Mangfoldighed er mere end et nøgletal (med Anthony Clay fra Indi)

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Tim Reitsma

Overvejer din virksomhed DEI? Altså ikke bare at tænke over det, men faktisk at gøre noget ved det?

Min gæst i dag, Anthony Clay, lever og ånder for DEI. Han er medstifter og administrerende direktør for Indi, en SaaS-platform, der hjælper organisationer med at demokratisere interne muligheder og netværk. Tidligere var han medstifter af og leder for Microsofts hurtigst voksende medarbejderressourcegruppe, BlackLight, som han på fem år voksede fra 6 medarbejdere til næsten 2.000 og dermed bidrog til at øge ancienniteten blandt sorte marketingmedarbejdere hos Microsoft. Anthony lever og ånder for mangfoldighed og inklusion, og jeg håber virkelig, at du lytter med og nyder denne samtale.

Vi er People Managing People, og vores formål er at skabe en bedre arbejdsverden. Vi er ejere, stiftere, iværksættere, mellemledere og teamledere, og vi repræsenterer alle forretningsfunktioner i en organisation. Vores mission er at hjælpe mennesker med at lede og håndtere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil blive bedre til at lede og håndtere mennesker, og hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så slut dig til os!

Jeg er din vært, Tim Reitsma. Bliv ved med at lytte for at finde inspiration, praktisk anvendelig indsigt og de værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, håndtere og lede dine medarbejdere og organisationer mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com

Deltag i vores fællesskab af ledere, og følg os på de sociale medier for at holde dig opdateret om alt det, der foregår.

Hej Anthony, og velkommen til People Managing People-podcasten. Det er en stor fornøjelse endelig at have dig med i podcasten. Jeg ved, at du har været involveret i People Managing People i et stykke tid, og det er en ære endelig at få kontakt med dig. Tak, fordi du ville være med.

Anthony Clay

Det er en ære at være her. Mange tak, fordi du inviterede mig, Tim.

Tim Reitsma

Ja. Og før vi går i gang, ved du, vi har din biografi, vi har din LinkedIn-profil, men hvorfor fortæller du ikke bare vores lyttere og seere, hvad du arbejder med?

Anthony Clay

Hvad arbejder jeg ikke med? Jeg vil sige, at jeg hver dag vågner op og er besat af DEI, besat af denne enorme paraply, der dækker over mangfoldighed, lighed og inklusion.

Jeg vågner og spørger mig selv: Hvordan hjælper vi organisationer med at gøre dette til en realitet? Hvordan får vi det til at betyde noget? Og jeg vågner virkelig hver dag og tænker: Hvordan skal jeg i dag skabe mere klarhed for vores kunder? Lige nu arbejder jeg på en Indi-softwareplatform, der handler om at give organisationer mulighed for at skalere deres inklusionsindsats.

Så jeg bruger virkelig tid sammen med de mennesker, der driver og leder mangfoldighedsarbejdet – HR-chefer og personalechefer – og hjælper dem med at tænke over, hvad vi skal gøre. I 2020 skete der et opgør, som folk taler om. Hvad var det? Hvordan gør vi det til en realitet? Det er det, jeg arbejder med hver dag.

Tim Reitsma

Fantastisk. Ja, det skal vi tale om. Vi skal tale om, at DEI er mere end blot et nøgletal, og om et nyt perspektiv, nye målepunkter og ting, man skal fokusere på. Og du ved, for dem der kender mig eller har set mig, er jeg en hvid mand, der arbejder i erhvervslivet.

Så det er noget, der fylder meget hos mig, mens jeg opbygger People Managing People. Men før vi går i gang: Hvad vil det sige at være leder? Med dine egne ord, hvad vil det sige at være leder?

Anthony Clay

Det er et godt spørgsmål. Et fantastisk spørgsmål. Lad mig fortælle dig, hvad en leder ikke er. Måske skal vi begynde med det. Ja, lad os vende det hele om og tale om, hvad det ikke er.

En leder er ikke en titel. En leder er ikke en titel, så det er ikke, fordi denne person er vicepræsident for X, Y og Z. En leder er noget langt mere substansielt, med langt mere indhold, end det.

En leder er heller ikke en fantastisk såkaldt individuel bidragyder, der har klaret sig så godt, at det næste naturlige skridt er at gøre vedkommende til leder eller chef. Det er heller ikke, hvad en leder er. En leder er i virkeligheden et bevidst sæt af adfærdsmønstre. Det er en bevidst identitet. Det er næsten som en tankegang.

Når det er sagt, kan jeg godt lide at tænke på, at en god leder har nogle universelle egenskaber. Du skal have et synspunkt. Jeg tror, at gode ledere – uanset om det handler om deres synspunkt på den mindste ting eller om det bedste materiale til sofapuder – har et perspektiv.

Det er fint, men du skal have et perspektiv. For en leder bør ikke være en person, der tager det, den overordnede siger, eller det alle andre omkring vedkommende siger, og bare svarer: Ja, det er det, vi bør gøre. En leder er grundlæggende allergisk over for gruppetænkning.

Så jeg mener, at det at have et synspunkt er en virkelig stærk egenskab hos en leder. Hvad tænker du om det?

Tim Reitsma

Ja, jeg kan godt lide det med synspunktet. Jeg tror ikke, jeg har hørt det formuleret sådan før, så det er nyt for mig. Men for mig har du ramt hovedet på sømmet: En leder skal have en retning, og en leder er ikke en titel.

