klummen eller måske her i programmet.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Alana, tak, fordi du delte din ekspertise med os i dag.

Alana Fallis: Tak. Tak.

David Rice: Hvis du leder efter formularen, finder du et link i alle Talk HR to Me-klummerne på hjemmesiden. Det står lige dér i de første par afsnit. Vi lægger også et link i episodens noter.

Alana Fallis: Fint.

David Rice: Indtil næste gang: Hav alle en alkoholfri øl.