Gentænkning af engagement i en æra efter tillid

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Kamaria Scott: Jeg synes ikke, at fyringer i sig selv er dårlige, men måden, man gør det på, er vigtig. Og hvis du ikke har investeret i dine medarbejdere, så de kunne finde et andet job, hvis du ikke tilbød en fratrædelsespakke, da de forlod virksomheden, så har du ikke taget hånd om de mennesker, og jeg kan ikke overlade min fremtid til dig.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Mit navn er David Rice. Jeg er som altid din vært. Min gæst i dag er Kamaria Scott. Hun er grundlægger og administrerende direktør for Enetic og skaberen af Manager Momentum Operating System.

Vi skal tale om engagement, den psykologiske kontrakt og meget mere. Dette er første del af en samtale i to dele. Del to kommer på Kamarias program, der hedder Manager-to-Manager-podcasten. Så hold øje med den. Jeg annoncerer det senere, men jeg skal nok sørge for, at vi vender tilbage til det, så du ikke glemmer det, lytter, men lad os bare komme i gang.

Velkommen! Det er godt at have dig med i programmet.

Kamaria Scott: Åh, tak. Jeg er glad for at være her. Tak, fordi du inviterede mig.

David Rice: Lyttere, som baggrund kan jeg fortælle, at vi for nylig mødtes på en konference, der hedder Running Remote, og vi faldt hurtigt i snak. Og ja, vi vil gerne tale om ledelse og nogle af de vigtigste emner, der foregår lige nu, og det er her, jeg vil gå direkte til sagen.

Kamaria Scott: Ja. Før du gør det, vil jeg gerne tilføje lidt til din baggrund, for vi mødtes ganske vist på Running Remote, men jeg synes, det var så fedt, at vi begge fokuserede på, hvordan det er at lede mennesker, og hvordan arbejdet forandrer sig, ikke? Jeg tror, vores umiddelbare forbindelse var, at Running Remote var en unik konference, fordi den fokuserede på.

På en måde det modsatte af det, vi ser på arbejdspladsen lige nu, hvor folk bliver trukket tilbage til kontorerne. Det var en vidunderlig konference om, nej, lad os forblive frie og få arbejdet gjort.

David Rice: Og jeg tænkte: Det her er jeg med på.

Kamaria Scott: Det er mine medarbejdere heller ikke.

David Rice: Ja. Jeg tænkte bare: Hold da op, det er de stemmer, jeg havde brug for at finde.

Ja. Men der kom mange forskellige emner op på konferencen, ikke? Og et af dem var engagement. Alle er bekymrede for engagement og ser fald i engagement og produktivitet i forhold til, hvor vi var for et par år siden, hvor produktiviteten lige efter pandemien var meget høj, ikke?

Og nu er der en frygt for, at folk trækker sig. Og jeg vil egentlig gerne begynde enkelt, men det er slet ikke enkelt, vel? Med et simpelt spørgsmål: Hvad er engagement efter din opfattelse? Hvordan har den definition ændret sig over tid?

Kamaria Scott: Ja. Okay, så for dem, der ikke kender mig, er jeg arbejds- og organisationspsykolog, så jeg er også lidt af en nørd.

Når vi tænker på begrebet medarbejderengagement, begyndte det faktisk med en undersøgelse foretaget af David Kahan, og han talte faktisk om tilfredshed på arbejdspladsen. Så det er egentlig bare den tilknytning, folk har til arbejdet og arbejdspladsen. Når folk altid spørger, hvad engagement er, siger jeg:

Det er den energi, du lægger i noget. Men der har også været flere forskellige definitioner af engagement gennem tiden. Blessing White plejede at kalde det skæringspunktet mellem, hvor medarbejdernes behov bliver opfyldt, og hvor organisationens behov bliver opfyldt. Det er altså det centrale sted, hvor der er glade, meget engagerede og produktive mennesker, men også en glad og meget engageret arbejdsstyrke, som får det, den skal have gjort.

Der var også en anden organisation, jeg tror, jeg kan ikke huske navnet, men de havde en model i tre lag, og de spurgte: Engageret i hvad? Engageret i arbejdet, engageret i miljøet, engageret i teamet. Og det kunne jeg virkelig godt lide, fordi den talte om tilknytningen til de tre ting.

Kort sagt er engagement blot målingen af din tilknytning til din arbejdsplads og det arbejde, du udfører.

David Rice: Og da jeg begyndte inden for HR, tror jeg, at vi bevægede os hen imod den tredelte model: Hvor engageret er du i formålet, i det team, du er en del af, i selve virksomheden og dens mission?