Og vi har set det – jeg har selv set det i min karriere – hvor man siger: Du er en fantastisk individuel bidragyder. Gå nu ud og led dette team. Jeg ved ikke, hvordan man gør det. Men jeg tror, at en leder er i stand til at finde ud af det og samle tropperne, få folk til at fokusere på en mission og en vision, og en leders opgave er at skabe klarhed: Det er her, vi skal hen.

Det er sådan, du kan bidrage til denne vision, og det er sådan, vi hver især er ansvarlige for at nå visionen. Det er min foreløbige definition. Jeg arbejder stadig på den, men klarhed, ansvar og ansvarlighed.

Anthony Clay

Det er så godt sagt. Du skaber energi, ikke? Og du er i stand til det – og det betyder ikke, at en ekstrovert person automatisk er leder.

Det betyder bare, at du skaber energi hos andre mennesker, som inspirerer dem til at få lyst til at følge dig. Ledelse har i sagens natur en lede-følge-komponent. Og du sagde det virkelig godt, Tim: En leder skal forstå, at det individuelle bidragyderperspektiv, den individuelle arbejdsindsats, bliver mindre, fordi du giver andre mulighed for at øge deres arbejdsindsats, output og produktivitet.

Og det er en meget vigtig afvejning eller egenskab, som en leder skal have. Det handler ikke længere om, at du sætter dit navn på dokumentet. En leder bliver begejstret, når vedkommende ser teammedlemmernes navne på det. Og det er afgørende.

Tim Reitsma

Helt sikkert. Det er et uselvisk job. En uselvisk rolle. Det er mere end blot en titel.

Og jeg husker min første lederstilling, hvor jeg tænkte: Se mig – nu har jeg fået denne smarte titel. Men pludselig var der omkring 20 mennesker, der så på mig og sagde: Hvor skal vi hen, Tim? Og jeg indså hurtigt, at jeg måske ikke havde nogen forretning her.

Jeg måtte bare finde ud af det. Så ja, det er mere end blot en titel. Det er, hvad en leder ikke er. Og du ved, Simon Sinek skrev sin berømte bog, Leaders Eat Last. Og det er sandt: Det er en så vigtig rolle som leder at se sit teams succes, men også fejre fiaskoerne og give feedback.

En af de vigtigste egenskaber hos en leder er at kunne opbygge tillid, og jeg har talt meget om det i andre podcasts, og det dukker op i nogle artikler. Det handler om at opbygge den tillid. Og jeg ved, at der allerede er skrevet meget om det, men hvad vil det virkelig sige at have sit teams tillid og at have tillid til sit team?

Det er fantastisk. Jeg stoler på dig, Anthony, men stoler du på mig? Stoler du nok på mig til at sige: Måske har jeg det svært? Eller, hvis vi sætter DEI-vinklen på det: Alle i denne organisation ser ens ud. Vi er nødt til at gøre noget ved det. Det er dér, vi ved, at vi har skabt et godt sted at være.

Anthony Clay

Ja, du ramte den. Der var så mange ting, du lige ramte. Du fik mig til at tænke på, at vi grundlæggende har en tendens til at tro, at en leder er titlen og endda også, hvor personen sidder eller er placeret i organisationens matrix. Men ledere kan også være individuelle bidragydere.

Igen kan ens definition af en leder måske være en personalechef, og der er selvfølgelig et vist niveau i en organisation. Men idéen om at have et synspunkt – nogle gange er virkelig fantastiske ledere individuelle bidragydere, der har et synspunkt, er meget dygtige inden for et bestemt område eller har stor ekspertise inden for en niche. De kan inspirere andre, skabe energi og klarhed, alt det, du sagde.

Være empatiske, selv på det individuelle bidragydende niveau. På nogle måder er lederen uafhængig af, hvor man sidder i organisationens matrix. Det handler om disse andre egenskaber.

Tim Reitsma

Ja, helt sikkert. Jeg tror igen, at det måske er det gamle syn på en leder: en person, der sidder øverst og har folk, der følger efter.

Men at kunne skabe et team af individuelle bidragydere, der selv er ledere, som føler ejerskab – det er noget, jeg har talt med mit team om: Du ejer denne forretning. Vi har alle et fælles ansvar her. Og jeg tror igen, at jeg har en fantastisk mulighed for at lede et vidunderligt team.

Men hvis jeg ikke havde det, ville jeg stadig lede på samme måde. Og jeg tror, det er så vigtigt for en leder at beslutte, hvordan man vil møde op hver eneste dag, hvordan man vil lede, hvordan man vil inspirere og i sidste ende begynde med et fundament af tillid og empati – og bygge videre derfra.

Anthony Clay

Det er så godt sagt. Og tillid skal man gøre sig fortjent til. Du har helt ret, Tim: Tillid er konsekvens over tid. Det er virkelig afgørende. Når man overtager et team – et team på 20, 50 eller 3 personer – er det så vigtigt at forstå, at det er tre nye relationer, tre nye relationer, man skal dyrke og opbygge.

Tillidsfaktoren er, som du siger, ikke automatisk til stede, bare fordi du nu leder teamet. Det er noget, du skal gøre dig fortjent til over tid og på en måde bevise over tid. Det er vigtigt. Tillid kommer ikke fra den ene dag til den anden, men det er så afgørende at opbygge den. Det skal du.

