Hvad sker der, når medarbejdere holder op med at sige deres mening

David Rice: Når folk holder sig tavse i din organisation, mister du ikke bare deres bidrag. Du mister også de idéer, den problemløsning og den markedsindsigt, som aldrig kom ind i rummet. Min gæst i dag kalder dette tavshedsskatten, og de fleste organisationer betaler den uden at vide det. I dagens program taler jeg med Seema Bhansali fra evolvEQ Strategies om, hvorfor tavshed ikke er et individuelt selvtillidsproblem, men et systemisk problem.

I årevis har vi sagt til folk, at de skal sige deres mening, tage plads og være mere selvsikre. Det, vi ikke har gjort, er at se på det miljø, der i første omgang gjorde tavshed til det sikreste valg. Seema gik fra regeringsverdenen til erhvervslivet, og da hun gjorde det, blev hun tavs i to uger – selv om hun havde siddet i rum med USA's præsidenter.

Til sidst spurgte hun sig selv: "Hvorfor ansatte de mig, hvis det ikke var for at bruge min stemme?" Og det er også det spørgsmål, organisationer er nødt til at stille, fordi stemmen er en del af det, de ansatte dig for. Hvis de ikke får adgang til den, får de ikke det, de har betalt for. Løsningen er ikke at bede folk om at være modigere. Det handler om at behandle kommunikation som en operationel kapacitet, måle på den, knytte den til resultater og gøre den lige så virkelig for virksomheden som indførelsen af kunstig intelligens eller salgstal.

I dag ser vi derfor på, hvad tavshedsskatten faktisk koster, og hvordan man får øje på den, hvorfor rådet om at sige sin mening har overset det egentlige problem, hvordan man opbygger en kultur, hvor folk åbent bruger deres stemme i stedet for blot at bede om det, og hvorfor kommunikation skal bevæge sig fra at være en blød færdighed til at blive en central ledelseskompetence.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis din organisation lader stemmer blive uden for rummet, viser denne samtale dig, hvad der går ud ad døren sammen med dem. Lad os komme i gang.

Okay, Seema, velkommen til programmet. Det er dejligt at have dig med.

Seema Bhansali: Tak, David. Tak, fordi jeg måtte komme. Det sætter jeg pris på.

David Rice: Du har opfundet udtrykket "tavshedsskatten", og jeg synes, det er en stærk måde at indramme denne samtale på, for vi tænker normalt på, at folk holder sig tavse, som et individuelt selvtillidsproblem, mens du argumenterer for, at organisationerne faktisk betaler en pris for tavsheden.

Hvad mister de efter din mening, som de ofte ikke selv opdager, når folk ikke føler sig styrket til at sige deres mening?

Seema Bhansali: Jeg tror, det største problem er præcis det, du siger. Folk betragter det som et individuelt problem. Men når man ser på, hvordan organisationer fungerer, er der en grund til, at vi holder møder.

Der er en grund til, at samtaler finder sted. Når man lader stemmer være uden for samtalen, lader man også idéer, problemløsning og evnen til at forudse markedets behov blive udenfor. Så man mister innovation og markedsandele, før man overhovedet opdager det. Og jeg synes, det er et stort problem for organisationer.

Der findes masser af forskning om det og masser af historier, som folk har fortalt. Jeg vil dele én historie med dig. Da jeg arbejdede hos Henry Schein, havde vi et netværk for kvindelige ledere, og vi interviewede nogle af vores kunder, som var tandlæger og læger. En af dem sagde: "De håndstykker, I giver os, er virkelig tunge for mine hænder."

De andre kvinder ved rundbordet, de andre kvindelige tandlæger, sagde alle sammen: "Ja." Ingen havde tidligere gjort opmærksom på det. Den stemme havde simpelthen ikke været til stede i rummet, så ingen havde tænkt over det. Vi kunne derefter tage det med tilbage til vores produktteams og sige: "Her er noget, vi er nødt til at overveje."

Det er små øjeblikke som det, hvor man ikke har de rigtige stemmer i rummet, og hvor folk ikke taler, der betyder, at man ikke får de innovative idéer. Man forstår ikke, hvad der foregår i dele af markedet. Organisationer går derfor, især nu hvor konkurrencen er så hård, glip af det, der kunne have været den næste store idé.

David Rice: Ja, som leder kan du kun træffe en beslutning ud fra den information, du har ved bordet. Vi tænker måske på det som manglende bidrag, når folk tier, men i virkeligheden mangler der information.