Og det er den mest komplicerede og vanskelige version af denne idé at håndtere.

Kamaria Scott: Det kunne jeg virkelig godt lide. Jeg kunne så godt lide den version. Jeg kunne lide den, fordi man kan være engageret i én ting og ikke i en anden, ikke? Jeg er for eksempel altid engageret i mit arbejde, og nogle gange er jeg ligeglad med, hvad organisationen laver.

Så længe jeg har spændende arbejde at udføre, er jeg glad. Det, der sker på teamniveau, er det engagement, vi virkelig taler om. Men det er din oplevelse fra dag til dag. Er du engageret i dit team? Og derefter: Er du engageret i den bredere organisation? Og jeg oplever, at de fleste er sådan lidt meh, når det kommer til det.

Så jeg synes, det er interessant, fordi det giver dig en retning for, hvad du bør se på, hvis du forsøger at løse noget.

David Rice: Det kunne jeg ikke være mere enig i. Jeg kan komme i tanke om tidspunkter, hvor jeg blev bedt om at lede en arbejdsgruppe. Man var helt vildt engageret og investeret i det projekt, den opgave, det initiativ, som man troede ville flytte noget.

Men på det tidspunkt kunne man se sig omkring i resten af virksomheden, og mange af os tænkte: Det hele er bare ødelagt. Jeg ved det ikke.

Kamaria Scott: Du ved, jeg ved ikke rigtig, hvad det er. Ja. Hvad som helst. Det har jeg ikke lyst til at beskæftige mig med herovre. Det er fint.

David Rice: Så da vi talte sammen før dette, talte vi lidt om den psykologiske kontrakt, og hvordan den har ændret sig noget over tid.

Kamaria Scott: Ja. Det er derfor, jeg godt kan lide, at vi begyndte med de tre dele, for når jeg tænker på engagement på organisationsniveau, tænker jeg på den psykologiske kontrakt, fordi meget af det engagement, meget af det, der sker dér, for mig er selve essensen af den psykologiske kontrakt.

Det er for dem, der ikke kender begrebet, den relation og uudtalte aftale, som medarbejdere og arbejdsgivere har haft med hinanden, siden vi begyndte at have medarbejdere og arbejdsgivere. Og jeg tror, det plejede at være sådan, at hvis jeg tager mig af dig, hvis du som medarbejder tager dig af virksomheden i dine yngre år, så vil arbejdsgiveren tage sig af dig i dine senere år.

Der var altså en slags fælles aftale om, at vi står sammen om det her, ikke? Måske er der tale om at give og tage, men jeg tager mig af dig, og du tager dig af mig. Vi må begge ofre lidt, men vi når i mål sammen.

David Rice: Jeg synes, det er interessant, for vi har fundet mange måder at bryde den kontrakt på.

Nu ser vi flere løsarbejdere og kontraktansatte, og jeg tænker på de langsigtede konsekvenser af det. Der er næsten en begejstring for det lige nu, som jeg ikke forstår. Jeg forstår det godt, men fra organisationens perspektiv forstår jeg det næsten ikke, for selvom det kan have fordele i form af besparelser på visse områder, har det ofte højere omkostninger på kort sigt, og tilliden bliver aldrig rigtig opbygget.

Det er meget transaktionelt, hvilket er fint set fra medarbejderens perspektiv. Det er sådan: Nå, men jeg behøver ikke bekymre mig om dit vrøvl.

Kamaria Scott: Jeg tror, og det bliver nok den gennemgående pointe for mig, for det er det altid: Det handler om bevidsthed, ikke?

At være helt tydelig om, hvad du ønsker at få ud af denne relation, for du har helt ret. Jeg tænker på mange organisationer, og på hvorfor de begyndte at tale om medarbejderengagement, og hvorfor vi begyndte at tale om medarbejderengagement, ikke? Den oprindelige version af medarbejderengagement havde intet at gøre med medarbejderloyalitet.

Den havde intet at gøre med produktivitet. Den blev faktisk målt med børn på en sommerlejr og på, hvor meget de nød deres arbejde. Det var ikke det, vi gjorde det til, og så gjorde vi det, fordi vi ville sælge ting, til loyalitet over for organisationen. Og organisationer elsker loyalitet, for hvis vi skal være ærlige, fører det til lønstagnation for medarbejderne.

Jeg vil ikke betale markedsniveau for dig, så hvis jeg kan ansætte dig, og du bliver, og jeg kan give dig 3 % hvert år, behøver jeg ikke betale markedsniveau for en ny person. I den situation elsker jeg det. Men, og det er den vigtige del, det er også den samtale eller kontekst, før vi havde teknologi.

