Vigtigheden af innovation & hvordan man integrerer den i virksomhedskulturen

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Min gæst i dag er en fascinerende person. Han er opfinder af Boses støjreducerende hovedtelefoner og designer af Apples nye produktproces. Vi taler om, hvordan man opbygger en innovationskultur. Og efter min mening er dette en samtale, du ikke vil gå glip af. Så lyt med.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Timothy Reitsma, fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten, hvor mennesker, der leder mennesker, ønsker at lede og lede bedre. Vi er ejere, grundlæggere og iværksættere. Vi er mellemledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og styre deres teams og organisationer mere effektivt.

Så hvis du vil lede og styre bedre. Hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så slut dig til os. Bliv ved med at lytte til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, styre og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com for at holde dig opdateret om alt, hvad der foregår. Hej John, velkommen til podcasten.

John Carter

Mange tak, Tim. Jeg er glad for at være her.

Timothy Reitsma

Ja, jeg synes, at når man følger din rejse og din historie, og du ved, vi har talt sammen et par gange uden for programmet, så tror jeg, det er en historie, der vil fascinere vores lyttere. Så for at holde vores lyttere lidt på kanten af stolen med hensyn til, hvem du er, og hvilken rejse du har været på: Vil du fortælle os lidt om dig selv, lidt om din karriere og om, hvad du arbejder med i disse dage?

John Carter

Tak, fordi du spørger. Jeg vil gøre det som en slags opsummering til en Twitter-besked, hvis du vil.

Timothy Reitsma

Selvfølgelig.

John Carter

Jeg har altid været interesseret i naturvidenskab og ingeniørvidenskab, helt fra jeg var meget lille. Jeg var lidt af en drengeforsker og havde mit amatørradiocertifikat i gymnasiet og gjorde alle den slags ting. Jeg tog en bachelorgrad i ingeniørvidenskab og en kandidatgrad fra M.I.T. i lydløse systemer og akustik. Og jeg fik den fantastiske mulighed for at arbejde sammen med dr. Amar Bose, som har lagt navn til virksomheden.

En fantastisk person. Han udviklede mig og fungerede som mentor for mig. Jeg blev chefingeniør hos Bose, arbejdede på de støjreducerende hovedtelefoner og på en række af vores andre initiativer. Jeg havde virkelig, virkelig lyst til at gøre mit eget. Så jeg besluttede mig for at starte en virksomhed, der hjælper organisationer med at innovere hurtigere og mere effektivt. En af vores kunder var Apple, og vi hjalp dem med at skabe Apples nye produktproces, ANPP, som bruges i alle deres divisioner. Den retningslinje, jeg bruger, kalder jeg den mindst mulige proces – men ikke mindre end det. Scevola, det elsker jeg. Og det er så enkelt som at undgå at begå fejl.

Anden gang – det er i hvert fald det, jeg værdsætter ved processer. Det gjorde jeg i en god periode. Jeg elskede det, jeg lavede, fordi det grundlæggende er anvendelsen af naturvidenskab og ingeniørvidenskab på større problemer. Så det har altid været en passion for mig at hjælpe virksomheder med det. Jeg har også haft forskellige muligheder inden for andre områder, såsom investeringsbankvirksomhed og arbejde som midlertidig administrerende direktør.

Så jeg har lavet mange forskellige ting. Og nu arbejder jeg grundlæggende inden for to områder. Det ene er, at jeg sidder i bestyrelsen for Sirus Logica, en børsnoteret virksomhed inden for halvlederområdet. De laver lydchips. Så det hænger sammen med min baggrund og mig. Jeg arbejder med virkelig gode virksomheder for at hjælpe dem med at udvikle nye produkter hurtigere.

Timothy Reitsma

Det er så fascinerende. Jeg kigger faktisk rundt på mit kontor lige nu. Jeg har et lille Bose-lydsystem. Så det er en ære at tale med dig. Så vidt jeg ved, står dit navn på patentet til Boses støjreducerende hovedtelefoner. Og de har virkelig hjulpet mange organisationer. Du nævnte Apple, og jeg læser, at Amazon også er blandt dem samt adskillige andre virksomheder.