Det er det centrale her. Jeg spekulerer på, om organisationer undervurderer, hvor dyr selvcensur bliver – især nu, hvor vi har disse værktøjer, og alle bruger dem forskelligt. To personer i samme job kan bruge kunstig intelligens helt forskelligt, og hvis de ikke taler med hinanden og lærer af hinanden, bliver tavsheden dyr.

Vi kan måske automatisere noget, der ville spare os en masse tid og skabe mulighed for at gøre nye ting. Det er svært at måle, hvor meget tavsheden koster, men det er helt klart en fælles omkostning.

Seema Bhansali: Ja, det er det. Der er en grund til, at tallene for medarbejderengagement er vigtige, og at folk følger dem, for når medarbejdere er engagerede og kan kommunikere med hinanden, stiger overskuddet.

Det er ret tydeligt. Der er ikke tale om spekulation. Forbindelsen er meget klar. Organisationer ved ikke, hvad de ikke ved, og derfor går de glip af muligheder for at forstå, hvad folk gør, og det koster dem.

David Rice: Der findes masser af forskning, der viser, at medarbejdere, hvis meninger tæller på arbejdet, er markant mere engagerede. Når det ikke sker, fører det til kulturelle problemer og problemer med at fastholde medarbejdere.

Det får mig til at tænke på, at organisationer både har en talentpipeline og en idépipeline. Hvis man holder op med at bidrage, tørrer den ud. Jeg har siddet i rum, hvor vi stod over for et problem, havde samlet en lille arbejdsgruppe, og alle så på hinanden. Ingen følte sig styrket til at være den første, der sagde: "Jeg tror, at..." Vi sad bare og stirrede på hinanden.

Seema Bhansali: Ja, hundrede procent. Alle er samlet i rummet, men ingen vil være den første, fordi kulturen ikke tillader det. Den første, der siger noget, risikerer, at der sker noget. Man føler sig ikke styrket til at tale.

Da jeg gik fra regeringsverdenen til erhvervslivet, var jeg stille de første to uger. Jeg havde siddet i rum med USA's præsidenter, så det var ikke, fordi jeg let blev intimideret. Men noget ved selve erhvervskulturen gjorde mig tavs.

Så måtte jeg spørge mig selv: "Hvorfor er jeg her? Hvorfor ansatte de mig? Hvis jeg ikke bruger min stemme og bare er en funktionær, hvad er så meningen med, at jeg er her?" Det var det øjeblik, hvor jeg ændrede mig. Men det tog tid at forstå, at min stemme er en del af mit produkt, og jeg ved ikke, om organisationer virkelig forstår, at det er en del af det, de ansætter, når de ansætter en person.

Man skal sikre sig, at man bruger og får adgang til den.

David Rice: I årevis har rådet til kvinder i høj grad været en version af: Sig din mening, tag plads og vær mere selvsikker. Det lyder fint i teorien, men i praksis, når man står i øjeblikket sammen med andre mennesker, er det anderledes. Hvorfor tror du, at vi har misforstået problemet så længe?

Seema Bhansali: Jeg var nødt til at se på individet over for systemet. Efter at have arbejdet så længe i regeringsverdenen var jeg vant til at se på systemer. Når jeg ser på kvinder på arbejdspladsen, burde de udgøre 50 procent af ledelsen. De burde sige deres mening lige så meget som mænd. Hvis intet var gået galt, og der ikke var et problem, ville man se det. Det kunne ikke være sådan, at alle kvinder gjorde noget forkert.

Jeg var til en naturvidenskabelig messe med mine børn, og min datter formulerede svarene lydløst for sig selv. Hun kendte svarene, men nægtede at svare, og alle pigerne gjorde det samme. Der var ingen straf for at svare forkert.

Drengene slog derimod løs på buzzerne og svarede på alle spørgsmålene. De handlede med hovedet under armen. Min søn svarede for eksempel Jupiter på et spørgsmål om oceaner, selv om det ikke engang var i nærheden af at være muligt.

Fordi der ikke var nogen straf, løb drengene med det hele. De blev bare ved, mens pigerne ikke trykkede på buzzerne, medmindre de var hundrede procent sikre på, at de havde det rigtige svar. Jeg så dem sige svarene lydløst til sig selv og skrive dem ned. De kendte svarene.

Det fik mig til at tænke, at det handlede om noget større end den enkelte pige eller kvinde. Der foregik noget større. Fra et systemperspektiv tænkte jeg derfor: "Okay, det handler ikke om individuel selvtillid."

