Fra værdier til adfærd: Sådan opbygger du en kultur præget af åbenhed

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Valentina Gissin: En af de ting, mit team gør, som er lidt mere radikal, når vi har kollega- og opadgående feedback, er, at vi offentliggør den for alle, så vi kan vise, at åbenhed er en enormt vigtig del af vores kultur.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Valentina Gissin. Hun er Chief People Officer hos Garner Health. Vi skal tale om åbenhedskulturer, og hvordan man opbygger adfærd til kulturelle kompetencer.

Så Valentina, velkommen!

Valentina Gissin: Hej. Det er dejligt at være her.

David Rice: Da vi talte sammen før dette, nævnte du, at du talte om at institutionalisere kultur i stor skala. Jeg er nysgerrig: Hvordan ser det faktisk ud i en hurtigt voksende startup inden for sundhedssektoren? Hvad får det til at hænge fast?

Valentina Gissin: Det er ikke nemt. Jeg vil begynde med, hvad det ikke er.

Det er ikke bare at skrive sine værdier ned, hænge dem på væggen på sit smarte kontor og bruge dem til hyldester på fællesmøder hver anden uge. Det kræver meget mere arbejde end det, og man skal være bevidst om det, især når man vokser hurtigt, som du siger. Og oveni er man i høj grad fjernarbejdende, hvilket er vores situation.

Det følger derfor virkelig et par meget vigtige spor. Det første spor er alt det, people-teamet gør, og egentlig alt, der berører alle i virksomheden. Man skal have kultur som sin ledestjerne og være meget opmærksom på, at det, man bygger, i stigende grad understøtter kulturen og ikke udvander den.

Så det er den første vej, og den anden vej er, at kulturen altid er perfekt i begyndelsen, ikke? Når der er én grundlægger og den 31. medarbejder, føler alle sig som grundlæggere, fordi det udspringer fra grundlæggeren, og alle suger det til sig, og der er en lærlingeagtig model.

Okay, hvordan skalerer man så det? Og det er egentlig den anden vej: at finde ud af, hvordan vi tager den slags ledere, der oplærer andre ledere, og virkelig institutionaliserer og håndhæver det. Det er de to vigtigste ting, vi tænker på. Der er mange forskellige mekanismer til at gøre det, men hvis vi tager den første vej som eksempel, altså ting som people-teamet gør.

En af de ting, mit team gør, som er lidt mere radikal, og som vi kan tale om senere, når det gælder om at institutionalisere kulturen, er, at når vi har kollega- og opadgående feedback, offentliggør vi den for alle, så vi kan vise, at åbenhed er en enormt vigtig del af vores kultur. Den mekanisme er mere effektiv til at institutionalisere kulturen, end at jeg taler om åbenhed i timevis, måske som en del af et kursus.

Og på lærlingesiden investerer vi i vores ledere, både fra toppen og ned og på en skalerbar måde gennem ledertræning, for at sikre, at de virkelig er kulturforkæmpere til gavn for dem selv og griber enhver mulighed for at gøre andre bedre.

David Rice: Ja. Du nævnte offentliggørelsen af 360-graders feedback, og jeg synes, det er virkelig interessant. Det virker som et lidt radikalt skridt for at styrke åbenheden, så jeg er nysgerrig på, hvilken modstand du eventuelt har set fra ledelsen eller medarbejderne, og hvordan du håndterer den.

Valentina Gissin: Vi får bestemt modstand, og den type modstand, vi får, er: Hvorfor skulle I gøre det her? Så vi er nødt til at få folk til at zoome ud og forklare målene, og det kan jeg gøre på et øjeblik.

Derudover får vi meget af den slags: Jeg er lige begyndt, jeg har skrevet mine 360-evalueringer. Vent lige, siger du, at I vil offentliggøre dem? Vent, åbn mine. Jeg er nødt til at gå tilbage og redigere dem alle. Jeg vil sige, at det er de to store former for modstand, jeg møder. Jeg skal fortælle dig, hvordan vi håndterer begge dele.

Grunden er virkelig, at det er et utroligt stærkt værktøj til at normalisere og lære feedback, og måden, det normaliserer det på, er, at alle skal give både konstruktiv og positiv feedback, fordi vi ønsker, at folk arbejder på at udvikle deres styrker og sætter værn op omkring og måske udvikler sig på deres muligheder.

Når man ser, at alle i virksomheden får denne meget gennemtænkte, konstruktive feedback mindst én gang om året, normaliserer det, at alle, inklusive vores øverste ledere, får konstruktiv feedback. Og det lærer folk, hvordan man giver feedback på en god måde. For vi har nogle mennesker derinde, som virkelig er vores bedste feedbackgivere, og de giver feedback.