Og People Managing People er en podcast for, du ved, reelt HR for ikke-HR-folk. Så folk tænker måske: Okay, hvordan fungerer denne teknologi eller denne proces inden for HR? Og jeg synes, at det er… Det handler ikke om processen. Og jeg tror, du taler om det, ikke? Det handler ikke om en innovationsproces eller en proces for, hvordan man vokser en organisation. Ofte sætter vi en mangfoldig gruppe mennesker sammen, og vi hører ofte: Okay, der er en proces bag det. Men er der mere? Er der mere end bare processen?

John Carter Ja. Og jeg tror, det er en misforståelse, Tim. I det arbejde, jeg har udført – og du er nødt til at sammenligne det med dine egne erfaringer for at se, om det er relevant – har jeg fundet ud af, at processen er en af de mindst vigtige ting i innovation. Jeg synes, de to vigtigste ting, tro det eller ej, er følgende: Den ene er finansiering, altså at få tildelt ressourcerne til at nære vores kreative gnist, så den bliver til en flamme.

Det behøver ikke være et stort beløb, men det skal være nogle penge. Måske 10 procent af alle dine produktteams eller 10 procent af dit forretningsniveau. Altså et betydeligt, men ikke overvældende beløb. Den anden ting er gode mennesker. At have virkelig gode mennesker. Og hvis du har menneskerne, og hvis du har ressourcerne til at bakke dem op, kan du virkelig innovere på enhver skala.

Timothy Reitsma

Ja, jeg tænker på innovation ud fra et produktperspektiv. Men jeg tænker også på innovation ud fra et forretningsperspektiv. Virksomheder er nødt til at udvikle sig og reelt forandre sig med tiden. Vi har talt om fjernarbejde.

Der er også meget innovation i, hvordan man leder mennesker på det område. Og jeg er en person, der har studeret drift, og det handler meget om procesforbedring, ikke? At fastlægge en proces. Vi er nødt til at se på processen, og ofte finder vi frem til en fantastisk proces, men den mislykkes.

John Carter

Ja.

Timothy Reitsma

Så det, jeg hører, er, at vi skal have folk med om bord. Vi skal have de rigtige mennesker på de rigtige pladser, opbakning og skabe et rum til dem.

John Carter Ja. Og du sagde noget virkelig interessant, nemlig at innovation kan foregå uden for produktområdet. Det vil jeg gerne fremhæve hundrede gange. I min erfaring og i vores arbejde hos Bose var det i høj grad sådan, at vi gik efter samtidig innovation inden for markedsføring og distribution, samtidig med at vi udviklede produkter.

Et rigtig godt eksempel er, da vi først forsøgte at sælge Bose-radioen. Vi fandt det meget vanskeligt faktisk at komme på markedet, fordi vores distributører var store detailhandlere over hele verden, og de arbejdede fuldstændig inden for hurtigt omsættelige forbrugerprodukter, hvor folk går hen til en hylde, kigger og vælger et produkt, som de køber.

Men hvad sker der, hvis du sælger et produkt, der koster ti gange så meget som det bedste produkt, de har? Og du kan kun opleve forskellen, hvis det bliver demonstreret for dig. Vi vidste, at det ikke ville ske i store detailmiljøer. Så vi innoverede inden for markedsføring, og vi havde en hel masse fiaskoer, Tim. Først prøvede vi – tro det eller ej – dørsalg.

Timothy Reitsma

Wow. Virkelig?

John CarterPræcis. Tal om en markant forskel i distribution. Det mislykkedes. Og vi vender tilbage til den fiasko, for det er endnu en hemmelighed bag succes. Det andet, vi prøvede, var direkte post, hvor vi lagde indstik i The Wall Street Journal og en række andre aviser. Og det fungerede faktisk ikke særlig godt.

Men så prøvede vi at arbejde sammen med Paul Harvey, som var en landskendt oplæser, der havde et fast hverdagsprogram på AM-radio, som blev sendt i hele landet. Og vi arbejdede sammen med ham. Og det virkede. Og dermed kommer vi tilbage til dit spørgsmål om, hvordan organisationer med små eller ingen dedikerede HR-funktioner håndterer innovation. Der er et par ting. For det første skal man sikre, at man nærer innovation i alle dele af virksomheden.