Jeg tror derfor, at det vigtige, folk skal forstå, er, at der i relationen mellem arbejdsgivere og medarbejdere kun har været to parter, ikke? Det er ligesom i enhver kamp: To hold går på banen, ikke? Men nu er vi et sted, hvor der er en tredje part på banen.

Og hvis jeg kan tænke på, hvordan jeg ikke behøver betale omkostningerne, eller hvordan jeg kan ansætte færre mennesker, kan jeg gøre det med lavere omkostninger på kort sigt. Så ikke alene betaler jeg måske markedsmæssig løn i forhold til omkostningen; jeg betaler ikke personalegoder. Jeg betaler ikke driftsomkostninger. Jeg indbetaler ikke til din pensionsordning.

For husk, relationen plejede at være: Jeg tager mig af dig nu, og du tager dig af mig senere. Jeg behøver faktisk ikke tage mig af dig senere, fordi der ikke er nogen pensionsordning, der skal optjenes. Der er ikke længere nogen pension. Det er bare omkostningen ved det, jeg betaler dig lige nu. Og det kan være kortsigtet. Så jeg tror, det er den transaktionelle del af løsarbejdet.

Og tiden vil vise, om det virkelig er det, du ønsker, for den anden del af engagementet, vi talte om, ikke? Engagement i arbejdet er noget, du skal sørge for at indarbejde, når du arbejder med kontrahenter. Hvis jeg bare udfører en opgave og er ligeglad, hvis jeg ikke har nogen forbindelse til den eller til dig, får du så mit bedste arbejde? Måske. Men det ved du ikke.

David Rice: Der er også en anden del af det, ikke? I lang tid var kontraktarbejde tiltalende fra den individuelle medarbejders perspektiv, fordi man i mange tilfælde fik mere i løn, netop fordi man kunne tage betaling for sine ydelser eller hvad det nu var. Man kunne i princippet sætte prisen op, ikke?

Og nu, med den teknologiske del, bliver noget af det automatiseret eller vurderet lidt anderledes af virksomhederne. Det kan derfor ende med, at din mulighed for at opkræve en bestemt pris bliver mindre, og hvis det sker, og du ikke rigtig er investeret i virksomheden, så kan det blive mindre attraktivt for begge sider. Udviklingen i den lønstruktur bliver interessant for kontraktansatte og også for medarbejdere, men det er en helt anden snak.

Kamaria Scott: Så jeg tror, spørgsmålet i alt dette er: Hvor er vi på vej hen?

Og en af grundene til, at jeg altid fokuserer på bevidsthed, er, at jeg hader at ende et sted, jeg ikke ønskede at være, ikke? Jeg hader følelsen af: Hvordan kom vi hertil? Det her er forfærdeligt. Og jeg læste i går en artikel om en virksomhed i Kina, der har skabt en robot til rengøring af hoteller. Nå ja.

Okay. Den er beregnet til kommerciel brug, og jeg bor i det centrale Florida, så jeg bor i en af verdens største turist- og hotelregioner, og min umiddelbare tanke var: Hvad sker der, når organisationer beslutter sig for at købe disse rengøringsrobotter i stedet for mennesker? Selv en del af den samtale, vi har nu, handler om kunstig intelligens, men vi tænker på det, fordi det findes på computeren. Vi tænker ikke på det ude i den virkelige verden. Så det handler ikke kun om kontraktansatte og løsarbejdere; det handler også om selvkørende biler og robotter, der rengør hoteller. Jeg tror, den større udfordring er, om der findes et stopsted for automatisering, digitalisering eller robotisering af vores job.

Eller vil vi fortsætte, indtil der ikke er noget tilbage? Og er det virkelig den psykologiske kontrakts kerne, at vi ikke længere bekymrer os om hinanden, at vi ikke bekymrer os om mennesker, deres evner og deres behov for at arbejde?

David Rice: Ja. En af de ting, der kom op, da vi talte sammen tidligere, var dette.

Vi talte om nogle af disse kriser, og alle kommer til mig og taler om tillid. Når vi afholder vores arrangementer, er der spørgsmål om tillid. Vi afholdt for nylig et om personalereduktioner. Selvfølgelig var der spørgsmål om tillid. Og det er en af de ting, der bliver spurgt om.

Der har været nogle begivenheder i de seneste to årtier, som virkelig har påvirket tilliden, og én af dem var den store recession. Jeg er nysgerrig efter din mening: Hvordan påvirkede den forventningerne til tillid på arbejdspladsen? Var det et vendepunkt i historien om engagement?