David Rice: Miljøet påvirker os og lærer os noget. Det er et grundlæggende anderledes ledelsesspørgsmål, når man ser på det på den måde. Forskning har vist, at selvtillid og kompetence ofte blandes sammen i vurderingen af ledere. Kvinder får ofte en anden feedback end mænd for den samme adfærd.

Vi har brugt årevis på at coache individer til at overleve i de eksisterende miljøer og systemer i stedet for at gentænke selve systemet eller miljøet, fordi det er sværere.

Seema Bhansali: Ja, det er langt sværere at gentænke og redesigne et system. Hjernen er god til overlevelse. Hvis den ved, at man bliver straffet for at være den første til at sige noget på et møde, eller hvis kvinder bliver stemplet på en bestemt måde, vil den modarbejde den handling. Det handler ikke om selvtillid. Hjernen har indkodet konsekvenserne og vil ikke lade dig tage risikoen.

Man er nødt til at ændre de systemer, der fortæller kvinder: "Hvis du siger noget, får du problemer," eller: "Hvis du er den første, der taler i et rum, vil folk sige noget til dig." Selvtillidstræning løser det ikke. Man skal ikke bare hjælpe kvinderne, men også ændre miljøet, så kvinderne ikke længere får de signaler.

Piger formulerer ikke længere svarene lydløst for sig selv, fordi de ikke føler, at der er en straf for at svare forkert.

David Rice: Det kan føles som en kamp mod samfundet, men man kan skabe små miljøer, hvor det er muligt. Det er især på teamniveau, det har stor betydning. På et teamniveau påvirker det vores rolle og vores evne til at gøre en forskel på arbejdspladsen. Hvis man kan skabe det dér, kan man begynde at se det andre steder, og det vil brede sig.

Seema Bhansali: Ledere har enorm indflydelse på kulturen i en organisation. Den bygges én person ad gangen. Man kan se på talekulturen i sit eget team: Hvordan har man indrettet møderne? Er det de samme personer, der taler igen og igen, uden at nye stemmer kommer til? Vi orienterer os naturligt mod mennesker, der lyder eller ser ud som os, men man kan designe kulturen, så den giver adgang til en langt mere åben brug af stemmen.

Man kan også se på talekulturens mønster. Hvem citerer man igen og igen? Det er en lille ting, men den betyder noget. Jeg glemmer aldrig, da jeg holdt en præsentation for bestyrelsen om mangfoldighed og inklusion. Jeg brugte et citat fra Aristoteles. Et bestyrelsesmedlem sagde bagefter: "Det var en god præsentation, men hvorfor brugte du Aristoteles i en præsentation om mangfoldighed og inklusion? Havde du ingen andre kvinder? Ingen personer med anden etnisk baggrund?"

Det var en vigtig læring. Da jeg senere skrev præsentationer for vores administrerende direktør eller valgte citater til mit eget team, begyndte jeg at tænke over, hvilke stemmer jeg ikke havde fremhævet. Hvem brugte jeg som inspiration, og hvem kunne tale til andre dele af teamet? Det var et vigtigt og lidt pinligt øjeblik for mig.

David Rice: Det fascinerende ved din tilgang er, at du tager udgangspunkt i neurovidenskab frem for personlighed. Det, der ligner tøven, er ofte indlærte reaktioner på en oplevet social risiko. Hvordan bør ledere reagere, når de ser det?

Seema Bhansali: De bør tænke over, hvilken social risiko de skaber i deres del af organisationen. Hvordan reagerer de på folks stemmer? Hører de nogle mere end andre? Afbryder de folk? Hvilken feedback giver de?

Giver man nogle mennesker, der siger noget, feedback som: "Flot, det gjorde du virkelig godt," mens man siger til andre: "Du monopoliserer samtalen"? Hvordan taler man om kommunikation, og hvem siger man det til? Det er gode tegn på, hvilken kultur man skaber.

Hvis man vurderer risikoen ved at sige sin mening i teamet, kan man se, hvad medarbejderne tager med sig fra ens måde at arbejde på. Derefter kan man designe kulturen bevidst. Man kan også spørge teamet direkte eller bruge anonyme undersøgelser: Føler I jer trygge ved at sige jeres mening? Hvad er de største udfordringer ved at sige noget? På den måde kan man finde ud af, hvad de føler, registrerer og forsøger at håndtere.