Tim Reitsma

Ja. Et teammedlem gav mig feedback her til morgen, lige før vi begyndte at optage. Jeg spurgte efter feedback, og personen sagde: Du lovede at gøre noget, og du har ikke gjort det endnu. Og jeg tænkte: Okay, det er vigtigt. Tak for feedbacken. Tak, fordi du stoler på mig nok til at sige det. Og ja, jeg er nødt til at møde op og levere det, der skal leveres.

Det handler om at skrive noget indhold. Jeg skal skrive noget indhold til vores udgivelse, og mit team holder mig ansvarlig for at levere. Så der har du det. Nu har jeg sagt offentligt, at jeg skal have det gjort.

Anthony Clay

Ja, den ansvarlighed. Se bare. Det er et fantastisk eksempel. Og for resten: Kan du tale om DEI- og D&I-perspektivet, der kan lægges ovenpå her – den stemme?

At give folk plads til at føle sig bemyndigede til at have en stemme, hvor de kan sige: Hey Tim, lad mig holde dig ansvarlig for det her. Det er lighed. Det er inklusion, når det er bedst, hvor folk føler sig bemyndigede til at bruge deres handlekraft og deres stemme og sige noget. Og det er også en utrolig vigtig del af at være leder: at sikre, at folk har plads.

Den slags tryghed, hvor de kan være sig selv. Uanset hvem du er, skal du have tryghed til at være dig selv og sige: Hey Tim, få nu gjort den ting. Det er en smuk måde at tænke inklusion på som leder. Så det er et godt eksempel.

Tim Reitsma

Ja. Og det er mere end bare det nøgletal, der handler om etnicitet, køn eller noget, man kan blive ved med at tilføje til listen over målepunkter.

Men det, der virkelig er interessant og måske svært for mig at forstå, er, at vi skal have målepunkter for alt. Det virker bare som virksomheders natur, og hvis vi ikke kan måle det, gør vi det ikke. Så hvordan måler vi ting som inklusion? At kunne give folk en stemme?

Anthony Clay

Jeg elsker det. Jeg synes, det er et fantastisk spørgsmål. Først en opfordring til lytterne: Du er nødt til at måle det arbejde, du udfører, når det handler om DEI. For der findes organisationer, der faktisk ikke måler noget som helst. Vi skal tale om, hvordan man måler det, og om forskellige måder at tænke måling på, men som Tim sagde: Opfordringen er at måle det, du gør.

Hvordan gør man det, og hvordan kan man tænke på nye målepunkter? Det er vigtigt, at organisationer husker det, jeg gerne kalder de overordnede resultater. Hvordan ser jeres repræsentation ud fordelt på forskellige identiteter? Hvordan ser jeres medarbejderafgang ud fordelt på forskellige identiteter? Men jeg tror typisk, organisationer stopper dér. Hvis man virkelig vil udvikle et målekort og måle det, man gør, skal man gå ét klik længere ned.

Man skal se på de drivkræfter og input, der skaber resultaterne. For eksempel medarbejderafgang: Man kan se afgang som et datapunkt. Hvornår begyndte personen? Hvornår stoppede personen? Hvor lang var perioden? Sammenlignet med et gennemsnit. Det kan man gøre. Men hvorfor stopper folk? Fordi de mangler muligheder for karriereudvikling, fordi de ikke har mentorer. Man kan måle, hvor mange mentorer folk har i organisationen. Man kan se på, hvor mange udviklingsprojekter folk får i organisationen.

Og pludselig bliver det en samtale om ikke medarbejderafgang, men karriereudvikling. Men ikke kun karriereudvikling – muligheder og mentorer. Hvor mange mentees har folk? Så fra et tankegangsperspektiv skal vi have de overordnede målepunkter, men vores målekort skal udvikles omkring inputtene, altså de ting, der faktisk ligger under overfladen.

Når man taler om repræsentation, hvem ansætter man så? Ansættelse er godt. Det er fantastisk. Men det første spørgsmål er: Hvad er næste klik? Hvor finder vi kandidaterne? Lad os klikke ind på de arrangementer, hvor vi finder kandidater. Hvordan ser den demografiske sammensætning ud? Og i øvrigt handler det om mere end demografi, ikke? Mangfoldighed er mere end race, etnicitet og køn. Det handler om, hvor langt du har bevæget dig i livet. Har du skullet lære et nyt sprog? Har du skullet have to jobs? Har du tilbragt tid i plejesystemet? Har du nogensinde været hjemløs? Det er alle sammen egenskaber. Det er livserfaringer. Det er ting, folk har måttet overvinde.

Når man tilføjer det til sine målepunkter og ser på disse målekort, får man et andet og meget vigtigt perspektiv. Lad os tage eksemplet med repræsentation.

De arrangementer, du deltog i – hvordan ser sammensætningen ud dér? Hvem er der? Hvem taler vi med, når vi bruger penge på rekrutteringsarrangementer? Så går man fra at sige: Vores repræsentation er sådan og sådan, til: Hvor kommer vores kandidater fra? Når vi bruger penge på aktiviteter som sourcingmedarbejdere og specialister i talentanskaffelse, hvordan ser deltagerne så ud?

Hvem taler vi med ved de arrangementer? Det er det detaljeringsniveau, der er nødvendigt, og det handler alt sammen om input. Man skal væk fra kun at spørge: Hvordan ser vores repræsentation ud? Hvordan ser vores medarbejderafgang ud? Det skal man gøre, men man skal gå flere lag dybere ned i disse forskellige ting.