Kamaria Scott: Ja, helt sikkert. Og det har altid været en udfordring for mig, vil jeg sige, ikke? For som arbejds- og organisationspsykolog gik jeg bogstaveligt talt ind i den disciplin, fordi medarbejderengagement er mit område. Det har været det, jeg har arbejdet med, siden jeg begyndte at arbejde. Og når man taler om engagement igen, er resultatet loyalitet over for organisationen.

Der er rødder i den psykologiske kontrakt, hvor vi stoler på hinanden i forhold til de resultater, vi skal skabe. Og jeg tror, at da vi ramte den store recession, var der en slags opvågning til, at vi ikke længere var i den samme relation, og at alle de fortællinger, vi havde fortalt folk, ikke var sande.

Og jeg vil sige dette: Jeg fortæller altid folk, at jeg er dronningen af fyringer. Jeg har været igennem tre fyringsrunder, og min første var under den store recession. Jeg var helt ude af mig selv, fordi det var første gang, jeg som menneske indså, at min præstation faktisk ikke betød noget, vel? Vi fortæller folk, at hvis du præsterer godt og opnår meget, er der store muligheder for dig i organisationen, bla bla bla.

Men når det kommer til fyringstidspunktet, indgår præstation ikke i samtalen. Det er økonomi. Vi skærer mennesker væk, vi skærer ting væk. Du kunne bogstaveligt talt have gået på vandet sidste år, og du er stadig ude af døren, ikke? Og dermed er relationen mellem det, jeg tror, jeg har kontrol over, og det, jeg faktisk har kontrol over, ikke sand.

Den er ikke virkelig. Og så begynder man at bryde tilliden til, at du vil tage dig af mig. Du bad mig tage mig af dig. Det gjorde jeg. Jeg mødte op. Jeg var en femmer sidste år. Og så tog du ikke rigtig dig af mig. Det interessante ved den store recession er, at jeg vil sige, at vi med tiden er blevet bedre til at afskedige folk.

Dengang kunne man blive afskediget med en måneds fratrædelsesgodtgørelse, hvis man overhovedet fik det. Jeg levede i en tid, hvor folk mødte op på arbejde en dag, og dørene bare var låst.

Alt dette er åbenlyse brud på den psykologiske kontrakt, for selv hvis det at tage sig af dig ikke betyder, at man tager sig af dig nu, betyder det, at man tager sig af dig, når man afvikler dit ansættelsesforhold. Jeg synes ikke, fyringer i sig selv er dårlige.

Jeg mener, at virksomheder ændrer sig, og jeg mener, at der er tidspunkter, hvor man må sige, at vi har en anden strategi, eller at vi går i en anden retning. Men måden, man gør det på, er vigtig. Hvis du ikke har investeret i dine medarbejdere, så de kunne finde et andet job, hvis du ikke tilbød en fratrædelsespakke, da de forlod virksomheden, hvor du sagde: Hør her, vi giver dig tre måneders fratrædelsesgodtgørelse, så du kan finde et andet job, så har du ikke taget hånd om de mennesker, og jeg kan ikke overlade min fremtid til dig.

Jeg opfandt udtrykket ”ugengældt altruisme”, og det betyder, at du som medarbejder forventer, at jeg ofrer mig for organisationen. Jeg ser ikke det samme offer til gengæld. Individuelle medarbejdere bliver bedt om at sætte virksomhedens behov før deres egne og stole på, at arbejdsgiveren på et tidspunkt vil leve op til det offer.

Den store recession signalerede på en måde til folk, at sådan forholdt det sig ikke.

David Rice: Ja, helt sikkert. Der skete nogle vanvittige ting dengang. Jeg kan huske en tidligere kollega, der fandt ud af, at han var blevet afskediget, da han forsøgte at bruge sit adgangskort, og kortet ikke længere virkede. Ja. Jeg tænkte: I kunne da bare have ladet ham blive hjemme. I kunne have ringet til ham eller noget. Han havde ikke engang afleveret det.

Kamaria Scott: Folk mødte op ved hoveddøren, og hoveddøren var låst.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Og det er rigtige mennesker med rigtige job, rigtige liv og rigtige børn og forpligtelser, hvis løn bogstaveligt talt stoppede den dag, uden at de vidste det.

Jeg tror derfor, at den slags adfærd er blevet mere almindelig. Man behandler medarbejdere, som om de ikke er mennesker, ikke? Som om de ikke er rigtige mennesker. Og der er noget i det sprog, vi bruger, ikke? Da vi begyndte at kalde medarbejdere for ressourcer, kan jeg huske, at jeg arbejdede for en teknologivirksomhed, og de sagde: Ja, disse ressourcer.