Det gør det også meget svært i det miljø at retfærdiggøre, at man gemmer feedback til resten af året. Det er derfor, det er så stærk en mekanisme, ikke? Det er derfor, disse mekanismer og handlinger fungerer bedre end ord og undervisning, for okay, jeg skal give denne feedback to gange om året i evalueringer.

Hvordan skal jeg kunne gemme den resten af året? Personen ved, at jeg havde den.

David Rice: Det kan jeg godt lide. En strategi i realtid. Jeg synes, det er smart. I har også opbygget et system, hvor I i praksis har oversat kultur til kompetencer, og det er indarbejdet i ting som medarbejdervurderinger.

Kan du gennemgå lidt, hvordan I oversætter værdier, som jeg tror kan føles lidt abstrakte for folk på tidspunkter, til konkrete kompetencer, som de kan anvende?

Valentina Gissin: Ja, helt sikkert. Jeg tror, at udviklingskæden, idéudviklingskæden, for mig virkelig handler om: Hvad er jeres mission? Når den først er fastlagt, hvad er så værdierne?

Jeg tænker virkelig på værdier som noget, der er mere nyttigt for medarbejderne end for nogen andre, og derfor skriver jeg dem typisk med fokus på, hvordan de bliver nyttige for medarbejderne. Jeres værdier, jeres driftsprincipper, uanset hvordan I har kodificeret jeres kultur, bør virkelig skrives som den adfærd, der vil føre den pågældende mission, jeres særlige mission, fremad.

På en måde, der er relativt formålsbestemt, selvom jeg er begyndt at tro på, at der findes nogle universelle kulturelle elementer. Og derfra bliver man altså stadig mere konkret med hensyn til, hvad der skal til for at opnå denne mission. Og hvis jeres værdier er skrevet godt, bør de virkelig skabe mindst et skelet til et adfærdskodeks, som medarbejderne kan lykkes med i jeres virksomhed.

For eksempel er en af vores værdier integritet. Vi har aldrig to forskellige fortællinger om, hvad der foregår hos Garner. Så hvordan tager man noget så meget på et overordnet niveau og fører det ned gennem organisationen? Vi tænker virkelig over, hvilken adfærd der eksemplificerer den værdi på daglig basis.

Både når man begynder på direktørniveau, hvor det måske er lidt mere tydeligt, men hvad betyder det for en nærmeste leder? Og vi identificerede det virkelig og tænkte over, hvordan vi fra et adfærdsmæssigt perspektiv tager dette adfærdsskelet og laver et kort på hvert niveau over, hvordan succes ser ud kulturelt inden for det pågældende ansvarsområde.

David Rice: Jeg er nysgerrig på, hvordan I identificerer, når folk tror, de er på linje med kulturen, men deres adfærd antyder noget andet. Hvad gør I så?

Valentina Gissin: Den slags kommer til os fra et par forskellige retninger. Den ene er, at ledere kommer til os og siger: Hej, vi har ansat en person, som passer ind i kulturen, og hvad gør jeg?

Den måde, de identificerer det på, er typisk, at den første antydning er, at nogen ikke er særlig god til at tage imod feedback. Det er som regel det første tegn: enten hvor høje deres standarder er, eller hvor gennemtænkte de er, når de giver feedback. De ting viser sig typisk senere, ligesom hvor støttende og empatiske de er.

Det viser sig også senere, men en persons evne til faktisk at tage imod gennemtænkt, tematisk feedback kommer relativt hurtigt til udtryk. Det er typisk de første ting, vi hører. Så det kan være lederen, der kommer til os, eller at vi helt bogstaveligt får en besked: Hej, denne person er aggressiv eller defensiv som reaktion på feedback.

Det, vi typisk gør, er, at vi inddrager lederen og siger: Hej, det er dit job at introducere dine medarbejdere til denne virksomhed, herunder til kulturen, og nej, ingen kommer ind her perfekt. Fordi vores kultur er usædvanlig, står people-teamet selvfølgelig for en del af den kulturelle introduktion, men vi giver også lederne en bredere introduktionsvejledning, som siger, at du har pligt til at lære folk, hvordan de kan lykkes i Garners kultur, og her er noget vejledning, som vi giver dem, når de begynder.

