Hvorfor rapporter om AI-brug ikke betyder så meget

David Rice: En leder med et højt AI-forbrug, som ikke udvikler sine medarbejdere, øger udbrændthed med 26 procent i hele organisationen. Vedkommende er mere dysfunktionel end en leder, der blot er uengageret. Meagan Bond er grundlægger og administrerende direktør for The Human Method, hvor hun arbejder med organisationer om AI-transformation.

I dagens program undersøger hun og jeg, hvorfor de fleste implementeringer mislykkes. Det skyldes ikke teknologien. Det skyldes, at organisationer lægger AI oven på ødelagte systemer. Vi taler meget om parathed i dette program – værktøjer, kompetencer og infrastruktur – men Meagan fokuserer på psykologisk parathed.

Føler folk sig trygge ved at eksperimentere, fejle og arbejde i usikkerhed? Hvis det fundament ikke findes, går transformationen i stå. AI blotlægger det, der har været ødelagt hele tiden. Kultur er ikke tapet, man sætter op efter implementeringen. Det er infrastruktur. Og en organisation med 10.000 medarbejdere mister over 430 millioner dollars om året på grund af dysfunktionel kultur.

Læg nu en stagneret AI-adoption oveni. Det er ikke godt. I dag taler vi derfor om, hvorfor psykologisk parathed er vigtigere end teknisk parathed, lederparadokset, hvordan højt AI-forbrug uden medarbejderudvikling fører til mere dysfunktion, hvorfor kultur er infrastruktur og ikke en eftertanke, samt den faktiske økonomiske omkostning ved at springe kulturarbejdet over.

Jeg hedder David Rice. Du lytter til People Managing People, og hvis du har behandlet kultur som noget, der skal håndteres efter din AI-implementering, viser denne samtale, hvorfor den tilgang koster millioner. Lad os komme i gang.

Meagan Bond: Psykologisk parathed handler om menneskers evne til at tage en forandring til sig, fastholde den og trives gennem den. Det centrale spørgsmål er, om folk føler sig trygge. Føler de sig trygge ved at eksperimentere, være nysgerrige, prøve noget og fejle? Det er afgørende, hvis mennesker skal knytte sig til et nyt værktøj, system eller en ny proces.

Evnen til at begå fejl, eksperimentere og arbejde i usikkerhed er selve infrastrukturen. Hvis den ikke findes, vil transformationen eller implementeringen i sidste ende mislykkes – eller højst give en lille del af det lovede udbytte.

Når man ser på brugsrapporter og på de ledere, der bruger AI mest, viser data, at de bliver mere dysfunktionelle end uengagerede ledere, hvis de ikke samtidig udvikler deres medarbejdere. En leder, der er meget interesseret i AI, men kun bruger teknologien og presser den ned over medarbejderne uden at udvikle eller opkvalificere dem, øger udbrændthed med 26 procent i hele organisationen.

Det viser, at vi er nødt til at stoppe op, gå tilbage til kulturen og genopbygge de dele, der er ødelagte, før vi introducerer nye værktøjer.

Kultur lærer mennesker, hvordan de skal agere. De uskrevne normer, manglende tillid, fraværet af lederskab og ledere, der ikke selv udviser den adfærd, de efterspørger, skaber dysfunktion. Organisationer siger måske, at de ønsker kreativitet, eksperimenter og læring gennem fejl, men de har ikke skabt betingelserne for denne adfærd. Derfor føler medarbejderne sig ikke trygge ved pludselig at ændre den måde, de har lært at arbejde på.

Mange organisationer måler succes gennem brugstal, men det fortæller ikke nødvendigvis noget om kvaliteten af arbejdet eller medarbejdernes udvikling. Det er mere værdifuldt at undersøge, hvordan mennesker præsterer over tid, hvordan middelpræsterende bliver højtydende, og hvordan kulturen former deres arbejde. AI bør bruges til at understøtte godt arbejde – ikke som en hersker, der tvinger mennesker til at tilpasse sig teknologien.

Ledere undervurderer ofte den følelsesmæssige og identitetsmæssige forandring, som AI medfører. De er blevet belønnet for at vide ting, skabe sikkerhed og have svarene. Nu skal de kunne sige, at de ikke ved alt, og være åbne om det. Kultur afspejles i ledelsens adfærd. Medarbejderne ser på lederne og tager deres signaler derfra.

En god første handling for en administrerende direktør er at arbejde tæt sammen med HR-chefen. HR kan hjælpe med at forstå kulturen, give ledelsen indsigt og sikre, at medarbejderne bliver inddraget, før beslutninger træffes.

Underkulturer findes i alle organisationer. De bør ikke nødvendigvis fjernes, for de kan rumme værdifulde identiteter og arbejdsformer. Men organisationen skal forstå, hvad der får dem til at fungere, hvad der kan deles på tværs, og hvad der er giftigt. Us versus dem-tænkning og usunde normer skal håndteres, mens positive underkulturer bør beskyttes.

Transformation sker ikke ensartet. Nogle grupper bevæger sig hurtigt, mens andre bruger længere tid. Det er normalt. Struktureret oplæring giver et seks gange større investeringsafkast, og det er langt mere rentabelt at beholde og opkvalificere medarbejdere end at erstatte dem.

Historien om forandring skal være ærlig. Ledere bør først forstå organisationens faktiske tilstand, afstemme ledelsen og håndtere konflikter og modstridende prioriteter, før de fortæller historien. Uden sandhed bliver historiefortællingen teater, og medarbejderne gennemskuer den.

Hvis en organisation ikke er psykologisk eller kulturelt klar til AI, bør den begynde med en temperaturmåling af den aktuelle situation. Det kan ske gennem lytteture og samtaler med medarbejderne. Ledelsen bør være nysgerrig, stille gode spørgsmål og sænke tempoet. Kultur er ikke tapet, man tilføjer bagefter. Det er infrastrukturen, som alt andet bygger på.

Kulturtransformation alene kan øge produktiviteten med 30 til 50 procent. En dysfunktionel kultur kan koste en organisation med 10.000 medarbejdere over 430 millioner dollars om året, og organisationer med 50.000 medarbejdere eller flere kan miste mindst 2 milliarder dollars årligt. Den langsigtede konkurrencefordel bliver derfor kultur – ikke teknologi, som konkurrenterne hurtigt kan kopiere.

David Rice: Kultur, tillid og lederskab skal være klar, før AI kan skabe varig værdi. Brugsrapporter fortæller ikke hele historien. Det afgørende er, hvordan teknologien forbedrer arbejdet, udvikler mennesker og skaber bæredygtige resultater.

David Rice: Tak fordi du lyttede. Besøg peoplemanagingpeople.com/subscribe for at tilmelde dig nyhedsbrevet og få de nyeste artikler og podcasts direkte i din indbakke.