Og jeg tænkte: Taler vi om mennesker? Hvad laver vi? Det er mennesker. De er ikke ressourcer. Men når man begynder at bruge det centraliserede, neutrale sprog, sker der det, at man begynder at behandle folk, som om de ikke er mennesker. Så bliver det lettere at træffe disse beslutninger. Og jeg ved godt, at organisationer skal overleve, men vi skal huske, at organisationer består af mennesker.

David Rice: Og på et filosofisk plan tror jeg, vi er nødt til at indse deres værdi.

Organisationen eksisterer, fordi vi som art har evnen til at arbejde sammen. Der findes ikke noget i dyreriget, hvor de har en slags virksomhed.

Kamaria Scott: Og direktører.

David Rice: Ja. Det fungerer ikke rigtig sådan.

Kamaria Scott: Der er stadig en salgsdirektør blandt løverne.

David Rice: Den eneste grund er, at vi som art er i stand til det, og at vi har bygget vores samfund op omkring det, men det har kun værdi, hvis det har værdi for mennesker.

Uden for det er det bare noget, vi forestiller os. Det er ikke en virkelig enhed. Man kan rive den ned, og ingen dør.

Kamaria Scott: Jeg vil også vende tilbage til det, du sagde om tillid, for det er sjovt: Jeg skriver et kapitel om tillid til en ledelsesbog fra ATD. Noget af det, jeg tænkte på, da jeg formulerede kapitlet, var, at man begynder med hele denne gennemprøvede og sande nonsens om, at tillid handler om konsekvens, og om man er kompetent som leder, bla bla bla.

Men det, der virkelig slog mig, da jeg skrev det, var, at tillid er tillid til resultatet. Der er bestemte mennesker, som jeg stoler på vil være forfærdelige mennesker, fordi de igen og igen konsekvent har vist mig, at det er sådan, de er. Ja. Så tillid er ikke sådan en god, neutral ting. Spørgsmålet er, om jeg stoler på, at du vil gøre det rigtige for mig.

Og det er for mig blevet den overordnede samtale. Ikke kun med teknologi og kunstig intelligens, men også når du trækker folk tilbage til kontoret: Gør du det for min skyld, eller gør du det for din egen? Jeg stoler på, at du vil gøre det rigtige for mig. Det betyder, at selv hvis du er nødt til at afskedige mig, stoler jeg på, at min fratrædelse bliver respektfuld og anerkender det engagement, jeg har haft i organisationen.

Ved min første fyring tænkte jeg: Nå, 30 dage. Okay, det er meget. Men ved min anden fyring sagde de: Det viser sig, at du får seks måneders fratrædelsesbetaling, og du kan stadig beholde din forsikring.

Jeg tænkte: Det er næsten, som om jeg også skal stille op for det her. Hun sagde: Jeg har aldrig set nogen reagere sådan. Og jeg tænkte: Hør, du har behandlet mig ordentligt. Jeg forstår det. Folk kommer, folk går. Det, jeg ikke bekymrer mig om lige nu, er, om mit barn og jeg kommer til at bo under en bro. Så alt er godt i verden.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Ja. For mig er tillid altså retningsbestemt. Kan jeg stole på, at du vil gøre det rigtige for mig og for dig? Eller skal jeg stole på, at du kun gør det rigtige for dig selv på min bekostning? Det er et spørgsmål, vi aldrig taler om.

Når vi taler om tillid til ledelse, får man det til at lyde, som om det er noget neutralt, men det er det ikke.

David Rice: Den anden ting, vi ikke taler om, og jeg tror, at folk er mere tilbøjelige til at ville stole på en organisation, hvis de føler, at der er noget, det er værd at engagere sig i. Og det er en af de ting, hvor vi taler om engagement som en psykologisk måleenhed, ikke?

Det er en følelse, et mål, en konkurrencefordel, et produkt. Vi har en million forskellige betegnelser for det. Det er alt for nogen. Tilbyder vi faktisk folk noget, som de ønsker at engagere sig i, det meste af tiden? Og nu, hvor teknologien kommer ind, er svaret i nogle tilfælde nej.

Kamaria Scott: Det har altid været nej.

Jeg tror, teknologien har gjort det tydeligere. Nej, helt seriøst. Og igen føler jeg, at det er derfor, jeg på en måde elsker det arbejde, jeg laver, fordi jeg bruger mig selv som målestok. Jeg ved, at jeg er én person, men jeg begynder med mig selv og ekstrapolerer derfra for at spørge: Er det, jeg oplever, en anomali for mig, eller oplever alle andre også det?