Innovation kan foregå overalt. Og det andet er den læring, vi fik fra hele processen: Det er okay at fejle. For hvis du innoverer, kommer du til at fejle. Og hvis du ikke fejler, innoverer du ikke nok. Så vi vender tilbage til kultur og betydningen af virkelig at omfavne fiasko som et resultat, man kan lære af. Det er endnu et virkelig vigtigt aspekt og en læring, som virksomheder af alle størrelser kan drage fordel af.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Tak, fordi du delte historien om Boses rejse, hvor det ikke kun handler om produktets innovation, men også om, hvordan vi får dette tilsyneladende langt dyrere produkt i hænderne på folk og fejler undervejs. Og når jeg tænker på fiasko, bryder jeg mig ikke nødvendigvis om ordet, men det er et datapunkt. Okay.

Hvad gjorde vi? Hvad lærte vi af det? Og hvordan sikrer vi, at vi ikke gør det igen? Hvis postordre ikke fungerer, forsøger man ikke med det næste produkt. Og hvis man gør, er der måske noget galt i organisationen. Men jeg elsker det, du sagde om at nære innovation overalt, og hvordan det virker nemt at sige – men er det nemt at gøre?

John CarterNej, det er det ikke. Det er svært. Vi talte lidt om kulturen og om at lære af fiasko og tillade fiasko. Det er ekstremt vigtigt. Den anden ting, jeg mener, er en reel udfordring, som innovatorer i alle dele af en organisation skal overveje: Virksomheder gør bestemte ting. Der er en grund til, at de er der. Der kan være en vision eller strategi på plads, enten skriftligt eller underforstået. Og mange innovatorer mister på en måde forbindelsen til strategien.

Det største sted, jeg har set innovation mislykkes, er, når innovatorer overalt i virksomheden – gode innovatorer – kommer med idéer, der ikke har noget med virksomheden at gøre. Så hvis du har en idé, og som vi beskrev, er nødt til at investere i den idé, skal du sikre, at du kan se en klar sammenhæng mellem innovationen og selve virksomheden. Så du kan gøre en forskel for ejeren, investoren eller kunderne.

Og ofte synes jeg, at innovation bare er spændende idéer, men den skal være nyttig. Den skal gøre en forskel. Og jeg tror, det er en af udfordringerne. Den anden er fokus. Det var endnu en læring hos Bose, da jeg først begyndte der. Jeg arbejdede på to programmer. Efter et par måneder gik jeg tilbage til Bose og sagde: Vi gør virkelig gode fremskridt med hovedtelefonerne.

Og dette andet forskningsprogram, vi arbejder på, går virkelig langsomt og er vanskeligt. Vi havde denne samtale og blev enige om, at vi kun ville arbejde på hovedtelefonerne og droppe det andet program med det samme. Vi afdæmpede ikke vores satsning. Vi rettede ikke op på det andet program om højttalere. Vi udskød det ikke. Vi forsøgte ikke at gøre det lidt ad gangen. Vi stoppede det bare. Og vi kunne have taget fejl.

Vi kunne have taget fejl. Men jeg tror, Tim, at folk ofte behandler innovation som peanutbutter: De smører den tyndt ud over det hele og fokuserer ikke på noget, der virkelig vil skabe en effekt. Så jeg synes, det er virkelig vigtigt at fokusere på sin idé for at få succes – virkelig fokusere og forfine den.

Timothy Reitsma

Ja. Jeg har været en del af teams, hvor nogen smider en idé på bordet, og pludselig virker det, som om det er et nyt projekt efter få minutter. Og så har vi en person, der løber med idéen for at undersøge den. Og den er måske ikke engang knyttet til målene. Jeg arbejdede i mange år i en teknologivirksomhed.

Og ofte kastede vi forskellige idéer frem – ikke nødvendigvis produkter. Jeg var ikke på produktteamet. Men forskellige måder at drive forretning på. Så vi taler meget om at skabe rum og være okay med at nære den innovation. Og du nævnte tidligere, inden podcasten, at idéer er skrøbelige.

Jeg er sikker på, at du har erfaring med det fra Bose og måske også med at forme Apples innovationsproces. Men hvad betyder det, at idéer er skrøbelige? Og hvordan tager man dem så til næste skridt og måske forvandler en idé, en spændende idé, til noget konkret?