Det er det nødvendige skift i tankegangen.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Så til alle, der lytter eller ser med: Det er det skift i tankegangen, der er nødvendigt. Jeg arbejdede i en organisation for et stykke tid siden, og på hjemmesiden – hvis man gik ind på karrieresiden – havde de oplyst deres målepunkter for mangfoldighed, og det gjorde de for at holde sig selv ansvarlige.

Jeg husker, at organisationens stifter gik ind i et lokale sammen med branchefolk, og alle så ens ud. Der var meget lidt repræsentation af kvinder eller farvede personer. Alle lignede ham. Og han sagde: Vi er nødt til at ændre os. Vi kan ikke ændre denne branche, hvis vi ikke begynder et sted.

Så man skal begynde et sted. Start øverst, begynd med at se på sammensætningen af organisationen, men jeg elsker, at du siger: Gå bare ét klik dybere. Og det tager tid. Det tager tid at finde ud af, hvor man finder kandidater, hvor folk kommer fra, og hvad deres baggrund er. Jeg elsker, at du nævnte, hvor langt folk har bevæget sig.

Kan du forklare det lidt mere? Er det bare sådan, at jeg bor i by A og altid har boet i by A, eller har jeg rejst rundt i verden? Hvad betyder det?

Anthony Clay

Hvor langt har du bogstaveligt talt gået? Altså på dine fødder.

Tim Reitsma

Jeg gik en tur i morges. Tæller det?

Anthony Clay

Det tæller. Så er du nu højere placeret på listen.

Tim Reitsma

Jeg elsker det.

Anthony Clay

Det er et interessant spørgsmål og et interessant begreb. Jeg skal give æren for selve navngivningen af begrebet ”tilbagelagt afstand” til et fantastisk forskningsprojekt udført af Kapor Capital og Kapor Center, som er en fantastisk kapitalfond/forsknings-/DEI-organisation i Oakland, Californien. De har dette begreb om tilbagelagt afstand.

Men grundlæggende handler det om denne idé: Når vi siger ordet mangfoldighed, og når vi taler om lighed og om at opbygge programmer omkring inklusion, hvad taler vi så egentlig om?

Synspunktet her er, at det ikke kun handler om race, etnicitet og køn. Det handler om så meget mere end de ting, der er synlige. Det handler om de ting, som folk har måttet overvinde i deres liv for at nå dertil, hvor de er i dag. Og hvis man tager det som udgangspunkt for, hvad mangfoldighed er, eller hvad mangfoldighed omfatter, begynder man virkelig at udvide sit perspektiv på, hvad man vil kalde en mangfoldig egenskab.

Pludselig er det ligegyldigt, om du er en heteroseksuel hvid mand. Hvis du er en heteroseksuel hvid mand, der voksede op i en meget lille by og i en lavindkomstfamilie og i socialt boligbyggeri, så tænk på, hvor meget du har måttet overvinde. Socioøkonomisk er det i dette land en meget stærk forudsigelse af, hvor du kan ende.

Men vi tager ikke det med i betragtning. Derfor handler det om at gå ud over de to øverste ting – race, etnicitet og køn – og klikke ned, fordi der er meget overlap. For det første lever vi i en meget polariseret verden. Vi lever i en verden, hvor vi gerne vil sige: Fordi jeg er sort, og du er hvid, er vi forskellige.

Men jeg er sort, du er hvid, og vi voksede begge op på samme socioøkonomiske niveau i dette land. Vi har meget til fælles. Tilbagelagt afstand handler derfor om at udvide sit perspektiv, tage højde for de typer af forhindringer, som mange mennesker har måttet overvinde, og bruge det som grundlag for mangfoldighed.

Og man kan gå endnu et skridt videre og bevæge sig væk fra en verden af binære kategorier. Enten er du sort, eller også er du hvid. Enten er du farvet, eller også er du ikke. I stedet begynder man at sige: Denne person har tilbagelagt meget. Denne person har også tilbagelagt meget. De har tilbagelagt en hel del.

Man begynder næsten at tale om det på en fejring, hvis man virkelig tager det det rigtige sted hen. Det bliver en fejring af det, folk har måttet overvinde for at nå dertil, hvor de er. Men den bredere pointe er, at man går ud over det meget unuancerede sæt af egenskaber, som vi altid kalder mangfoldighed.

Man udvider sin linse. Man tænker bredere over, hvad folk har måttet overvinde. Det er det, mangfoldighed bliver.

Tim Reitsma

Kendte virksomheder fokuserer på D&I. Det er et målepunkt i de fleste virksomheder i dag. Og hvis folk ikke er kommet med på D&I, ved jeg ikke, hvor de har boet, for så er de gået glip af noget de seneste par år.

Der er et stærkt fokus på at skabe mangfoldige, inkluderende og lige organisationer. Men hvordan går man ét skridt videre, Anthony? Jeg kan forestille mig, at folk med en analytisk tankegang lytter og tænker: Tilbagelagt afstand. Det kan jeg lide. Og da du sagde, at du voksede op i en lille by midt ude i ingenting med et par tusinde mennesker, mens du nu bor i en af Canadas største byer, tænkte jeg: Ja, det er et lidt andet perspektiv.

Men spørger vi om det i jobansøgninger? Hvor voksede du op? Voksede du op i et velhavende hjem eller i socialt boligbyggeri? Hvordan gør vi det operationelt, tilgængeligt og begynder at skabe reel effekt?