Når jeg tænker på engagement, beskriver jeg det altid som energi. Vi er ikke andet end svævende energikugler indesluttet i knogler og kød, ikke? Men det er energi, og der er en begrænset mængde af den. Jeg har 100 % af min energi, for når vi tænker på energiens principper, skaber eller formindsker man den ikke; den er bare til stede og forandrer sig.

Så energi handler om: Hvor vælger jeg at lægge den? Engagement er for mig: Hvor vælger jeg at placere den energi? Når jeg er rigtig glad på arbejdet, får du mere af min energikugle. Når du irriterer min sjæl, får du mindre af den, og jeg tager den og placerer den et andet sted. Jeg lægger den i et personligt projekt. Jeg bruger den på at lede efter et nyt job. Jeg lægger den i alt andet end dit projekt.

Spørgsmålet er derfor: Vil du have min energi, og gør du det værdifuldt for mig at rette min energi mod dig, vel vidende at hvis jeg retter den mod dig, er der en alternativomkostning ved noget andet, som jeg ikke retter den mod?

David Rice: Hundrede procent. Jeg har haft job, hvor jeg virkelig måtte spørge mig selv: Hvad er det egentlig, jeg laver? Ja. Og vi taler hele tiden om, hvordan den yngre generation ønsker en ting, ønsker en følelse af formål, og hvordan de er mere socialt bevidste. Og jeg tror, det er rigtigt. Men jeg tror også, at selve måden, arbejdet bliver udført på, er anderledes.

Vi lavede for et stykke tid siden en undersøgelse om serien Severance, og hvor villige folk var til at adskille deres bevidsthed, så de ikke huskede arbejdet. Selv i kommentarerne var der nogen, der skrev: Jeg ville gøre det for 50.000 ekstra. Jeg er ligeglad. Jeg vil ikke huske noget af det.

Kamaria Scott: Nej, for jeg kan virkelig relatere til det, og her er hvorfor. Jeg fortæller igen folk, at jeg faktisk elsker mit arbejde. Jeg har elsket mit arbejde det meste af min karriere, og jeg er måske en anomali på det punkt. Men vi siger altid, at en af forudsætningerne for medarbejderengagement er meningsfuldt arbejde, ikke?

Hvis man går tilbage til, hvad det virkelig betød, var det, at de så værdien i det, de lavede, og at de kunne lide den påvirkning, de havde på børnene. Det, vi gjorde det til i virksomhedssprog, var: Fortæl folk, hvordan det, de laver, bidrager til organisationens succes. Med glæde.

Ingen er interesseret. Meningsfuldt betyder meningsfuldt for mig. Hvad finder jeg meningsfuldt? Når jeg tænker på min karriere, har det, der altid har været meningsfuldt for mig, været muligheden for at hjælpe mennesker med at nå deres fulde potentiale og skabe arbejdspladser, hvor folk ikke bare havde de rette kompetencer til at udføre deres job, men også de rette omgivelser til at gøre det.

Det har altid været mit formål. Så enhver organisation, der siger: Hej ven, vil du gøre de to ting her? Så er jeg glad. Hvis du lader mig gøre de to ting, er jeg endnu gladere.

På en eller anden måde har vi taget folks personlige engagement, det, de synes er interessant, det, de finder meningsfuldt, og det, de ser værdi i, og gjort det til: Ja, men hvad betyder det for organisationen? I stedet for igen at vende tilbage til, hvorfor jeg kunne lide Blessing Whites tilgang til engagement. De anerkendte, at det var et skæringspunkt: Lad mig lade dig gøre det, du elsker, her. Lad mig finde sammenfaldet mellem det, du elsker at gøre, og det, vi har brug for at få gjort.

Jeg tror, vi er holdt op med at udføre det arbejde, der sikrer, at det altid er en situation, hvor begge parter vinder. Vi burde altid sige: Kamaria lyser op, når vi lader hende skabe, når vi giver hende plads til at være fantastisk, når hun har et projekt. Giv den pige et projekt, og lad hende gå i gang. Det er vi holdt op med.

I stedet tog vi arbejde, der før var meningsfuldt og rigt, og gjorde det til opgavearbejde, ikke? Hvis man tænker på arbejdsdesign, er jeg en pige, der gerne vil følge tingene fra start til slut. Men det, vi gjorde med arbejdsdesignet, var, at vi tog arbejde, der var interessant, engagerende og sammenhængende, og begyndte at sige: Du skal udføre denne del af arbejdet, og derefter skal du udføre den del.