John CarterJa. Godt spørgsmål. Og her er en lille smule proces meget nyttig. Det er helt sikkert sådan hos Apple. Jonathan Ivey, som på det tidspunkt var chef for UX og UI, talte virkelig om og fremhævede idéernes skrøbelighed. Og om hvor tæt de næsten hver dag er på at ende i skraldespanden i virksomheder. Der er desværre en tendens til at skubbe nye idéer tilbage og sige: Det er ikke rigtig det, vi vil gøre.

Eller: Du kommer til at fejle, fordi det her ikke vil fungere, eller det der ikke vil fungere. Der kan opstå en enorm mængde negativitet. Det sker i organisationer – ikke alle, men det er en udfordring. Så hvordan bevarer man fokus på den idé, vi talte om? Jeg kan godt lide at forestille mig, at man har et beskyttet rum. Det behøver ikke være et fysisk rum, men det skal måske være et virtuelt rum.

Eksempler, jeg har hørt om, er innovatorer, der virkelig fokuserer på at arbejde med en idé, og hvor al deres elektroniske kommunikation ændres. De fjernes fra virksomhedens Slack-kanal. De inviteres ikke til teammøder, fællesmøder og så videre. Man skaber virtuelle udviklingslaboratorier og beskytter idéen og dens skaber.

Det andet, man gør for at beskytte rummet, er at holde bureaukratiet væk fra teamene. Du ved: Udfyld denne formular, gør dette. Sådan arbejder vi ikke her. Det beskyttede rum er et sted, hvor man grundlæggende suspenderer sin dømmekraft, suspenderer reglerne og viser tillid. Det er her, tilliden igen bliver så vigtig: Du er nødt til at have tillid til passionen, drivkraften og kreativiteten hos en person, der virkelig ønsker at løbe med en idé.

Det betyder ikke, at personen har carte blanche. I dette beskyttede rum anbefaler jeg, at den såkaldte proces er let. For det første skal de skrive idéen ned på én side papir og demonstrere, hvordan den vil flytte nålen, og hvordan den er på linje med virksomheden. Så har du en måde, hvor en person kan se på disse idéer. Du har brug for en proces til at tiltrække og kuratere idéer i en meget kort form.

Det er én ting. Den anden ting, du skal gøre, er at have det, jeg kalder kriterier for at gå videre. Med andre ord: Hvordan bevæger man sig fra dette beskyttede sandkasserum ud i den virkelige verden for at lancere idéen eller forandringen? Frigive den i virksomheden. Det andet trin i processen er at have en vis grad af dokumenteret færdiggørelse. Med andre ord: Du har haft kontakt med kunder, du har haft en funktion, som det kan påvirke, sige: Ja, det er en god idé.

Du har fjernet nogle af risiciene, fordi du har udført nogle eksperimenter. Men der er reelt kun to trin, du har brug for: Du skal have en måde at filtrere idéerne på for at sikre, at de er store, og at de er på linje med virksomheden. Det andet filter eller procestrin er den grundlæggende demonstration af, at den er klar til at komme ud i den virkelige verden og blive optaget af virksomheden.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Det minder mig faktisk om en tid, hvor jeg arbejdede i en teknologivirksomhed, der udviklede produkter. Jeg ledede salgsorganisationen, og vi fik ofte reelt et nyt produkt fra produktledelsen eller ingeniørafdelingen, som sagde: Kate, gå ud og sælg det her. Men vi havde virkelig ingen anelse om, hvad produktet var, eller hvordan det passede ind i organisationen. Og vi har set en række produktfiaskoer på grund af det. Og ja, det kostede penge. Hvis det er helt ude af trit med kunden, er der en omkostning ved det.

John CarterJa. Og Tim, det, du nævner her, er et meget reelt problem. Jeg mener, at grunden til, at disse to procestrin findes, er virkelig vigtig. Det andet procestrin, som handler om at komme ud af det beskyttede rum – i dit eksempel som et nyt produkt eller en ny tjeneste, der skal sælges af salgsorganisationen – er, at man skal finde en introduktionsplan for organisationen.

Det sker ofte ved at opmuntre dig og dine kolleger i salgsorganisationen til at være med til at give opfinderen feedback på idéen og også sige: Hvis vi nogensinde skal sælge det her, skal du gøre X, Y og Z. Man skal ikke først opdage det for sent, som i den oplevelse, du havde.