Anthony Clay

Jeg elsker, at du stiller det spørgsmål.

Jeg bliver så begejstret, når jeg tænker på idéen om en moderne arbejdsplads. Folk taler gerne om fremtidens arbejde. Fremtidens arbejde har meget mere nuancering, men hvis du bad mig nævne ét ord, der beskriver, hvordan fremtidens arbejde kommer til at se ud, ville jeg sige: nuancer.

Vi er blevet så vant til at udfylde vores Workday-profiler og SAP SuccessFactors-profiler, og det er de samme felter hele vejen rundt. Vi er blevet trænet og vænnet til at tænke: Det er sådan, min medarbejderprofil skal se ud. Selv det demografiske område handler bare om race, køn og etnicitet.

Det, jeg vil sige nu, kommer med et forbehold: Lovgivning, privatliv og alt det der er selvfølgelig afgørende. I nogle lande må man ikke stille nogle af disse spørgsmål. Det er en udfordring, vi skal tænke over. Men det smukke ved tilbagelagt afstand er, at det er en fleksibel definition, som enhver organisation kan definere.

Vi kan standardisere et sæt felter, hvis vi vil. Vi kan sige, at der findes 90 egenskaber, der går ud over race og køn – veteranstatus, evner, seksuel orientering og så videre. Vi kunne lave en standardiseret liste med 90 punkter. Men jeg tror faktisk, at den virkelige operationelle styrke er at gå til Workday og SuccessFactors og finde nye værktøjer, der siger: Vi vil ikke kun indsamle disse meget binære og grundlæggende demografiske oplysninger.

Vi vil også medtage bredere egenskaber og flere oplysninger i medarbejderprofilen. Det er så enkelt som at tilføje felter i Workday og SuccessFactors. Jeg tror, at moderne værktøjer og fremtidens arbejdsplads vil have demografiske profiler, der rækker ud over race og køn, og felter til at tilføje oplysninger om tilbagelagt afstand.

Vi kunne standardisere listen i Indi – en lille reklame for den softwareplatform, vi bygger – men vi har et standardsæt af egenskaber, der går ud over race, etnicitet og køn. Jeg synes dog, at det smukke ved definitionen af tilbagelagt afstand er, at man afhængigt af geografi og organisation selv kan definere, hvad de andre egenskaber er.

Det gør det muligt at skalere på tværs af geografiske områder og forhindrer, at det kun bliver et amerikansk eller nordamerikansk begreb. Så det er mine operationelle råd: Gå ud over det, der findes i jeres Workday- og SuccessFactors-demonstrationer, og bed dem om at tilføje disse felter. Tim, det er muligt. Du kan sagtens presse dem.

Der findes værktøjer, der tænker over det lige nu. Og jeg tror, at fremtidens arbejdsplads vil have det indarbejdet i noget så grundlæggende som HR-ledelsessystemet. Men HR-ledere kan begynde at presse på allerede nu.

Tim Reitsma

Ja, jeg elsker det. Fremtidens arbejde. Hvordan skal vi skabe en bedre arbejdsverden?

Lad os bevæge os ud over standardfelterne i vores systemer. Og det skræmmer nogle mennesker. Jeg tænker på min karriere og på, at det er mere end race og etnicitet, som du nævnte. Det er også mangfoldighed i tankegang. Den modstand, jeg har mødt gennem min karriere, har været: Det er svært at måle.

Så det måler vi ikke. Hvad nu hvis det bare er så enkelt som at tilføje endnu et felt i databasen og stille nogle spørgsmål – om ting, du tror på? Det bliver skræmmende, fordi det pludselig handler om, om man bliver straffet for det. Hvis jeg fortæller nogen, at jeg tror på én ting frem for en anden, skader det så mine chancer?

Jeg vil sige, at hvis det er det, du frygter i din organisation, så er du måske i den forkerte organisation. Men der findes nye organisationer, som er inkluderende og driver en kultur præget af inklusion.

Anthony Clay

Du sagde så meget, der ramte plet. Her er en radikal tanke, Tim.

Forestil dig en verden med blinde, anonymiserede CV'er. Forestil dig den verden. Du går i den modsatte retning med hensyn til lighed: Alle disse nuancer betyder noget, men det afgørende er måske faktisk en persons resultater – hvad personen har gjort. Det kan selvfølgelig også være forudindtaget. En person, der gik på et lille universitet og præsterede meget, over for en person, der var hos Microsoft og præsterede lidt, men hvor Microsoft-navnet skaber en glorieeffekt.

Men forestil dig anonymiserede CV'er og anonymiserede ansøgerstyringssystemer, hvor det ikke handler om profilbilledet eller navnet, men om at se: Hvem er du? Hvad kan du? Hvad kan du bidrage med? Forestil dig den verden. Vi indsamler mindre, men fjerner alt og forsøger at gøre det så objektivt som muligt. Hvorfor ikke den verden?

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Det handler om at have plads til, at jeg ikke nødvendigvis er interesseret i, om du gik på et prestigefyldt universitet.

Det handler om den effekt, du gerne vil skabe, og hvordan du vil gøre det. Det er det, jeg går op i som leder. Om du har en bachelorgrad, en MBA eller et andet uddannelsesniveau, er fint. Jeg underkender ikke uddannelse. Men jeg vil virkelig gerne ansætte mennesker, der er fokuserede på den effekt, de ønsker at skabe i deres organisationer.

