Dine medarbejdere holder op med at tænke, så snart de føler sig utrygge

David Rice: Douglas Noll siger, at de fleste ledere ligger på minus 100 på skalaen for emotionel intelligens. På en skala, hvor 10 er højt og 1 er lavt, arbejder de fleste ledere ud fra antagelser om menneskelig adfærd, som simpelthen ikke længere holder. I dagens udsendelse taler jeg med Noll, der er mediator, fredsmægler og forfatter, om hvorfor humanistisk tænkning bliver mere værdifuld med kunstig intelligens – ikke mindre – og hvorfor de færdigheder, vi har fremhævet i 30 år, ikke længere er det, der adskiller ledere fra hinanden.

For der udspiller sig et mørkere mønster på arbejdspladser lige nu. Folk går ind til møder og spekulerer på, hvilket humør deres administrerende direktør er i i dag. Følelsesmæssig smitte spreder sig hurtigere gennem organisationer end lys. Og når den administrerende direktør træder ind i lokalet med et bestemt kropssprog, bliver spændingen mærkbar.

Som medarbejder kan du ikke huske andet fra mødet. Din præfrontale hjernebark gik offline. Din ubevidste hjerne begynder at stille overlevelsesspørgsmål. Og hvis du ikke bryder dig om svarene, bruger du alle dine ressourcer på selvbeskyttelse. Du bliver kynisk. Du afviser måske endda 90 procent af det, lederne siger.

Noll kalder dette ledelse af nervesystemet. Og efterhånden som kunstig intelligens overtager mere analytisk og teknisk arbejde, bliver dette den afgørende forskel. Det handler ikke om din MBA fra Harvard, men om din evne til at holde menneskers præfrontale hjernebark aktiv. Så i dag skal vi tale om, hvorfor kritisk tænkning betyder mere end tekniske færdigheder i AI-æraen, de tre spørgsmål enhver ubevidst hjerne stiller ledere, følelsesmæssig smitte og hvorfor »Hvilket humør er han i dag?« skaber et giftigt arbejdsmiljø, samt hvorfor de fleste ledere er uforberedte på emotionel intelligens som deres afgørende fordel.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis du har gået ud fra, at teknisk ekspertise er det, der skal føre dig gennem denne forandring, kan denne samtale ændre hele din forståelsesramme. Lad os komme i gang.

David Rice: Doug, velkommen til podcasten. Det er godt at have dig med.

Douglas Noll: Tak, David. Til alle, der lytter: Noget af det vigtigste, du kan gøre for en som David – og for mig, fordi jeg også laver podcasts – er at gå ind på Spotify, Apple eller den platform, du bruger, og give en anmeldelse på fem stjerner.

Gør det nu. Vent ikke.

David Rice: Det ville vi elske.

Douglas Noll: Få det gjort, folkens, for det er den eneste måde, podcastere får synlighed på.

David Rice: Helt sikkert. Jeg vil gerne begynde vores samtale i dag med noget, du sagde inden optagelsen, og som jeg hører ret ofte for tiden. Du sagde, at kunstig intelligens vil gøre humanistisk tænkning mere værdifuld og ikke mindre. Det går måske imod den populære opfattelse for fem eller seks år siden.

Det giver mening, men det er også kontraintuitivt, netop fordi vi har lagt så stor vægt på tekniske færdigheder de seneste 30 år. Og hvis man ser på, hvad folk tror, de ansætter til, er der stadig en vis forvirring om, hvad de egentlig bør se efter hos kandidater.

Hvad mener du, vi misforstår om, hvad der faktisk kræves for at bruge kunstig intelligens godt?

Douglas Noll: Manglende evne til at tænke kritisk. Jeg bruger kunstig intelligens hver dag, og jeg ser folk bruge kunstig intelligens, og jeg ser det indhold, de producerer. Det er noget rod, fordi de ikke forstår, hvad kunstig intelligens er, de forstår ikke, hvordan det fungerer, og vigtigst af alt ved de ikke, hvordan man stiller spørgsmål.