Det handler altså virkelig om at få lederne til at blive fremragende til at identificere og derefter hjælpe med at introducere mennesker, som vil fungere godt i kulturen, og så se forskellen mellem mennesker, der virkelig er fejlansættelser, og mennesker, som det vil være værd at arbejde med for at få til at trives i vores kultur. Hvad gør vi så?

David Rice: Jeg forestiller mig, at det for ledere, som måske kom fra noget meget anderledes før, må være lidt af en tilpasningsperiode og en læringskurve.

Valentina Gissin: Det er det. Ja. Og vi støtter dem. Vi har en ret omfattende ledertræning, som vi kræver, at de gennemfører som en del af deres introduktion, og derefter giver vi dem også et tæt samarbejde med mit team undervejs.

David Rice: Kulturtilpasning er en af de ting, der ofte testes ved ansættelser, men I har på en måde valgt en tilgang, hvor I ikke stiller de direkte testspørgsmål, ikke? Hvordan ser det ud i praksis, og hvad har I lært af at gennemføre det?

Valentina Gissin: Jeg tror, det vigtigste er, at vi ikke har knækket koden perfekt. Jeg tror ikke, nogen har knækket koden til at interviewe 100 %, selvom jeg synes, vi gør det bedre, end da vi brugte adfærdsbaserede interviews.

Når det gælder kultur, er testspørgsmålene egentlig, at vi får en nem mulighed, som i virkeligheden er det modsatte af en nem mulighed, hvor det grundlæggende er meget let at give et overfladisk svar og meget let for intervieweren derefter at sige, at det er et meget overfladisk svar, og faktisk give interviewpersonen dyb feedback under interviewet.

Vi gør det her. Jeg vil ikke afsløre de spørgsmål, vi brugte, men grundlæggende indebærer vores interview, at vi skaber en mulighed for, at intervieweren kan give dyb, konstruktiv feedback i interviewets kontekst på en empatisk og støttende måde. Jeg prøver at hjælpe dig med at se det i dette interview, men du har på en måde.

Det var et XYZ-svar, som ikke var særlig godt, af disse grunde. Og jeg har brug for, at du går dybere her og der. Så det er en stor del af det, vi ændrede, og som virkelig gjorde det svært for folk at møde op og sige: Åh, denne feedbackkultur overrasker mig, for den var en del af interviewprocessen. Og vi har haft folk, der har valgt ikke at gå videre efter det interview, hvilket faktisk i nogen grad er en del af målet, ikke?

Hvis folk ikke vil være i en kultur, hvor de kan få feedback under et interview, vil de sandsynligvis heller ikke være i vores kultur.

David Rice: Ja. Ja, det er rimeligt. Det er virkelig interessant. Jeg kan forestille mig, at reaktionerne nok overrasker en del mennesker.

Valentina Gissin: Reaktionerne spænder bredt. Ja. Jeg vil sige, at mange virkelig elsker det og siger: Tak, det her er så forfriskende og ærligt. Og så er der mennesker, som er, vi har virkelig erfarne folk, 25 år i branchen, og de bliver interviewet af vores direktørs tidligere stabschef, som er meget erfaren hos Garner, men ikke virker erfaren i sundhedssektoren.

Og hun udfordrer dem og spørger ind til deres tænkning og deres feedback, og de siger: Wow. Hvad foregår der her?

David Rice: Jeg elsker det, fordi man alt for ofte går gennem jobsøgningsprocessen. Når man er derude og leder, gennemgår man interviews, og folk siger, at man skal igennem en masse interviews og lære noget.

Men hvad lærer man? Det meste af tiden lærer man helt ærligt at tale sig udenom tingene, og jeg synes, det er en virkelig god måde at give folk noget substansielt med sig, så de tænker: Hvad? Jeg lærte faktisk noget af det. Og ja. Præcis. Nej, det tilfører mere værdi til interviewet for den person, der bliver interviewet. Det kan jeg godt lide.

Valentina Gissin: Det synes jeg også. Det er ikke helt så hårdtslående som dengang, jeg plejede at gøre det. Det er et anderledes interview. Da jeg lavede kulturinterviews i min tid hos Bridgewater, sagde folk bagefter: Hvad skylder jeg dig for terapisessionen? Eller: Jeg vil aldrig se de mennesker igen.

David Rice: Ja. Men når folk nu kommer ind ad døren, er de allerede klar over kulturen, fordi de har mødt den i interviewet, men som du siger, lægger det vægt på feedback og åbenhed, især hvis de kommer fra mere traditionelle miljøer. Jeg forestiller mig, at det stadig tager lidt tid at tilpasse sig.

Hvordan støtter I dem gennem det?