Og selv i det ligger den tilbagelagte afstand. Du kan gå på Harvard og få en prestigefyldt uddannelse, eller du kan gå på et lokalt college og stadig have den samme vision og være i stand til at føre den ud i livet.

Anthony Clay

Du ramte den. Du går lige i hjertet på mig. Lad os tale om bachelorgraden og uddannelseskrav.

Tænk på, hvor mange mennesker der har gjort tjeneste i forskellige militærstyrker rundt omkring i verden. Mange militærer har krav om bachelorgrader, men folk begynder i militæret som 18-årige. Man har ikke nødvendigvis en bachelorgrad, når man begynder eller slutter.

Men man kan have 20 års erfaring. For nogle år siden gennemførte jeg en revision af jobbeskrivelser. Jeg gennemsøgte bogstaveligt talt internettet og kiggede på tusindvis af jobbeskrivelser fra forskellige virksomheder, brancher og størrelser, fordi jeg er lidt af en nørd. Det var chokerende. Mere end halvdelen af disse job krævede en absurd mængde tidligere erhvervserfaring eller uddannelse til stillinger, der reelt var på begynderniveau.

Tyve års erfaring til en stilling på begynderniveau i en teknologivirksomhed er absurd. Og ekskluderende. Det er noget, vi bare har bevaret og holdt fast i: idéen om uddannelse og andre markører for, hvad der gør en god kandidat.

Fremtidens arbejdsplads vil ikke have noget af det, fordi vi bliver mere nuancerede i vores vurdering af, hvad der gør en person til en god kandidat. Det handler ikke om disse overfladiske, historiske markører. Det handler om: Hvem er du? Hvad består du af? Det er den verden, vi skal bevæge os hen imod: at alle bliver vurderet ud fra substans og ikke ud fra andre overfladiske markører, som kan være uden for deres kontrol.

Det er lighed. Det er inklusion.

Tim Reitsma

Hvorfor har det taget så lang tid? Og hvorfor er det så svært? I 2020 var der ligesom en opvågnen. Jeg har været i live meget længere end siden 2020. Hvorfor har det taget os så lang tid? Og hvorfor er det så svært? Er folk bare bange for forandring?

Anthony Clay

Det er et fantastisk spørgsmål. Hvorfor har det taget så lang tid?

Vi taler om adfærdsændringer. Forestil dig, at man bliver udsat for noget efter at have udviklet 20, 30 eller 40 års adfærd – selv 10 års adfærd. Det er meget vanskeligt. Og nogle gange tror jeg, at vores krav til, hvad der skal ændres, er så høje, at vi aldrig når derhen.

Vi taler om at nedbryde og ændre systemer, og det er sådan, man skaber langsigtet og vedvarende effekt. Men at vælte et system kan tage tusind år. Tænk over det. Vi har haft demokrati i dette land i over 200 år. Vi har ikke væltet det system. At vælte et system er bare en meget høj barriere.

Nogle gange tror jeg, at det er derfor, det føles som en endeløs proces, hvor vi aldrig når i mål: Vi har ikke gjort målene og fremskridtene konkrete nok.

Nogle siger, at barren skal være højere, men jeg siger altid: Lad os være lidt mere konkrete om, hvad vi mener med fremskridt. Det hjælper os med at fokusere og med at nå disse mål.

Så hvorfor har det taget så lang tid? Fordi vi har sat de forkerte mål. Men det er ikke hele forklaringen. For det første har teknologien ikke rigtigt slået igennem i dette arbejde. Tænk på Salesforce. Nævn navnet på et salgsteam, der ikke bruger et CRM-system. Men hvad er det uundværlige værktøj for de inklusionsansvarlige eller den HR-direktør, der også leder D&I, som hjælper dem med at skalere deres programmering? Der findes ikke noget sådant værktøj.

Hvad er det vedvarende budget eller de resultatmål, som en HR-chef med ansvar for D&I eller en mangfoldighedsdirektør ser på? Der findes ikke noget sådant. Vi har i mange år arbejdet med DEI uden at få det til at ligne en forretning.

Vi har investeret i det uden reelt at investere i det. Man investerer aldrig i noget uden at gøre det operationelt og investere i operationel kvalitet. Derfor tror jeg, at vi fortsat vil følge den samme vej, indtil vi tilfører operationel kvalitet til arbejdet – indtil vi har værktøjer, vedvarende budgetter, og indtil det ikke længere er noget, der fik øgede inklusions- og personalebudgetter i 2020 for derefter at falde tilbage til det tidligere niveau i 2021. Man ville aldrig investere i en virksomhed på den måde.

Hvorfor har det taget så lang tid? Hvorfor kan det stadig tage lang tid, hvis vi ikke gentænker vores tilgang? Fordi vi ikke investerer i de rigtige ting, der kan fastholde bevægelser og energi. Operationel kvalitet, værktøjer og et investeringsbudget, der ikke falder dramatisk år for år, er afgørende for at få DEI-området til at fungere.

DEI er et fagområde. Det er ikke en overskrift eller en kort betegnelse for et bestemt tidspunkt. 2020 er ikke DEI. 2020 aktiverede DEI-fagfolk til at tilføre nuancer til dette meget menneskelige problem. Men DEI er et fagområde.

Derfor skal man investere i det som et fagområde, ellers forsvinder det. Det er grunden til, at det har taget så lang tid. Vi er nødt til at gentænke det operationelle fundament.

Tim Reitsma

DEI er ikke et nøgletal. Der findes nøgletal i det, men det er ikke selve nøgletallet.