David Rice: Du holder af dit team, men det at holde af dem og faktisk vide, hvordan de har det, er to forskellige ting. De fleste ledere opdager først, at nogen er udbrændte eller mentalt koblet fra, når det allerede er for sent. Den samtale, der kunne have ændret tingene, fandt aldrig sted. Team Pulse giver ledere et enkelt ugentligt tjek ind, der tager under fem minutter og afdækker det, dit team endnu ikke siger højt. Ingen gætterier, ingen overraskelser, bare reel indsigt hver uge. Prøv det gratis i 30 dage på teampulse.us.

Det er naturligt. Hvis man føler, at der kommer en social konsekvens, begynder man at redigere sig selv.

Seema Bhansali: Man lukker i.

David Rice: Det er overlevelse. Årtiers forskning i psykologisk tryghed viser, at folk siger mere, når de tror, at fejl og uenighed ikke nødvendigvis bliver straffet. Det har på mange måder intet med selvtillid at gøre. Vi er nødt til at omdefinere mod. Det er modigt at sige noget, men nogle mennesker er aldrig bange for at tale, selv om de ikke siger noget af reel værdi. Jeg mener ikke, at mod bør reduceres til et personlighedstræk. Det er noget, man skal opmuntre eller undertrykke hos alle, uanset deres personlighed.

Seema Bhansali: Jeg synes, mod er lidt overvurderet her. Neurovidenskaben kan ikke overvindes af mod. Man er nødt til at designe systemet. Der findes mennesker, der siger noget, bliver belønnet for det, men aldrig bidrager med noget meningsfuldt.

Jeg vil gerne fremhæve de introverte. Mange introverte har meget at sige og vigtige idéer, men man hører ikke fra dem, fordi kulturen belønner den, der taler hurtigst og mest. Det fører ikke nødvendigvis til de bedste resultater.

Jeg er selv udadvendt og havde introverte på mit team. En dag bad jeg et teammedlem om at præsentere noget klokken to samme dag. Jeg troede, jeg gjorde hende en tjeneste ved at give hende synlighed, men hun sagde: "Klokken to i dag? Klokken er elleve. Jeg er ikke klar." Hun forklarede, at det ikke var sådan, introverte siger deres mening.

Jeg måtte designe situationen anderledes. Hvis jeg virkelig ville give hende synlighed, skulle jeg give hende mere tid og placere hende i en situation, hvor hun var klar, forberedt og i stand til at besvare spørgsmålene. Det viste mig, at mit instinkt og mit system ikke var inkluderende for alle. Mange af os gør det uden at opdage det.

David Rice: Når organisationer investerer mere i kunstig intelligens, hører vi konstant, at menneskelig dømmekraft, kreativitet og forskellige perspektiver bliver mere værdifulde. Hvad sker der, når nogle af disse perspektiver aldrig kommer ind i rummet?

Seema Bhansali: Kunstig intelligens er et interessant emne, når det handler om stemmer. World Economic Forum har undersøgt, hvor mange kvinders job der kan blive erstattet af kunstig intelligens. Tallet er omkring 9,6 procent, tror jeg, hvilket er tre gange højere end for mænd.

Man kan se på kvinders roller på papiret og sige: "Kunstig intelligens kan gøre dette." Men man ved ikke, hvad der foregår bag kulisserne. Har de ændret en proces? Har de talt med en kunde på en bestemt måde, som førte til noget nyt? Når kvinders stemmer ikke ofte bliver hørt, kan man komme til at fjerne langt mere end den rolle, der står på papiret.

Nogle mennesker ved måske præcis, hvordan man implementerer kunstig intelligens på en måde, der fungerer, bliver taget i brug og giver mening for kunden og teamet. Hvis man ikke taler med dem, går man glip af en enorm mængde information og viden. Vi bevæger os hurtigt, men glemmer ofte at tage menneskerne med. Det er en mulighed for at tænke over design og over, hvordan man vil arbejde med teamet og skabe en anderledes kultur.

David Rice: Kunstig intelligens lærer af de data, vi genererer. Det understreger behovet for at lytte bedre og finde stemmer, den endnu ikke har lært af, så vi får et mere komplet billede af, hvordan vi arbejder, og hvornår vi fungerer bedst.

Seema Bhansali: Det er netop bekymringen. Hvilke stemmer er kunstig intelligens trænet på? Hvis inklusion skal gøres rigtigt, handler det om alle stemmer. Det handler ikke om at fejre én stemme frem for en anden eller løfte én gruppe og ødelægge en anden. Det handler om alle stemmer, så man får et klart billede af, hvad der sker i organisationen og på markedet, og hvad man skal gøre ved det.

