Medarbejderengagement
Medarbejderengagement

Sådan menneskeliggør du arbejdspladsen, styrker den psykologiske tryghed og skaber forbindelse

Becca Banyard

Hvad vil det sige virkelig at menneskeliggøre arbejdspladsen? Og hvordan kan ledere spille en afgørende rolle i at gøre det til virkelighed? 

I denne episode får værten Becca Banyard selskab af Phil Burgess—medstifter og administrerende partner hos WITHIN—for at tale om, hvordan han hjalp med at genopbygge en virksomhedskultur i frit fald til en kultur, som medarbejderne elskede, strategier til at styrke den psykologiske tryghed, og hvad ledere kan gøre for at hjælpe medarbejdere med at skabe forbindelser midt i en epidemi af ensomhed og isolation.

AppleSpotifyGoogle

Højdepunkter fra interviewet

  • Phils baggrund [1:07]
    • Tidligere var han chef for medarbejderforhold i et globalt konsulentfirma kaldet C Space.
    • Derefter besluttede han, at det var tid til forandring, og forlod sin virksomhedsrolle for at etablere en ny virksomhed kaldet WITHIN. Han grundlagde den sammen med Felix Koch.
    • WITHIN fokuserer på radikalt at forbedre den mentale sundhed på arbejdspladser ved at opbygge forbindelser på arbejdet.
    • Phils håb er, at ledere i organisationer begynder at tage idéen til sig om, at de har en langt større rolle i at skabe trygge rum, hvor mennesker kan møde op.

Hvis du kunne gå på arbejde, møde op og føle dig psykologisk tryg ved at være dig selv, ville det være et ret fantastisk sted at være.

Phil Burgess
  • Hvad tænker du på, når du hører disse ord "at menneskeliggøre arbejdspladsen"? [3:42]
    • Da Phil var hos C Space, var deres mission for kunderne at gøre arbejdet mere menneskeligt og gøre virksomheden mere menneskelig.
    • At være menneske er at være rodet. Så hvis du tænker på arbejdskultur, handler det om at omfavne det rodede ved at opbygge en kultur.
    • En menneskelig virksomhed er en virksomhed, der både anerkender, at den er mangelfuld og rodet og rummer modsætninger. Men den er også et hjem og et sted for de mennesker, der er en del af den – mennesker, som er menneskelige, rodede, fejlbarlige, begår fejl og udvikler sig.
  • Phil uddyber det rodede ved at opbygge en kultur, som han nævnte [5:25]
    • Phil var netop blevet forfremmet til sin første rigtige lederstilling som fælles administrerende direktør for deres kontor i London i 2015. 
    • De havde overtaget et team på omkring hundrede mennesker. Lige efter en opkøbsaftale var virksomheden blevet rebrandet.
    • Et par måneder efter deres tiltrædelse forlod mange mennesker virksomheden, så de gennemførte en medarbejderundersøgelse. Resultatet viste, at kun 40 % af deres team forventede stadig at være der om et år, og at kun 57 % af medarbejderne følte sig stolte over at arbejde i virksomheden.
    • Så gennemførte de en kulturanalyse og besluttede sig for at tage fat på de grundlæggende årsager til nogle af disse problemer.
    • De skabte i fællesskab et sæt virksomhedsværdier og kaldte dem Adfærd.
      • Hvem er vi, når vi er bedst? Hvem er vi, når vi er værst?
      • De samlede et tværfunktionelt team for at udarbejde dette nye sæt adfærdsmønstre.
    • Tre år senere vendte udviklingen – omkring 70 % af medarbejderne forventede at blive endnu et år, og de vandt forskellige priser som årets bureau og bedste arbejdsplads.
    • Alt, der gøres i ekstrem grad inden for en organisationskultur, kan have en mørk side.
  • Hvordan opmuntrede Phil folk til at efterleve disse værdier? [10:01]
    • De gjorde flere forskellige ting. Værdierne blev ikke dikteret af ledelsen, men skabt i fællesskab med medarbejderne.
    • De forsøgte at udvikle ritualer – de havde et arrangement kaldet Fredag klokken fire, hvor de serverede drinks og mad på kontoret, inden de tog hjem til weekenden. Og folk kunne rose hinanden offentligt, og medarbejderne anerkendte hinanden for at gøre det, der skræmte dem.
    • De begyndte at indse, at ikke alle kunne lide offentlig anerkendelse – en lille håndskrevet besked var lige så meningsfuld. Så de lavede små postkort, som folk kunne udfylde og sætte på hinandens skriveborde.
    • De begyndte også at vise omsorg ved at være venlige nok til at give nogen direkte feedback, hvis de ikke præsterede godt nok. Selvom det er svært, er man nødt til at tage en ærlig samtale.
    • En af de værdier, de udviklede med tiden, var "vi før mig" – tanken om, at man bør fokusere på teamet. 
    • Og under pandemien begyndte de at se, at folk havde brug for at fokusere på ‘mig’. De skabte et koncept kaldet "mig-dag" – de gav deres team et mindre budget til at holde en “mig-dag”.
  • Hvordan kan virksomheder støtte deres medarbejdere, mindske isolation og forbedre den mentale sundhed under denne ensomhedsepidemi? [14:04]
    • Et af de grundlæggende principper, der har vejledt Phil gennem hans karriere, er konceptet om, at "relationer skaber resultater". Virksomheder, der på meget bevidste måder bruger tid på at hjælpe deres medarbejdere med at knytte bånd og opbygge relationer til hinanden, bliver de virksomheder, der virkelig trives økonomisk.
    • Ledere bruger tid på at spørge medarbejderne, hvordan de har det, under teammøder i stedet for blot at gå direkte til dagsordenen. Sæt bevidst tid af til at skabe kontakt.
    • De plejede at lave enkle øvelser – hvert medlem af Phils team kiggede på sin telefon og sendte ham et billede fra de seneste to uger, hvorefter de brugte 60 sekunder på at fortælle teamet, hvad billedet betød for dem.
    • De plejede at lave ting som kaffemøder. Nogle gange samlede de alle til et personalemøde, men i stedet for at holde mødet gav de hver person $5 eller £5 og satte dem tilfældigt sammen to eller tre ad gangen, så de kunne gå en tur og lære hinanden at kende.
    • Der findes en undersøgelse, som viser, at 21 % af din mentale sundhed bestemmes af din leder på arbejdet.
  • Hvordan kan medarbejdere blive bedre til at lytte, og hvordan kan de blive bedre til at tale? [21:14]
    • Vi har alle udviklet dårlige vaner, når det kommer til at lytte. Typisk når vi taler med nogen, tænker vi måske på, hvordan vi vil svare personen, i stedet for at give dem den fulde opmærksomhed som en gave.
    • En anden vane, vi alle har, er at kapre historien og gøre den til noget, der handler om os selv.
    • Folk har brug for at føle sig hørt og trygge. De forventer ikke, at du blander dig og deler din historie. De ønsker ikke at blive afbrudt.
    • Meget af det, vi gør, handler om at lære folk en meget struktureret ramme, som hjælper dem med at lytte godt og giver dem sproget til at gøre det.
    • Der er i disse dage en forventning om, at ledere deler noget lidt mere personligt om sig selv. Folk søger autenticitet.
    • Som leder kan du ved at dele noget om dig selv og indrømme, at du ikke har alle svarene, eller at du er bange, også knytte folk tættere til dig, fordi de begynder at heppe på dig og se, at du også er et menneske. Men udfordringen er: Hvordan vælger jeg, hvor meget jeg skal dele med folk?
  • Hvilke andre måder kan ledere og chefer hjælpe med at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen? [27:18]
    • Psykologisk tryghed hænger sammen med identitet. Ledelse er et privilegium – med ledelse følger magt og privilegier.
    • Det er en blanding af, hvad du siger, og hvad du gør, og af at være bevidst om disse ting, så folk ser dig møde op på en bestemt måde.
    • Det handler om at gøre ting på en bevidst måde for at give andre tilladelse til at føle eller gøre det samme.
  • Hvad er det vigtigste, der holder medarbejderne glade på arbejdet? [31:20]
    • Det er muligheden for at komme på arbejde og få forskellige ting ud af det.
    • Det handler om at kunne møde op, føle at man gør en forskel og blive hørt.