Anthony Clay

Det er så godt sagt. Det er ikke et nøgletal. DEI betyder på en måde meget, men betyder også ingenting. Okay, DEI. Hvad så? Fortæl mig mere. Lad os gå ét klik ned. Lad os gå ét klik ned. Det er det.

Tim Reitsma

Så hvis man lytter med og fokuserer på D&I-målepunkter i sin organisation – eller ikke engang ved, hvor man skal begynde – starter man så med at måle etnicitet, race og køn? Er det dér, vi begynder, eller bør vi begynde et andet sted?

Anthony Clay

Det er et fantastisk spørgsmål. Jeg tror, at man sagtens kan begynde med de enkle målepunkter.

Det vigtigste princip er at få et udgangspunkt for, hvad der foregår. Hvordan får man et udgangspunkt? Man kan se på nogle meget grundlæggende overordnede målepunkter. Det er godt, fordi det giver et udgangspunkt for, hvordan tingene ser ud lige nu.

Det er dog vigtigt at supplere de grundlæggende målepunkter med kvalitative oplysninger. Jeg vil ikke gå 180 grader eller zigzagge, men selv om jeg er kvantitativ hele dagen og hele vejen igennem, er kvalitativ feedback stadig en form for data.

Det er vigtigt at spørge folk på tværs af virksomheden – ikke kun medarbejdere fra mangfoldige baggrunde. Tal med alle. Spørg alle: Hvordan føles kulturen? Hvor kan vi skabe mere programmering, der giver mening for dig og får dig til at føle dig tættere på eller mere engageret i organisationen?

For at vende tilbage til spørgsmålet: Det er de enkle målepunkter. Man kan sagtens begynde dér, men man skal supplere med kvalitativ feedback, hvad enten det er en afstemning, en undersøgelse eller en-til-en-samtaler, afhængigt af organisationens størrelse.

Det vigtigste, når det gælder, hvor man begynder, er at få et udgangspunkt. Man kan ikke bare kaste initiativer mod væggen uden at vide, hvad medarbejderne har brug for og ønsker.

DEI bør betyde forskellige ting for forskellige organisationer. Det bør det faktisk, fordi organisationer ligger i forskellige geografiske områder og markeder. De har forskellig størrelse, forskellige brancher og forskellige kandidatstrømme. Der er meget nuance, når man ser på organisationer enkeltvis.

Det er vigtigt at tænke på sit udgangspunkt og få det fastlagt. Det kan betyde forskellige ting for forskellige organisationer, men det er afgørende at vide, hvor man befinder sig, før man begynder at bruge penge på at skabe forandring.

Tim Reitsma

Det handler om at fastlægge et udgangspunkt, men også om at gå videre end det. Som du sagde, kom du med et godt eksempel på ansættelsestragten. Hvis du hele tiden klager over, at alle kandidater ser ens ud, er der måske noget galt med din rekruttering eller dine initiativer omkring rekruttering.

Det handler også om at bevæge sig ud over tanken om, at bare fordi jeg fejrer bestemte højtider, gør alle i organisationen det samme. For at skabe inklusion skal man bare række ud og spørge: Hvad fejrer du? Hvad har du brug for?

Forestil dig en organisation, hvor man ikke fejrer halloween. Jeg vælger måske et ikke-kontroversielt eksempel. Måske er det faktisk halloween, men det er ikke en helligdag, så det er et dårligt eksempel. Thanksgiving: Hvis du ikke fejrer Thanksgiving, men virksomheden har fri omkring den højtid, kunne man måske give dig mulighed for at arbejde den dag og tage fri en anden dag, du faktisk fejrer eller ønsker at holde fri.

Det er små ting, der ikke koster penge. Hvis noget, styrker det teamet og øger engagementet.

Anthony Clay

Jeg elsker det. Lad mig nævne to konkrete ting.

Den første er en, jeg virkelig holder af: inklusionskalenderen. Forestil dig et delt dokument – det kan være et Google-dokument eller et andet delt dokument – hvor hele medarbejdergruppen kan skrive de højtider, de fejrer.

Man kan begynde med de nationale helligdage, afhængigt af hvor kontoret ligger. Det er det, der allerede står i dokumentet. Opfordringen er derefter: Tilføj de højtider, du fejrer. Du vil blive overrasket over, hvad du får tilbage. Det engagerer folk og viser, hvor meget mangfoldighed der findes i organisationen. Jeg elsker den idé. Inklusionskalenderen. Tænk over den, tal om den, og gør det.

Den anden ting, jeg altid holder af, er frokost. Folk deltager i kurser og tager på seminarer, men hvor spiser I frokost? Hvem inviterer I ind som underviser? Har I tænkt over, hvem personen er, hvilken mad der serveres, og hvor I spiser?

Den slags betyder virkelig noget. Der er en konstant tendens til at sige: Lad os gå på steakhouse til frokost. Det er en meget universel menu med laks og filet. Men hvad sker der, hvis nogen har kostbegrænsninger af religiøse årsager, ikke spiser kød eller er vegetar?

Man kan sige, at de kan få en salat, men hvorfor skal det være kompromiset? Hvorfor er kompromiset ikke, at vi går på en anden restaurant?

Det er meget enkle justeringer af den måde, man arbejder på som team og som kultur. Man kan begynde med at undersøge sig selv.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide eksemplet med frokost. Det mindede mig faktisk om en ret nylig oplevelse. Hvis vi skal ud at spise frokost som ledelse, er suppe og sandwich min favorit. Vi går rundt om bordet og spørger: Hvad vil du have til frokost? En person foreslog malaysisk mad. Det var interessant.