Valentina Gissin: Der er det, mit team gør, og så arbejder vi i stigende grad på at gøre lederne mere og mere kompetente, som vi talte om, i at introducere folk til vores kultur. Men en af de ting, vi gør, er, at vi laver en dybere kulturel træning end.

Jeg tror, mange virksomheder på vores størrelse gør. Man begynder på dag ét, får sin typiske introduktion og en overordnet gennemgang af kulturen. Derefter får man inden for de første 30 dage endnu et indblik i vores kultur, og hvordan vi bruger den til at tænke over resultater, vores kompetencer og vores kulturelle kompetencer, samt hvordan vores talentstyringsproces fungerer.

Vi har også en session med kulturcases, som grundlæggende er 90 minutter, faciliteret af mit team, med virkelige scenarier, der er tilpas uklare til, at hvis man kommer udefra, ønsker vi, at folk tænker: De er svære. Hvordan fungerer Garners kultur helt præcist i dette scenarie? Hvis man har været gennemsyret af den i to år, vil man sige: Nå, det er åbenlyst.

Dette er dette princip eller dette. Det er denne del af kulturkompetencerne, men det er tilpas uklart til, at vores nyansatte virkelig skal kæmpe med det. Det synes jeg er en meget bedre måde at lære en skræddersyet kultur på end bare at få nogen til at forelæse om den eller få eksempler på, hvordan noget godt ser ud. Nej, vi vil have eksempler på alt, og så finder man selv ud af, hvad der er godt og dårligt.

Det gør vi, og lige nu arbejder vi på en version 2.0 af det. Den vil ligge tættere på tre til fire måneder efter ansættelsen, når man er mere dybt involveret, hvor man både får sværere cases, og hvor vi indhenter mere dybdegående feedback.

David Rice: Jeg er nysgerrig, for det er naturligvis virkelig interessant, og det virker intenst. Hvordan måler I så virkningen og effektiviteten af det på den nyansatte?

Valentina Gissin: En af de ting, vi gør, er, at vi følger meget nøje med. Selvom vi er et utraditionelt people-team, kan jeg stadig godt lide de gamle temperaturmålinger. Jeg kan godt lide at spørge direkte. De er måske ikke baseret på medarbejderengagement, men i nogle tilfælde er de måske lidt mere præstationsorienterede. Men efter min opfattelse fungerer de, når man virkelig gerne vil finde frem til medarbejdernes holdning, selv hvis det ikke er det direkte spørgsmål, man stiller.

Vi måler overordnet, om folk arbejder efter vores kultur, både ved at spørge folk direkte og derefter ved at stille folk nogle kulturelle spørgsmål, som ikke er fældespørgsmål, men mere: Arbejder du efter vores kultur?

Hvis du ser andre, der ikke arbejder efter vores kultur, giver du dem så altid feedback om det? Og nogle få andre relaterede spørgsmål. Og hvis folk siger ja, jeg synes, Garner arbejder efter sin kultur, og jeg arbejder efter dens kultur. Men nej, jeg giver ikke folk feedback, når jeg ikke ser dem arbejde efter vores kultur.

Og nej, jeg giver ikke folk feedback, når jeg ser arbejde under standard hos folk på tre niveauer over mig, og andre ting af den slags. Så siger vi: Nå, du forstår det ikke endnu. Okay, så har vi mere arbejde foran os.

David Rice: Vi talte sammen før dette, og du nævnte Bridgewater tidligere, men du fortalte, hvordan du tog elementer af den virksomheds kultur med dig, men med vigtige ændringer, og jeg syntes, det var en interessant måde at formulere det på.

Jeg er nysgerrig: Hvilke dele lod du ligge, og hvorfor?

Valentina Gissin: Mange dele? Ja, det var en fantastisk oplevelse, og for dem, det fungerede for, fungerede det virkelig, og det gjorde det for mig. Jeg er ikke stolt af alt det, der skete, mens jeg var der, men jeg lærte enormt meget. Jeg tror, man kommer ud af den kultur, hvis man overhovedet er eftertænksom og interesseret i kultur, som en kulturstuderende, og man kæmper uundgåeligt med spørgsmålet: Hvad vil jeg tage med, og hvad vil jeg lade ligge?

For mig er det interessant, fordi Bridgewater blev omtalt i bogen The Fearless Organization som et af de mest psykologisk trygge steder at arbejde, fordi der er dette utrolige miljø med åben tale og sandhed til magten. Alligevel var det for nogle mennesker utroligt psykologisk utrygt at være der.