David Rice: Jeg sagde til et familiemedlem, som aldrig havde brugt kunstig intelligens før: "Lad den ikke leve et privilegeret liv. Fortæl den hele tiden, når den tager fejl."

Seema Bhansali: Det elsker jeg. Det er så rigtigt.

David Rice: Man kan ikke bare tage den på ordet og rose den. Man bør udfordre den og gøre dens liv vanskeligt, for det er sådan, den lærer.

Seema Bhansali: Det interessante er, at man har brug for nogen på den anden side til at kontrollere den. Det er en kontrol og balance med kunstig intelligens. Hvis man bringer alle de mennesker til tavshed, som kan gøre det, hvad sker der så? Man kører videre på en algoritme, der måske er korrekt og måske ikke er det. Ingen har kontrolleret den.

David Rice: Hvad gør ledere efter din mening lige nu ubevidst for at forstærke tavshed i stedet for deltagelse?

Seema Bhansali: Vi tænker ikke rigtigt over tavshed. Vi tænker på at få arbejdet gjort. Især under covid-19 så jeg, at man nogle gange ikke ønskede stemmer i rummet, fordi det gjorde tingene sværere. Men man får et langt bedre produkt, når man tager de svære samtaler.

Omkring kunstig intelligens er der en reel frygt for, at medarbejdernes bekymringer vil skabe mere frygt i organisationen. Men man får værdifulde indsigter ved at tale med dem. Man forstår, hvordan forandringen kan gennemføres uden at skræmme eller bringe teamet til tavshed.

Jeg bruger akronymet CARE. Første del er samtaler med teamet. Hør fra dem: Hvilke roller har de? Hvad er de bekymrede for? Hvad mener de, der skal til for at implementere det? Når folk tidligt bakker op, bliver de en del af den kraft, der bidrager til løsningen.

David Rice: Ledere former mødekulturen mere end nogen politik nogensinde vil. Forskning viser, at ledere står for 70 procent af variationen i medarbejderengagement på teamniveau. De små interaktioner lægger sig oven på hinanden: Hvem blev afbrudt? Hvem blev inviteret ind i diskussionen? Hvem blev anerkendt?

Seema Bhansali: Jeg har aldrig oplevet, at det at bringe mennesker til tavshed førte til de bedste resultater. Ledelsen skal først give lederne mulighed for at have samtalerne med deres teams. Derefter skal lederne føle, at de både bør og kan gøre det, og at det gør en forskel.

Jeg holdt rundbordssamtaler efter George Floyds død. Principperne er de samme: Der er noget i organisationen, som skaber spænding. Ignorerer man det, fordi det måske går over, eller går man ind i det og spørger, hvad der sker, og hvad organisationen kan gøre bedre? Alle vinder, når man tager samtalen. Teamet er sandsynligvis både bange og klar på samme tid. De frygter måske for deres roller, men de har også innovation, som de kan tilbyde på AI-området.

David Rice: Du stopper ikke ved at identificere problemet. Du har også udviklet CARE-modellen for at hjælpe ledere med at navigere i forandringer, især omkring kunstig intelligens. Kan du gennemgå den?

Seema Bhansali: Den begynder med samtaler. Når man involverer teamet tidligt, føler de sig hørt, og man skaber en form for tryghed. De bliver en del af organisationen og samtalen i stedet for blot at få noget udleveret.

A står for at formulere strategien. Hvad er det strategiske behov bag kunstig intelligens? Hvorfor indfører vi det? Hvor indfører vi det? Hvad vil vi bruge det til? Når folk forstår, hvad man vil opnå, kan de støtte det.

R står for at tydeliggøre konsekvenserne. Vær ærlig over for teamet om, hvad det vil betyde for dem. Rygtemøllen vil altid være der, og rygterne er ofte langt værre end virkeligheden. Giv dem den reelle information, så de kan komme videre.

E handler om at udvikle teamet. Det kan være opkvalificering inden for kunstig intelligens eller omskoling, fordi deres roller har ændret sig. Hjælp teamet med at blive den type team, der forstår kunstig intelligens og kan bruge den som et værktøj i deres arbejde.

På den måde arbejder man med psykologisk tryghed, innovation og implementering af forandringer. Kunstig intelligens bliver til sidst blot en del af hverdagen.