De ved heller ikke, hvordan man korrigerer kunstig intelligens. Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange gange jeg på Claude, Gemini eller ChatGPT har indledt en samtale, bedt om oplysninger, læst oplysningerne og sagt: »Du tager fejl.« Det gjorde jeg igen i dag. Jeg sagde: »Det er helt forkert. Du ved bedre. Gå tilbage og tjek det.«

Og så svarer den: »Åh, det beklager jeg, jeg …« Du ved, hvad jeg mener. Man skal have virkelig stærke kritiske tænkefærdigheder, og den eneste måde at få et bredt perspektiv og blive rigtig god til kritisk tænkning på er gennem en humanistisk uddannelse. Ideen med en humanistisk uddannelse er at udfordre dig med ideer fra mange forskellige akademiske discipliner og tvinge dig til at arbejde dig gennem vanskelige problemer og tænke over dem.

En humanistisk uddannelse giver ideelt set en ung person på 18 til 22 år en bred introduktion til hele menneskehedens tænkning gennem de seneste 4.000 år. Det får man ikke, når man læser datalogi eller ingeniørvidenskab. Man fokuserer på én ting: hvordan man programmerer, eller hvordan maskiner fungerer. Og det er ikke tilstrækkeligt i dag.

Det var afgørende for at opbygge den teknologi, vi har i dag. Men det kræver et helt andet sæt færdigheder at bruge teknologien. Hvis du ikke ved, hvordan man tænker, stiller spørgsmål, trækker på forskellige vidensområder i samspillet med kunstig intelligens eller skelner mellem vrøvl og sandhed, vil kunstig intelligens bare producere noget rod for dig.

David Rice: Ja, helt sikkert. Jeg hører så meget brok over AI-rod for tiden. Det er overalt.

Douglas Noll: Vi lider alle under det.

David Rice: Du har dog ret. Man er nødt til at stille spørgsmål til det. Man må hele tiden presse, undersøge og udfordre det, indtil man får noget, man oprigtigt kan sige er godt.

Douglas Noll: Jeg behandler kunstig intelligens som en ikke særlig skarp kandidatstuderende. Stol på det, men kontrollér det.

David Rice: Det er sjovt, for jeg kan huske, at jeg selv var på universitetet og sagde, at jeg ville læse journalistik eller massekommunikation. Mange svarede: »Det er vist ikke et særlig godt valg.« Jeg tænkte altid, at det var det, jeg var god til. Men når jeg ser på det nu, tænker jeg: Var det faktisk ikke et godt valg? Jeg kendte også mange, der læste antropologi, og deres forældre reagerede nærmest med et suk.

Douglas Noll: Det er problemet. Folk tror, at universitetet er som en erhvervsskole, hvor man får en form for faglig eller erhvervsmæssig træning. Det er ikke formålet.

Man går ikke på universitetet for at lære et håndværk. Antropologi er et fantastisk studium. Det samme er filosofi. Ideen er at blive eksponeret for vanskelige ideer og tvinge sit sind til at udvikle sig. Det er hele pointen. Lær at lære. Det er formålet med en bacheloruddannelse.

David Rice: Jeg er i en periode, hvor jeg siger til folk, at de skal have en mere filosofisk tilgang til den slags. Du fortalte om et eksempel, hvor du brugte kunstig intelligens til at generere en strategisk køreplan på få minutter – noget, der tidligere ville have taget dage eller måske uger.

Douglas Noll: Hvis jeg overhovedet kunne have gjort det.

David Rice: Ja, eller hvis du overhovedet kunne have gjort det. Jeg har det nogle gange på samme måde: »Det her ville jeg aldrig have kunnet gøre på en anden måde.« Når værktøjer pludselig giver os den form for løftestang, hvad sker der så med vores syn på ekspertise og på værdien af det arbejde?

Douglas Noll: Jeg kunne ikke have produceret dokumentet uden den ekspertise, jeg havde. Jeg skulle indtaste de rå data, jeg havde, og bede systemet om at handle på en bestemt måde.

Det var afslutningen på en tre dage lang mediation med en milliardvirksomheds interessenter. De havde nogle foreløbige ideer til, hvordan de ville løse de problemer, vi stod overfor. Jeg tog alle mine noter og de foreløbige ideer, brugte Gemini og skrev: »Forestil dig, at du er verdens bedste facilitator, og at dette er alt, der er sket i løbet af de tre dage. Udarbejd en køreplan, en plan og et budget, der viser disse mennesker, hvordan de kan nå det, de skal nå, så konflikterne forsvinder.«

Så trykkede jeg på Enter. Bang – der var den. Jeg så på den og var fuldstændig forbløffet. Et smukt Word-dokument med farver, overskrifter og det hele. Det var virkelig godt.