Og det var virkelig kernen i det for mig: Hvordan forener jeg det her, og hvordan trækker jeg de gode elementer af psykologisk tryghed og de gode ting ud, der gjorde det så fremragende, og lader det, der faktisk modarbejdede denne intention, blive tilbage? For mig, da jeg offentliggjorde det, var det virkelig nogle få ting.

For det første kunne man tale sandhed til magten hele dagen, men nogle gange gav magten dig feedback på din sandhed. Man kunne give feedback på et møde til CIO'erne, men de kunne vende tilbage og sige: Her er de 90 måder, hvorpå din logik er forkert i forhold til den feedback, du giver mig.

Og så give dig feedback i systemet om dårlig konceptuel tænkning og logik, hvorefter du for altid er en idiot i systemet. Så en af de store ting, jeg tog med, var, at stemmens kvalitet er ligegyldig. Man skal bare belønne stemmen, og det er en vigtig del. En anden stor ting, som jeg tror gjorde det så vanskeligt for folk, var, at hvis nogen sagde noget i retning af: Jeg skriver Valentina ned for logisk tænkning, så vil jeg være en idiot i dette system for altid.

Målet var helt bogstaveligt at vurdere mennesker og tegne et billede af dem over tid, ikke nødvendigvis at finde ud af, hvilke ting de ville være bedst til at udvikle sig inden for. Og egentlig var Bridgewater samlet set præget af et udviklingsorienteret tankesæt, men vurderingstilgangen var rettet mod et fastlåst tankesæt.

Lad mig forstå, hvor god en konceptuel tænker du er. Det er ikke noget, du kommer til at forbedre, men det er vigtigt for mig at finde dit konceptuelle loft, ikke? Så jeg ved, hvilke jobs jeg skal sætte dig i og ikke sætte dig i. Og derfor er idéen om faste egenskaber og at bruge dem til vurdering i stedet for at bruge løbende feedback som kultur til udvikling en vigtig forskel.

David Rice: Fremragende. Det har været en fantastisk samtale.

Inden vi går, vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle alle, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om, hvad du har gang i. Hvis du vil gøre opmærksom på noget, du arbejder med, er du velkommen.

Valentina Gissin: Ja, helt sikkert. Til alle mine lyttere derude: I bør bestemt tjekke Garner ud. Det kan spare jer for en masse penge på personalegoder, og det er en af de mest fantastiske og hurtigt voksende personalegoder derude. Og I kan altid finde mig på LinkedIn og se, hvad jeg går og laver, og det var det.

David Rice: Den anden ting, vi gør her i podcasten, eller den sidste ting, skulle jeg måske sige, er, at vi har en lille tradition, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så giver jeg ordet videre til dig. Du kan spørge mig om hvad som helst.

Valentina Gissin: Ja. Hvad er dit yndlingsspørgsmål til en jobsamtale, og hvorfor?

David Rice: Åh gud. Jeg griner altid af de virkelig abstrakte, hvor det bare er: Hvilket rumvæsen ville du være? Jeg tænker: Åh nej, jeg kan faktisk bedst lide dem, hvor nogen har taget sig tid til at forstå de ting, jeg har lavet tidligere.

De spørger bare: Hvordan fik du X ud af dette? Og det giver dig mulighed for virkelig at dykke ned i din strategiske tænkning, fordi det nu er et konkret eksempel, som vi begge har en fælles forståelse af. Og det får mig til at føle mig meget tryg som interviewperson, hvis intervieweren har gjort det. Men ja, jeg vil sige, at min favorit er, når vi kommer ind på detaljerne, og man kan. Jeg er lidt af en snakker, hvis det virkelig er fokuseret.

Det forhindrer mig i at tale mig væk. Det holder mig på de vigtigste punkter. Og det får mig til at føle: Åh, jeg synes, jeg giver et godt svar. Du ved, hvad jeg mener? Ja. Ja, det er dem.

Valentina Gissin: Dem, hvor folk kan komme ind i din tænkning og ikke bare.

David Rice: Ja. Men ikke spørgsmål om rumvæsener eller om, hvordan jeg ville håndtere at være i en undervandsfarkost, mens ilten slipper op. Det ved jeg ikke. Jeg vil ikke vide, hvordan jeg klarer mig i det scenarie.

Valentina, det har været fantastisk. Tak, fordi du deltog i programmet, og vi vil helt sikkert holde kontakten fremover.

Valentina Gissin: Tak. Det har været fantastisk.

David Rice: Okay, lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet.

Indtil næste gang: Tænk over en kultur præget af åbenhed.