David Rice: For mange organisationer er begyndt med implementeringen. De annoncerer en forandring, før folk har forstået den, og derefter skal de leve med den. Medarbejdere tilpasser sig forandringer, når de forstår forretningsårsagen og den personlige betydning. Folk modsætter sig ikke forandringer, fordi de er nye. De modsætter sig usikkerhed, fordi de ikke ved, hvad forandringen betyder for dem.

Seema Bhansali: Der er en neurovidenskab bag forandringer. Forandringer destabiliserer os. Amygdalaen bliver aktiveret, og vi går i kamp- eller flugttilstand. Det, der ændrer det, er at aktivere den præfrontale cortex. Det eneste, der kan gøre det, er information. Når man giver folk information, de kan tænke over, bearbejde og tale om, bevæger de sig fra kamp eller flugt til refleksion.

Hvis man holder dem i kamp- eller flugttilstand, brænder man dem ud. De kan ikke tage forandringen til sig på den måde, man ønsker, fordi de er stressede og udmattede. Giv dem information, så de ikke brænder ud, men faktisk kan tage forandringen til sig.

David Rice: Det samme gælder dig som leder. Hvis du selv er i kamp- eller flugttilstand på grund af pres fra bestyrelsen eller dårlige reaktioner fra medarbejderne, har du det samme problem. Hele situationen kunne være blevet lettere, hvis man blot samlede sig, talte sammen og tænkte det igennem.

Seema Bhansali: Ledere bliver også udbrændte. Vi er nødt til at holde op med at frygte teammedlemmernes reaktioner og begynde at integrere dem. Jeg siger ofte til mine børn, at skam lever i skygger, så bring den frem i lyset. Når man taler åbent om tingene, bliver de meget lettere at håndtere. Selv hvis det er lidt ubehageligt, skal man tage samtalen i stedet for at feje problemet ind under gulvtæppet.

David Rice: Hvis du spoler fem år frem, hvilken antagelse har organisationer i dag om ledelse eller kommunikation, som vi til den tid vil indse holdt os tilbage?

Seema Bhansali: Antagelsen om, at det hele handler om naturligt instinkt eller medfødt evne. Vi tror, at ledelse og stemmer handler om naturlige evner, men det handler i høj grad om det miljø, man skaber, og om hvordan man udvikler sin ledelse.

Jo flere muligheder folk får for at sige deres mening, desto mere træner de færdigheden og bliver bedre. Det er en fejl at tro, at mennesker kommer færdige. Det handler om naturlig evne kombineret med mulighed og forberedelse. Alt dette kan vi udvikle hos mennesker.

David Rice: Nogle mennesker tænker, at en leder er karismatisk af natur. Men er karisma ikke også noget, der læres, fordi personen har fået lov til at være sig selv i miljøer, har lært, hvad der virker, og har gennemgået de smertefulde lektioner?

Kommunikation bør være mindre af en blød færdighed og mere af en operationel kapacitet for alle.

Seema Bhansali: Først skal man værdsætte den. Kommunikation er ikke en blød færdighed. Den er tydeligt knyttet til overskud og resultater. Man bør sætte mål og målepunkter bag den og gøre den til en del af de centrale ledelseskompetencer.

Når man knytter den til faktiske resultater, sker der to ting. For det første bliver man opmærksom på, at det er noget, man skal udvikle. For det andet skal organisationen hjælpe med at udvikle det, fordi den har sagt, at det er en værdifuld færdighed.

Organisationer gør allerede dette med andre områder, for eksempel trivsel, hvor det indgår i ledernes mål. Når man giver kommunikation et konkret måltal, vil folk engagere sig i det. Man er nødt til at behandle det som salgstal: Hvis det er vigtigt for organisationen, skal det ind i organisationen og gøres vigtigt.

David Rice: Man er nødt til at gøre det virkeligt for virksomheden, hvis det skal kunne ses i virksomheden. Seema, tak fordi du kom med i programmet. Det var en virkelig god samtale.

Seema Bhansali: Jeg nød den. Tak, fordi jeg måtte være med.

David Rice: Lyttere, indtil næste gang kan I gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmelde jer nyhedsbrevet. I får denne podcast og meget mere direkte i indbakken.

Se også vores AI Signal-briefinger. Det er en ugentlig lederbriefing om de nyeste ting, du skal vide om kunstig intelligens, og hvad du skal tænke over.

Og indtil næste gang: Vær ikke bange for at tage samtalerne.