Jeg lavede nogle få små ændringer, men ikke noget dramatisk. Det, kunstig intelligens gør, er at tage min ekspertise og mangedoble den. Jeg kan nu gøre ting, jeg aldrig ville have været i stand til at gøre. Jeg kan alene gøre ting, som ellers ville kræve et helt hold. Det gør de mennesker, der allerede er dygtige, ekstremt dygtige.

Og nu opstår spørgsmålet: Hvordan tager man betaling for den slags? Det var inkluderet i mit honorar, så det var ikke noget stort problem. Men advokater har for eksempel enorme problemer med at finde ud af, hvordan de skal fakturere for noget, de nu kan få svar på efter tre minutter, og som er bedre, end en fuldmægtig ville kunne levere.

Det ville tidligere have taget uger eller måneder og kostet 25.000 dollars. Nu har jeg det bedste svar, jeg nogensinde har set, efter fem minutter. Hvordan fakturerer jeg klienten for det? Jeg tror, vi skal væk fra ideen om, at vores tid er værdifuld, og i stedet fokusere på, at vores erfaring, viden og evne til at udlede viden – især ved hjælp af kunstig intelligens – er det værdifulde.

Du betaler mig for at hjælpe dig med at løse din konflikt. Jeg sparer dig for millioner af dollars. Hvorfor skulle du bekymre dig om, hvad det koster? Hvorfor skulle du bekymre dig om, hvor lang tid det tager? Jo hurtigere, jo bedre, naturligvis. Men hvis jeg har ekspertisen, kan få det til at ske og spare dig for millioner i tabt produktivitet, er du i virkeligheden ligeglad.

David Rice: Det er interessant, for hvis vi holder op med at tænke på vores tid som værdien, er arbejdsgivere måske mere tilbøjelige til at give tiden tilbage.

Douglas Noll: Det tvivler jeg på. Der er for mange interessenter. Det er en anden stor samtale om fordelingen af rigdom og hvor skæv den er. Men nej, virksomhederne er drevet af aktionærværdi og virksomhedsværdi. De giver ikke pengene tilbage til medarbejderne. Det burde de, men det gør de ikke.

David Rice: Jeg siger det halvt i spøg, fordi løftet om kunstig intelligens altid var: »Det sparer dig masser af tid, så du kan gøre alle mulige andre ting.«

Douglas Noll: Jeg læser, at det ikke sker.

David Rice: Det er heller ikke min og de menneskers erfaring, jeg har talt med.

Douglas Noll: Det skyldes til dels, at hvis du er leder uden stærk kritisk tænkning, har en teknisk eller måske ingeniørmæssig baggrund og aldrig har lært at tænke som en person med humanistisk baggrund, hvordan skal du så lede mennesker?

Hvordan skal du være rollemodel for den adfærd, folk skal have for at bruge kunstig intelligens effektivt? Hvordan skal du vide, hvordan du ansætter en person, der ikke passer ind i din model for den perfekte medarbejder, men som har de kritiske tænkefærdigheder, der er nødvendige for at udnytte kunstig intelligens?

David Rice: Du nævnte, at mange mennesker, især i tekniske roller, oplever meget frygt, angst og måske sorg over, hvordan kunstig intelligens ændrer deres arbejde og den virkelighed, de forberedte sig på. De fleste ledelsesmodeller antager stadig, at mennesker er rationelle, fordi lederne ikke har fulgt med. Hvad er omkostningen ved den afkobling?

Douglas Noll: Vi ser den allerede: lav produktivitet, giftige arbejdsmiljøer, lav fastholdelse og stille opsigelser. Det er omkostningen.

Det er tabt produktivitet, fordi folk er uengagerede og har ledere, der ikke kan skabe kontakt til dem. Modellen om rationalitet er en myte. Der findes ikke noget, der hedder rationalitet. Det har der aldrig gjort. Der findes ingen videnskab, der understøtter ideen om, at mennesker er rationelle.