Timothy Reitsma

Ja, helt sikkert. Du har nævnt kultur flere gange i løbet af samtalen, arbejdskultur. Og du nævnte et andet nøgleord, som virkelig fylder hos mig: tillid. Jeg hører ofte organisationer sige: Vi er hurtige. Vi skal have fart på, hurtig adgang til markedet, og vi må ikke afspore planen eller planen om at komme på markedet. Så hvordan skaber vi tillidskulturer og en innovationskultur?

John Carter

Det er svært. Det er virkelig svært. Jeg tror, at tillid er noget, man gør sig fortjent til. Den opstår ikke pludseligt og kan heller ikke loves. Men tillid er det, vi har brug for for at få succes i vores arbejde og i det forhold , vi skal have til vores ledere. Hvis du ser på et typisk projekt, uanset hvilket område eller hvilken størrelse virksomhed det er, har du en projektleder og nogle få mennesker, der arbejder på noget.

Det er virkelig vigtigt, at projektlederen har organisationens ledelses tillid. Og derfor har du faktisk denne fine balance, fordi hvis projektlederen eller i dette tilfælde innovatoren ikke har den øverste ledelses tillid,

begynder de at mikrostyre dig og være efter dig hele tiden, hvilket er kontraproduktivt. Så du har brug for projektledere og innovatorer, som faktisk ved, hvordan man fastsætter forventninger og indfrier dem. Og jeg tror, at noget af det første og vigtigste er idéen om at sætte forventninger og derefter indfri dem. Hvis du gør det gentagne gange, vil du opbygge tillid mellem dig selv og organisationen.

Kultur er lidt større. Men der er ét område, som jeg mener, er en mulighed for alle organisationer. Ligesom tillid opbygges kultur over tid, hvis du vil, meget ligesom støv samler sig på en hylde. Det sker meget, meget langsomt. Og ét dårligt pust kan blæse det væk. Så kultur og tillid er meget skrøbelige. Men jeg har oplevet, at organisationer ikke bruger enhver mulighed til at kommunikere kulturen gennem enhver handling eller aktivitet.

Hvis nogen for eksempel forlader virksomheden, eller nogen begynder, skal du bruge det som en mulighed for at styrke virksomhedens kultur – og gøre det hele tiden. Ligesom med reklamer skal kulturen gentages og gentages og gentages og opbygges over tid. Der er én anden ting, som jeg synes er meget relevant her. Det bringer os tilbage til hele vores diskussion i en bredere forstand om, hvad der værdsættes i organisationen, og om tilpasning og så videre.

Det er meget vigtigt, at ledelsen beskriver, hvad deres produktvision er. Med andre ord: Hvorfor findes denne organisation? Hvad er dens konkurrenceparametre? Hvordan vil organisationen få succes? Så har I det samme mål for øje. Og hvis organisationen lever op til det over tid, udvikles tillid. Det er altså en langsom proces, men den kan næres ved at bruge alle små dagligdagsaktiviteter til at styrke og kommunikere tilliden til hele teamet.

Timothy Reitsma

Det er fascinerende. Og jeg vil gerne høre et eksempel fra dig og sætte dig lidt på spotten: Hvordan så du dette ske hos en af dine kunder? Du behøver ikke nødvendigvis nævne et navn eller Bose.

John Carter

Der er mange muligheder for at gøre det. Men jeg tror, de største ligger i organisatoriske ændringer samt ansættelser og afskedigelser, fordi de alle er virkelig vigtige. De er nærværende for teamet. De er dramatiske og håndgribelige. Du kan mærke det i maven. Nogle gange kan du blive direkte påvirket af dem.

Jeg har set, at Bose er virkelig god til dette: Når der sker en forandring, er der altid en del af kommunikationen, enten i form af et fællesmøde eller en e-mail, der handler om, hvordan denne handling styrker kulturen og visionen for virksomheden. Når der for eksempel sker en omorganisering, er der til sidst i kommunikationen en forklaring på, hvordan denne omorganisering vil styrke organisationens mål og kultur.

De to største steder, hvor jeg har set det, har været i meddelelser om omorganiseringer og for det andet i forbindelse med folks afgang. Og også ved ansættelse af medarbejdere – grundlæggende ændringer i personalet. Det gode ved det er, at den slags ting sker forholdsvis ofte, så du har mulighed for at styrke kulturen gennem disse to handlinger, der vedrører mennesker og organisationer.