Hvis folk føler sig hørt på arbejdspladsen, udspringer der gode ting af det.

Phil Burgess
  • Hvad skal der til for at blive en succesfuld leder? [32:05]
    • At være omgivet af et fantastisk team.

Mød vores gæst

Phil Burgess er medstifter og ledende partner hos WITHIN, en organisation, der samarbejder med ledere om at forbedre medarbejdernes mentale sundhed ved at skabe forbindelser på arbejdspladsen.

Tidligere var han personalechef hos det globale konsulentfirma C Space, hvor han og hans team stolt vandt prisen som Årets læringsteam ved de globale læringspriser. Som fælles ledende direktør for London-kontoret stod han i spidsen for en kulturforandring, der førte til en række priser som Bedste bureau og Bedste arbejdsplads. Phil brænder for at skabe venligere og mere menneskelige arbejdspladser, hvor mennesker virkelig kan trives. Efter flere år i USA bor han nu med sin familie i Hertfordshire i Storbritannien.

Foto af Phil Burgess

Hvis ledere ønsker kulturer, hvor de ønsker, at folk skal møde op som sig selv og tage chancer, er de nødt til selv at gå forrest med den adfærd.

Phil Burgess

Relaterede links:

Relaterede artikler og podcasts:

You may also like

Podcast with kamaria scott
Podcast

Gentænkning af engagement i en æra efter tillid

By David Rice
Debra-Corey-featured-image
Podcast

Sådan maksimerer du medarbejderengagementet i den nye arbejdslivets verden

By Tim Reitsma
how to build a true employee first company podcast featured image
Podcast

Sådan bygger du en ægte medarbejderfokuseret virksomhed (med Andy Alsop fra The Receptionist)

By Tim Reitsma