Al videnskab understøtter, at vi er følelsesmæssige væsener. Vi kan faktisk ikke træffe beslutninger uden følelser. Enhver beslutning er følelsesmæssig. Enhver adfærd er følelsesmæssig. Neurovidenskaben gjorde dette tydeligt allerede i 1990’erne med Damasios arbejde, og det er blevet endnu tydeligere siden.

Når folk udfordrer mig på det, beder jeg dem definere rationalitet. Den klassiske definition kommer fra teorien om rationelle valg, udviklet af von Neumann og Morgenstern i 1948 i forbindelse med deres bog om spilteori.

Det blev optaget på handelshøjskolerne, og alle begyndte at lære, at mennesker lever for at maksimere nytte. Det er helt forkert. Undersøgelse efter undersøgelse viser, at vi ikke maksimerer nytte. Økonomen Herbert Simon fik Nobelprisen for begrebet »satisficing« – at vælge en løsning, der er tilstrækkelig god.

Vi har højst begrænset rationalitet og kan aldrig træffe fuldstændig rationelle beslutninger. Vi kan højst træffe beslutninger, der er gode nok for os. Kahneman og Tverskys arbejde, adfærdsøkonomi og neuroøkonomi viser alle, at rationalitet er en myte.

Det er vigtigt, fordi man helt tilbage i William Whytes »The Organization Man« fra 1956 kan se, hvordan den klassiske virksomhedsmenneske-model er fuldstændig umenneskelig: Undertryk følelserne, vær hård, og lad dem ikke se dig svede. Når du passer ind i den model, følger ingen dig. Du bliver en, man undgår, i stedet for en, man følger.

Selv det amerikanske militær forstår dette. Det er sandsynligvis verdens førende organisation inden for lederudvikling. Selv menige marinesoldater lærer at være ledere, fordi kommandovejen kan blive udslettet, og så er det pludselig dig, der har ansvaret.

Virksomhedsamerika bruger derimod ikke tid eller penge på det. Man holder fast i gamle myter og konventionelle forestillinger om ledelse, der ikke længere virker – hvis de nogensinde har gjort det.

David Rice: Jeg hørte Jensen Huang sige, at fremtiden tilhører de neurodivergente. Sam Altman og andre har sagt noget lignende.

Douglas Noll: Det ved jeg ikke, om jeg er enig i. Jeg tror, det er endnu en identitetserklæring, der hører hjemme i politisk korrekthed. Hvad betyder det egentlig at være neurodivergent? Hvad betyder det at være neural ikke-divergent? Folk opfinder ord, der ikke har nogen klar betydning, ligesom »social retfærdighed«. Ingen kan definere præcist, hvad det betyder.

Folk bruger disse udtryk for at lyde kloge eller som om, de ved, hvad de taler om. Men når man går under overfladen, opdager man ofte, at ordene er meningsløse.

David Rice: Der er meget af den slags i vores sprog.

Douglas Noll: Folk opfinder jargon for at få sig selv til at se kloge ud. Når jeg er til et møde, og nogen bruger jargon, stopper jeg dem: »Vent lidt. Du brugte lige dette udtryk. Hvad betyder det?« Hvis de svarer, at alle selvfølgelig ved det, siger jeg: »Nej, det gør jeg ikke, og jeg har to kandidatgrader. Uddan mig.«

I mit arbejde er klarhed alt. Nogle gange ønsker man en konstruktiv tvetydighed, men det meste af tiden har man brug for klarhed. De fleste konflikter opstår på grund af manglende klarhed, manglende lytning og manglende forståelse.

David Rice: Det er interessant, at du siger, rationalitet ikke er virkelig. Det udfordrer det, vi lærer at tro på, og den måde, vi uddannes på. Vi har jo fag i logik, argumentation og ræsonnement.

Douglas Noll: Lad os være tydelige. Kurser i logik, ræsonnement og kritisk tænkning er meget vigtige værktøjer, men det er ikke det samme som rationalitet.

Vores hjerne arbejder groft sagt med tre former for tænkning. Kahneman kaldte den første system et eller autonom tænkning – hurtig, intuitiv beslutningstagning. Den anden er algoritmisk tænkning, hvor vi bruger regler, procedurer og processer. Den tredje er system to, hvor vi løser problemer og tænker mere bevidst og grundigt.