Timothy Reitsma

Tak, fordi du fulgte den lille tankesti med mig. Og jeg tror, det er vigtigt. Vi kan have fantastiske organisationer, der siger, at de er innovative, men vi er nødt til at komme ned til organisationens kerne. Jeg har set adskillige organisationer, der har skrevet innovation som en værdi på deres hjemmeside.

Og det er jeg altid nysgerrig på, fordi jeg mener, at organisationer er nødt til at være innovative for fortsat at få succes på markedet. Men det kommer ned til den interne kommunikation. Det kommer ned til kulturen og visionen. For mig betyder en nedskrevet værdi, at den giver os tilladelse, giver organisationen tilladelse og giver menneskerne i organisationen tilladelse til at sikre, at innovationen finder sted.

John Carter

Ja. Og jeg tror, at i de tilfælde, du måske har observeret, og bestemt i dem, jeg har observeret, er der mennesker i organisationen, som venter på, at ledelsen blinker. De tænker virkelig: Hvad sagde de nu igen? Bliver det understøttet her? For hvis de kun taler om innovation udadtil på markedet, men ikke selv efterlever det i organisationen, ser teammedlemmerne hele tiden på ledelsen og tester dem: Tror de virkelig på innovation, eller er det bare tomme ord?

Så man er virkelig nødt til at gøre sig fortjent til den tillid ved gentagne gange at levere på løftet om innovation. Og i alle organisationer handler det om anerkendelse. Det gode ved anerkendelse, Tim, er, at det ikke koster noget. Men hvis du nævner nogens navn i en offentlig meddelelse eller på et stort fællesmøde eller hvad du nu har – den slags forstærkning giver virkelig andre innovatorer tilladelse til at gøre det samme i håbet om, at de også en dag står forrest i lokalet og bliver omtalt.

Timothy Reitsma

Det elsker jeg. Jeg tror, det er noget, som organisationer, og også jeg selv, er nødt til at tage til os og gøre mere af. Lige nu arbejder jeg i en organisation som leder af people and culture. Så jeg ser ikke nødvendigvis på produktinnovation, men den organisation, jeg er en del af, ændrer sig hurtigt. Derfor er vi nødt til at ændre vores processer. Og jeg tror, vi skal se på det ikke bare som: Okay, vi udvikler os, men som: Lad os innovere. Lad os bruge dette som en mulighed for at skabe interessante og nye idéer.

Hvordan sammensætter man så et mangfoldigt team, uanset om det handler om et produkt? Og jeg er virkelig nysgerrig på Apple og deres designproces. Er det kun ingeniører, eller er det et mangfoldigt team?

John CarterÅh, i alle tilfælde og i alle organisationer, der fungerer effektivt, skal det være et mangfoldigt team. Tim, jeg tror på et enkelt koncept, der kaldes teamhjulet eller kerneteammodellen. Ideen er, at hvis et team virkelig skal præstere på højt niveau og levere, skal du sikre, at alle funktioner er repræsenteret ved bordet i en meningsudveksling med en ugentlig rytme, hvor du samler forskellige perspektiver samt forskellige behov og interesser.

Hvis du ikke gør det, kan du som du sagde tidligere spilde en hel masse penge, fordi du når til slutningen, og så siger nogen: Hey, overvejede I dette? Og så tænker man: Åh gud, hvis jeg havde vidst det fra begyndelsen, kunne jeg nemt have taget højde for det. Men nu er det for sent.

Et godt eksempel fra en teknologivirksomhed for nylig er meget relevant her. De var meget interesserede i måling og i det, de kaldte instrumentering. De udvikler webapps og mobilapps. Og jeg så faktisk et program mislykkes, fordi de ikke indbyggede eller gav plads til instrumentering. Så virksomheden kunne ikke se, hvordan det blev brugt, og kunne heller ikke få feedback.

Det var altså et eksempel på, at medarbejderen med ansvar for kundesucces ikke var fuldt ud en del af teamet fra begyndelsen. Faktisk vil jeg sige, Tim, at uden undtagelse er succesfuld gennemførelse kendetegnet ved at have et tværfunktionelt kerneteam, der arbejder på et program og sikrer, at alle krav fra alle de forskellige organisationer bliver opfyldt.