Jeg var ikke klar over, at det var så stærkt, og jeg kan ikke lide stærk mad. Men ved du hvad? Jeg lærte noget. Jeg lærte, at 95 % af vores ledelsesteam virkelig elsker stærk mad, og at jeg er den eneste, der ikke gør. Jeg spiste noget brød. Hvorfor skulle alle andre have samme præferencer som mig, bare fordi jeg kan lide suppe og sandwich?

Det er de små ting, vi kan gøre. Hvis du er leder og lytter med, og måske ikke har støtte fra den øverste ledelse eller HR, er der stadig små ting, du kan gøre. Som Anthony sagde: inklusionskalenderen. Hvis I skal spise frokost sammen, behøver du måske ikke vælge stedet. Måske vælger en anden. Måske skriver I mulighederne i et Google-dokument og vælger restauranter derfra.

Uanset om du selv kan lide maden eller ej, betyder det ikke, at andre ikke kan lide den. Det er enkle ting, der skaber inklusion. Disse mikroændringer kan begynde at føre til makroændringer.

Anthony Clay

Præcis. Hvem tager noter? Hvem bliver altid bedt om at tage noter? Hvem indkalder til møderne? Hvem sender en e-mail, og hvem bliver altid føjet til tråden?

Det er ting, man kan undersøge. Bemærk for eksempel, at hver gang et møde bliver planlagt, er det den samme person, eller at det altid er den samme person, der bliver bedt om at tage noter.

Selv hvis du kun lægger mærke til det i en måned i dit lille team, er det også fint. Du observerer noget, der bør modvirkes. Det er også okay at lægge mærke til disse små adfærdsmønstre, selv om de måske ikke fremgår af en undersøgelse. Du bemærker dem på et menneskeligt niveau. Det er også vigtigt at kalde de ting frem.

Det er disse mikroting, som du siger, Tim. Det rammer plet.

Tim Reitsma

Når vi tænker på fremtidens arbejde og på, hvordan vi skaber en bedre arbejdsverden, handler det i virkeligheden om at menneskeliggøre arbejdspladsen. Det er en stor udtalelse og måske lidt prangende og tvetydig, men det handler om at menneskeliggøre arbejdspladsen.

Bare fordi jeg tænker på en bestemt måde, ser ud på en bestemt måde eller handler på en bestemt måde, betyder det ikke, at alle er enige med mig eller forstår det. Vi er nødt til at møde folk, hvor de er, i stedet for bare at forvente, at folk ændrer sig.

Anthony Clay

Det er så godt sagt. Vi plejede at bygge arbejdspladser til den tid, vi levede i, og du kan forestille dig, hvor meget det halter bagefter.

Hvis du bygger en arbejdsplads ud fra forholdene i 1905, hvad betyder det så? At kvinder ikke har nogen rettigheder på arbejdspladsen? Det er ikke den rigtige standard. Standarden er at bygge en bedre arbejdsplads. Standarden er at skabe et objektivt fantastisk sted, hvor alle kan trives.

Det er det, det virkelig betyder at bygge en bedre arbejdsplads. Hvad er den drømmende, ideelle menneskelige arbejdsplads, som vi alle ønsker at arbejde på? Det er det, vi skal bygge hen imod. Og det er en rejse.

Tim Reitsma

Det sker ikke fra den ene dag til den anden, men vi skal begynde et sted.

Anthony, du har givet os meget at tænke over og mange lette eller enkle måder at begynde at omsætte vores D&I-strategi til handling på, uanset om vi har en strategi eller ej. Stop op, se dig omkring på kontoret, hvis du arbejder på et kontor, og tænk over, hvad vi ellers kan gøre i organisationen.

Læn dig ikke bare tilbage og vent på, at en leder eller HR tager ansvar. Lad være med at tænke: De finder ud af det. Brug din stemme. Hvis du ser noget, du stiller spørgsmålstegn ved, så stil spørgsmål. Der er måder at stille spørgsmål på, og man kan stille dem på den rigtige måde.

Vi lægger et link i shownoterne, men gå til det med nysgerrighed. Det er sådan, vi kan begynde at gøre vores D&I-strategier operationelle.

Anthony Clay

Du ramte den. Jeg kunne ikke være mere enig.

Tim Reitsma

Anthony, jeg hader at afslutte, for jeg tror, vi kunne fortsætte længe endnu, og vi får dig med igen.

Jeg ved, at du er ved at bygge en softwareplatform, Indi, og jeg kan ikke vente på, at den bliver lanceret. Jeg ved, at den stadig er lidt hemmelig, og jeg vil meget gerne have dig med igen, når den er lanceret, så vi kan fortælle verden om det, du bygger. Men tak.

Mange tak, fordi du ville være med. Det har været en fornøjelse.

Anthony Clay

Tak, fordi du inviterede mig. Det sætter jeg virkelig pris på.

Tim Reitsma

Okay. Pas godt på dig selv.

Jeg håber, du nød samtalen med Anthony lige så meget som jeg gjorde. Hvis du kunne lide det, du hørte, så besøg os på peoplemanagingpeople.com og tilmeld dig vores nyhedsbrev.

Følg os også på de sociale medier, og hvis du har mulighed for det, må du meget gerne bedømme vores podcast.