Uddannelse lærer os at forfine disse tankeprocesser og styrke den del af hjernen, der er fokuseret på opgaver. Den gør et dårligt arbejde med at lære os social tænkning. Vi lærer ikke empati, hvordan man lytter, deeskalerer mennesker eller udvikler emotionel intelligens. Hvis vi lærer det, sker det gennem påvirkning fra omgivelserne.

Vi kan ikke have opgavefokuseret og social tænkning fuldt aktive på samme tid. Hvis du arbejder med et svært problem, og nogen afbryder dig, mærker du irritation, fordi hjernen skal skifte fra opgavefokuseret til social tilstand.

I ledelse betyder det, at mennesker skal føle sig trygge, have tillid til dig og vide, at de betyder noget for dig. Hvert mikrosekund stiller hjernen tre spørgsmål: Er jeg tryg? Kan jeg stole på dig? Betyder jeg noget for dig? Hvis svaret ikke er ja, lukker mennesker ned og kan ikke længere tænke effektivt.

David Rice: Hvad er de største fordele for ledere, der accepterer den måde at se mennesker på?

Douglas Noll: Først får du høje niveauer af tillid. Når folk stoler på dig, gør de det, du beder dem om, fordi de ved, at risikoen for svigt er meget lav. Du opbygger også psykologisk tryghed.

Amy Edmondsons arbejde og Googles Project Aristotle viser, at psykologisk tryghed får teamets produktivitet til at stige markant. Uden psykologisk tryghed falder produktiviteten. Mennesker er organisationernes vigtigste aktiver, og de skal ledes som nervesystemer – ikke som rationelle aktører.

Når du forstår det, forsvinder problemer med fastholdelse og produktivitet. Giftighed forsvinder. Folk vil gerne arbejde hårdt, fordi arbejdet skaber mening for dem. De arbejder for dig, fordi de ved, at de betyder noget.

Ledere er dog ofte bange for at udvise empati, fordi de tror, det gør dem svage. Empati er den vigtigste færdighed i ledelse. Den er en tillært evne til at genkende og navngive et andet menneskes følelsesmæssige oplevelse fra den persons perspektiv. Det er ikke det samme som at gå en kilometer i en andens sko eller føle det samme som dem.

Empati kan identificeres, måles, læres, gentages og udvikles. Det er ledelsesmæssig præcision.

David Rice: Hvor kommer forestillingen om, at følelser er dårlige, og at empati gør ledere svage, fra?

Douglas Noll: Den kommer fra en kulturel forestilling om, at følelser gør os svage, irrationelle, feminine og bløde. Den går tilbage til grækerne. Platon skrev om det, og Aristoteles sagde, at forskellen mellem mennesker og dyr var evnen til at ræsonnere. Kant sagde, at følelser var dårlige, og ræsonnement var godt.

Forældre lærer ofte ubevidst børn at undertrykke deres følelser. Når et barn falder og græder, får det at vide: »Lad være med at græde. Tag dig sammen. Det gør ikke ondt.« Barnet bliver nægtet sin oplevelse af smerte, frygt og forlegenhed.

Ved seks- eller syvårsalderen lærer vi, at verden er et følelsesmæssigt utrygt sted, så vi lukker ned og viser en passende facade af kompetence. Indeni har vi følelser, vi ikke forstår eller kan bearbejde, og det tager vi med ind i voksenlivet.

Når man senere bliver leder, skal man håndtere en gruppe mennesker og dermed en masse følelser. Hvis man selv er blevet opdraget til at være utilpas ved følelser, bliver ledelse vanskeligt. Modgiften er at mestre følelser. Det er ikke så svært og tager ikke lang tid. Man kan lære det på omtrent den tid, det tager at lære at cykle – seks til otte uger.

David Rice: Du bruger udtrykket ledelse af nervesystemet. Hvorfor betyder lederens påvirkning af andres nervesystem mere end det, lederen siger?

Douglas Noll: Når menneskers trusselsdetektorer aktiveres, og de svarer nej på de tre spørgsmål, lukker den præfrontale hjernebark ned. De kan ikke længere bearbejde information eller tænke grundigt. Mødet kommer ingen vegne, beslutninger går i stå, og de kan ikke høre det, du prøver at kommunikere.