Ingen får lov til at se hele forløbet af det, de laver. Hvordan skal de kunne finde det meningsfuldt? Hvis jeg bare sagde: Du skal kun lave denne ene del af podcasten, du skal kun lave åbningen, så kommer en anden ind og laver midten, og en tredje afslutter den.

Hvilken rolle spiller du så i det ene stykke, du laver? Du ser ikke engang det store billede. Men jeg skal fortælle dig, at det, du gør, er vigtigt, når alt, du ønsker, er at skabe en rigtig god podcast, fordi du har en god vision for den.

David Rice: Og så sker der også det, at man har ledere, som ikke kan se det store billede.

Jeg siger: Det er, fordi du ikke vil lade dem se det. En analogi, jeg gav nogen, var: Forestil dig, at du bygger et hus af mursten, men det eneste, du må gøre, er at blande mørtlen. Du ville ikke engang vide, hvordan du kunne blande mørtlen bedre, hvis du aldrig fik lov til faktisk at lægge den på murstenene.

Kamaria Scott: Netop. Du ville vide, om mørtlen var god, hvorfor den hæfter, hvad den skal hæfte på, og hvorfor den er for tynd.

David Rice: Måske tykkere. Du ved det ikke, for du står bare og blander det her stads og gør denne meget gentagende, monotone ting, og ingen stoler på, at du kan gøre noget andet. Så du lærer ikke noget andet. Du kommer ikke til at.

Kamaria Scott: Tilfredsstillelsen ved det. Præcis. Præcis. Tilfredsstillelsen ved det. Jeg har altid været en person, der, og en af glæderne ved at være arbejds- og organisationspsykolog er, at vi har et meget bredt kompetencesæt. Jeg laver alle mulige ting. Jeg arbejder med udvælgelse, træning, vurderinger og coaching, og jeg finder glæde i at gøre alle disse ting.

Hvis nogen kender mig, ved de, at jeg altid taler om ét job, jeg elskede, af to grunde. Det var mit drømmejob, fordi de lod mig gøre alle tingene. De lod mig lancere deres første organisationsdækkende engagementsmåling. Jeg fik lov til at arbejde med data. Jeg fik lov til at finde sammenhængen mellem medarbejderengagementsmålingerne og gæstetilfredshedsmålingerne.

Hvilke målepunkter! Jeg elsker dem. Jeg fik lov til at opbygge et program, der hjalp vores ledere med at finde ud af, hvordan de kunne skabe engagement, og hvordan de kunne bruge engagementet til at gøre kundeoplevelsen levende. Der var så mange ting, jeg fik lov til at gøre. Det var nye og anderledes oplevelser, og det var fantastisk.

Og så begyndte vi med tiden at sige: Nej, du skal bare være facilitator, eller du skal bare være designer, eller du skal bare være udvikler, eller du skal bare være performancekonsulent, i stedet for at kunne eje et projekt fra start til slut.

Hvis du ikke kan eje det fra start til slut, hvordan ser du så det store billede? Hvordan forstår du virkelig effekten, bortset fra at nogen siger: David, dit job er så vigtigt for os og for organisationen og for det, vi laver her? Vi har mistet budskabet et sted. Vi har mistet handlingen i det her.

David Rice: Før vi går, vil jeg gerne spørge dig om noget. Hvis du skulle omskrive den psykologiske kontrakt for dagens arbejdsstyrke, som har oplevet mange fyringer, lønstop og omorganiseringer, hvad skulle der så stå?

Kamaria Scott: Lad mig lige præcisere. Skriver jeg, hvad den er i dag, eller skriver jeg, hvad jeg synes, den burde være?

David Rice: Hvad synes du, den burde være?

Kamaria Scott: Jeg synes, den psykologiske kontrakt bør være det, jeg altid har sagt, at den burde være. Vi skaber situationer, hvor begge parter vinder. Vi finder ud af, hvad der skal til, for at du som individ kan trives i dit personlige og professionelle liv.

Og vi tilpasser det til det, vi har brug for for at trives som organisation. Og vi er sammen, så længe det giver mening. Så ikke mere af det her nonsens om lang anciennitet. Vi er alle enige om, at det ikke længere er sådan, men vi skal være enige og på samme spillebane om, hvordan vi behandler hinanden. Vi skal have fælles forventninger.

Det betyder, at jeg ikke forventer, at du behandler mig som en ægtefælle, mens jeg behandler dig som noget andet. Hvis man skulle sige det, en elskerinde. Det var det, jeg sagde. Behandler vores forhold dig som en sidechick? Det er ikke det, vi skal gøre her. Enten er vi begge hinandens sidechicks, eller også er vi ægtefæller for hinanden, men vi skal være åbne om, hvad det er.