Timothy Reitsma

Jeg synes, det er en meget værdifuld læring at høre det fra dig, som har arbejdet i store og små organisationer gennem hele din karriere. Ja, innovation sker ikke nødvendigvis i et vakuum. Vi er nødt til at sammensætte tværfunktionelle teams og række ud til forskellige niveauer i organisationen. Betyder det noget, om man er ti personer eller tusind personer? Idéer kan opstå overalt. Og der kan også komme feedback, og innovation kan finde sted overalt.

John CarterJa. Og jeg vil gerne slå en streg under dette emne, Tim, fordi jeg tror, der er en misforståelse om teams inden for innovation. Jeg mener ikke, at det, vi taler om, er i modstrid med det. Men generelt vil jeg sige, at den kreative gnist, den skrøbelige nye idé, skabes af et meget lille team – sandsynligvis to personer, måske én eller halvanden, to eller op til tre.

Så jeg er stærk tilhænger af, at ægte opfindelse ikke er en holdsport. Men det er kun den tidlige del. Når flammen og gnisten bliver til en lille flamme, har du brug for et tværfunktionelt team for at få det til at ske og gennemføre det, fordi innovation er en kombination af tre ting. For det første har du brug for den kreative gnist. For det andet har du brug for et middel til at forvandle den kreative gnist til noget nyttigt. Det er her, det tværfunktionelle team kommer ind.

Og det tredje område er der, hvor vi begyndte vores podcastdiskussion: Det skal være på linje med virksomheden og virkelig flytte nålen. Så du har brug for en kreativ gnist. Du har brug for et tværfunktionelt team til at gennemføre den. Og så skal du virkelig sikre, at du leverer den til virksomheden og dine kunder, så den flytter nålen og gør en forskel.

Timothy Reitsma

Tak for præciseringen. Jeg er helt enig. For mig sker det ofte, at jeg sidder sammen med et par venner eller måske én ven og begynder at tale om: Jeg ville ønske, at dette produkt kunne X, Y eller Z, eller jeg ville ønske, at dette produkt fandtes på markedet. Og det er næsten som en lille gnist, og det sker også i organisationer.

Og jeg tror, det er her, vi skal være i stand til at tillade dette beskyttede rum for at se, om produktet eller idéen faktisk kan blive til noget, så længe det er i overensstemmelse med organisationen. Ikke? Og hvis det ikke er tilfældet, er det måske en mulighed for at gå ud og udvikle sit eget produkt eller sin egen service. Men tak for præciseringen.

John CarterJa. Og det er igen her, processen kommer ind og kan være meget nyttig. Hvis vi grundlæggende taler om at opfylde nogle kriterier på én side, som virkelig godkender idéen, udløser det det tværfunktionelle team. Så det er en meget nem og enkel mekanisme. Man siger: Okay, her har du helt sikkert en god idé. Lad os nu sætte nogle mennesker omkring den og se, om du kan levere.

Timothy Reitsma

Det er godt. Og tak, fordi du delte din rejse og en del af din historie med Bose og Apple og med din karriere. Hvis nogen lytter til dette og har spørgsmål, hvordan kan de så komme i kontakt med dig?

John CarterJeg tror, det bedste sted er blot at gå til webstedet TCGen, Inc og kontakte mig der.

Timothy Reitsma

Ja, det har været en virkelig interessant samtale, John. Jeg ved, at jeg siger det på næsten hver podcast, men vi kunne sagtens fortsætte i over en time om dette emne. Og for at runde af: Innovation sker i organisationer og fokuserer ikke nødvendigvis på produktet. Det kan være innovation af en proces. Jeg ved, at processen ikke er det vigtigste – fokuser ikke på processen.

Men det kan være, hvordan en organisation kan udvikle sig. Det starter virkelig med en kultur præget af tillid og med at give plads til, at innovation kan finde sted. Så tak, fordi du tog os med på denne rejse.

John Carter

Det har været en stor fornøjelse. Tim, jeg elsker naturligvis dette emne. Og mange tak, fordi du inviterede mig.

Timothy Reitsma

Ja. Og jeg er sikker på, at vi taler sammen igen snart.

John Carter Tak.

Timothy Reitsma

Pas godt på dig selv.