Hvis du vil have produktive møder og have folk til at træffe beslutninger og tage ansvar, skal deres præfrontale hjernebark være online. Du skal minimere trusselsreaktionen og hele tiden sikre, at de kan svare ja på: Kan jeg stole på dig? Er jeg tryg? Betyder jeg noget for dig? Uden det hjælper selv en MBA fra Harvard dig ikke.

En af de hurtigste måder, mennesker og alle pattedyr kommunikerer på, er gennem følelsesmæssig smitte. Følelsesmæssige signaler sendes gennem kropssprog hurtigere end ord, og vi opfanger dem øjeblikkeligt.

Når en leder er stresset, bekymret eller vred, spreder det sig gennem gruppen. Derfor spørger folk: »Hvilket humør er han i dag?« Humøret er smitsomt på tværs af organisationen og spreder sig hurtigere end lys. Ledelse af nervesystemet er nøglen til succes, fordi det kan forhindre negativ følelsesmæssig smitte.

David Rice: Bliver vi mere følelsesløse med alderen, eller lærer vi bare at navigere bedre i komplekse situationer?

Douglas Noll: Det er en kombination, og det er kynisme. Det er en selvbeskyttende kynisme, fordi vi lærer, at vi ikke kan stole på dem, der leder os, at vi ikke betyder noget for dem, og at vi ikke er trygge sammen med dem. Derfor bruger vi energien på at beskytte os selv og går måske glip af 90 procent af det, der bliver sagt.

David Rice: Når kunstig intelligens overtager mere af det analytiske og tekniske arbejde, bliver den menneskelige side af ledelse stadig vigtigere.

Douglas Noll: Kritisk vigtig.

David Rice: Hvor forberedte er de fleste ledere på en verden, hvor emotionel intelligens faktisk er det, der adskiller dem?

Douglas Noll: På en skala fra 1 til 10, hvor 1 er lavt og 10 er højt, vil jeg sige, at de fleste ledere ligger på minus 100. De arbejder ud fra antagelser om menneskelig adfærd, som ikke eksisterer. De har ikke fulgt med i videnskaben.

Litteraturen findes, og den er tilgængelig. Man behøver ikke være hjerneforsker for at forstå den. Men det er som at trænge gennem hård, tung lerjord. De, der bryder igennem og lærer dette, ligger langt foran deres kolleger, når det gælder ledelsesresultater.

David Rice: De tager folk med på en rejse.

Douglas Noll: Ja, og folk vil gerne med, fordi de føler sig trygge, har tillid og ved, at de betyder noget.

David Rice: Når man ser på sit liv i det lange perspektiv, er det langt mere interessant og givende end det, der stod på resultatopgørelsen.

Douglas Noll: Den arv, vi efterlader, er de mennesker, vi udvikler. Jeg tænker på den arv, jeg efterlod i fængslerne. 800 mennesker i Californien med livstidsdomme gennemførte vores program og blev løsladt på prøve. Ikke én af dem har begået ny kriminalitet. Det er en arv.

David Rice: Det er formålets kraft.

Doug, det har været godt at have dig med. Jeg nød virkelig samtalen.

Douglas Noll: Tak, David. Det var sjovt. Sikke en god samtale. Du stillede nogle gode spørgsmål.

David Rice: Spørgsmål er min stærke side.

Douglas Noll: Jeg vil gerne fortælle folk, hvor de kan kontakte mig. Jeg har oprettet en side på min hjemmeside til dit publikum. Ingen andre får denne side. Den er dougnoll.co/people.

David Rice: Fantastisk. Man kan jo godt lide et særtilbud. Folk bør bestemt benytte sig af det.

Douglas Noll: Der er nogle gratis ting, og man kan tilmelde sig mit Substack-nyhedsbrev.

David Rice: Så tjek Doug ud, og tilmeld dig hans Substack. Tilmeld dig også vores nyhedsbrev, så du får de seneste nyheder direkte i indbakken. Jeg er midt i konferencernes sæson, så der kommer meget nyt.

Indtil næste gang: Tænk over det større billede og den arv, du efterlader.