David Rice: Jeg elsker det.

Før vi går, er der to ting, jeg altid gør med hver gæst. Først vil jeg give dig mulighed for at nævne alt, hvad du gerne vil nævne. Fortæl folk, hvor de kan finde dig og lære mere om det, du laver.

Kamaria Scott: Først og fremmest kan du altid finde mig dér, hvor du finder alle de arbejdende mennesker: på LinkedIn.

Kamaria Scott. Du er meget velkommen til at forbinde dig med mig der. Jeg elsker mennesker. Jeg elsker at tale om arbejdets fremtid og engagement, og jeg elsker især at tale om ledere, fordi jeg mener, at de er limen i alt dette. Du kan finde mig på managermomentum.com. Der taler vi om, hvordan jeg støtter ledere.

Og meget snart kan du holde øje med den allerførste Manager-to-Manager-topkonference, hvis du følger mig. Her skal vi tale om, hvordan vi støtter ledere i at lede engagerede, sunde og højtydende teams, og hvordan vi gør det som en holdsport sammen med HR og topledere. Jeg glæder mig til at se jer alle snart.

Der kommer mere om det.

David Rice: Jeg elsker det. Jeg elsker det. Til sidst gør vi det i hvert afsnit. Du må stille mig et hvilket som helst spørgsmål. Det kan handle om det, vi har talt om i dag, eller det kan være, at jeg har haft en person, der spurgte mig, om jeg tror, rumvæsener findes. Det er helt fint. Du vælger.

Kamaria Scott: Jeg ville spørge dig, fordi jeg er nysgerrig: Tror du, robotterne kommer?

Hvordan tror du, verdens undergang ser ud? Tag din dystopiske fremtidshat på. Fortæl mig, hvor er vi på vej hen?

David Rice: Det tror jeg, men jeg tænker også sådan her: Jeg tror bare, at det er katalysatoren for den næste æra af, hvad det vil sige at være menneske, og jeg tror ikke nødvendigvis, at det ender dårligt. Det bliver dårligt i begyndelsen.

Jeg tror det, fordi jeg ikke stoler på de mennesker, der styrer udviklingen af denne teknologi, eller på hvordan den vil blive rullet ud. Lige nu forsøger de at få denne lov igennem, så vi optager dette i begyndelsen af juni, lyttere, og de forsøger at få den ene store, smukke lov gennem Kongressen. Inde i den står der, at ingen delstat eller offentlig myndighed må indføre nogen regulering af kunstig intelligens i ti år.

Det er forfærdeligt, og jeg tror, det vil være meget skadeligt, fordi virksomheder, der skaber disse ting, vil bruge dem til alle mulige formål. Hvis man ser på, hvor mange penge der bliver hældt i noget som Palantir, er det tydeligt, at dette er noget, der ligger uden for vores kontrol. Det eneste, jeg vil sige, er, at mennesker vil finde sammen.

Der kommer et øjeblik, hvor de bryder sammen på en måde, der tvinger en eller anden form for forandring frem. Jeg tror, vi måske ender et sted, hvor robotterne er her, de gør en masse, men vi har fået en anden ting, vi laver nu. Vi tænker alle anderledes over det, og vi tillægger ikke arbejdet lige så meget betydning for vores identitet. Måske måles ens sociale kapital anderledes i alt, hvad man gør.

Samfundet er derfor ikke så opbygget omkring arbejde, og det er måske heller ikke så opbygget omkring penge, som du siger. Jeg tror, at vi i de næste ti år kommer til at se en radikal forandring af en eller anden slags. Jeg ved ikke, hvad det bliver. Det er bare min teori, men jeg tror, vi kommer til at se en radikal ændring, hvor samfundet gennemgår et stort skift.

Noget af det bliver smertefuldt. Noget af det bliver godt til sidst. Så ligesom med alt andet bliver der både godt og dårligt.

Kamaria Scott: Jeg elsker det.

David Rice: Folkens, husk at lytte med til anden del af denne samtale på Kamarias podcast, Manager-to-Manager-podcasten. Vi fortsætter samtalen der. Den kommer til at udvikle sig lidt, men jeg håber, du vil slutte dig til os.

Hvis du ikke allerede har gjort det, så tilmeld dig People Managing People-nyhedsbrevet på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Og indtil næste gang: Gå ikke i panik over robotterne. Vi kan jo bare slukke for dem. Det er os, der vælger.