Sådan bygger du en ægte medarbejderfokuseret virksomhed (med Andy Alsop fra The Receptionist)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Andy Alsop

Vi fandt frem til vores retfærdige sag, og den retfærdige sag var medarbejderens forrang på alle områder, som vi talte om tidligere. Så det har virkelig været disse ting. Man kombinerer det med Traction, et entreprenørielt driftssystem, det uendelige spil og at finde sin retfærdige sag. Og det er sådan, man kan implementere medarbejderens forrang i enhver virksomhed.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma, og i dagens udsendelse dykker Andy Alsop, direktør for en spændende virksomhed ved navn The Receptionist, og jeg ned i et emne, der kaldes medarbejderens forrang.

Medarbejderens forrang betyder, at vores medarbejdere reelt kommer før vores aktionærer. Vi ser nærmere på, hvordan vi virkelig kan gøre det. Det hele begynder med at identificere vores retfærdige sag og vores værdier samt skabe en drift, der understøtter dem. Og ved du hvad? Det hele handler om tillid. Så bliv hængende!

Velkommen til People Managing People-podcasten, Andy. Det har taget os lidt tid at nå hertil, og jeg er virkelig begejstret for, at vi kan kaste os ud i en spændende samtale om et begreb, som jeg faktisk ikke havde hørt om, før vi fik kontakt. Tak, fordi du er med. Jeg glæder mig.

Andy Alsop

Tak, Tim. Jeg ser virkelig frem til at tale om dette emne. Jeg deltager i mange podcasts for at diskutere det, og det er et nyt begreb. Det er noget, jeg først har fundet frem til inden for de seneste seks eller syv måneder. Så jeg håber at få det ud i verden og få samtalerne om det til at begynde at brede sig.

Tim Reitsma

Ja, jeg kan næsten ikke vente.

For at gøre vores lyttere lidt nysgerrige på, hvad det er – vi går i gang med det om lidt – vil du så først fortælle lidt om, hvad du arbejder med, og hvad der fylder mest hos dig i disse dage?

Andy Alsop

Det er sjovt, for det, vi skal tale om, er faktisk det, der fylder mest. Bortset fra det driver jeg The Receptionist, som er en virksomhed inden for besøgsadministration, og vi holder til i Boulder. Det har været en interessant tid at drive virksomheden gennem pandemien. Tingene er efter min vurdering forhåbentlig ved at blive lidt bedre. Vi holdt faktisk vores julefest for nylig. Den skulle have været afholdt i januar, men Omikron ville ikke lade os holde festen.

Så vi samledes alle fysisk, bortset fra et par personer, og vi fik set ansigterne på alle i teamet. For mig var det ekstraordinært, og det var virkelig dejligt at se hinanden, give kram og alt det andet. Det føltes som en lille smule normalitet. Nu er der også begyndt at komme mindre grupper tilbage på kontoret, så vi ser folk og den slags.

Men det var første gang, hvor vi alle virkelig havde mulighed for at se hinanden. Så det er det, der fylder mest hos mig. Jeg nyder virkelig den følelse. Det var i sidste uge.

Tim Reitsma

Det er fantastisk. Jeg kan næsten ikke forestille mig at gå så lang tid, sådan som mange af os har gjort og stadig gør, og så omfavne folk for første gang efter så lang tid. Jeg kan forestille mig, at du nærmest svæver på en lyserød sky.

Og det hænger bestemt sammen med det, vi skal tale om. Jeg løfter sløret: Vi skal tale om medarbejderens forrang og om, hvordan man bygger en ægte medarbejderfokuseret virksomhed. Medarbejderens forrang er på en måde det modsatte af aktionærernes forrang.

Hvis man ser på det som et sort-hvidt begreb, selvom der naturligvis findes nuancer, passer det godt til mit næste spørgsmål. Det er et standardspørgsmål, jeg gerne stiller: Hvad vil det sige at være leder?

Andy Alsop

Jeg mener, at det at være leder betyder, at man træder lidt til side og gør det, der er nødvendigt for andre, så de kan trives.

Det er sådan, jeg ser på det. Man taler nogle gange om to forskellige typer ledere. Nogle er den slags, der hepper, presser dig og siger, at du skal komme i gang. Men jeg tror ærligt talt, at en leder er en person, der kan være et eksempel for andre.

Samtidig skal lederen, som jeg sagde, kunne træde til side og være der for de mennesker, vedkommende leder. Jeg bryder mig faktisk ikke engang om den formulering. Det er næsten mere de mennesker, man arbejder sammen med. Og jeg bruger det som eksempel. Der har kun været én person, der har forladt vores virksomhed frivilligt i løbet af de syv år.

Vi passerede vores syvårsdag for tre dage siden. Kun én person har frivilligt forladt virksomheden, og det var i 2019. Han var iOS-udvikler hos os og ønskede at arbejde på et mobilt udviklingsteam, men vi havde ikke nok stillinger til, at han kunne gøre det.

Han sagde derfor: Det er den vej, jeg vil gå. Og jeg følte, at det, vi gjorde gennem ledelse, var at fejre, at han ønskede at komme videre, og støtte ham i det. Han fik den erfaring, han havde brug for, og sagde, at han ikke ville have kunnet gøre det, hvis han ikke havde været hos os og lært det, han lærte.

Så vi fejrede, at han gik videre. Jeg ved, at mange andre ledere kan tage det personligt, når nogen går videre til noget andet. For mig handler det at være leder om at hjælpe mennesker med at udvikle sig til deres bedste udgave af sig selv.

Tim Reitsma

Jeg elsker, at du siger, at der findes flere forskellige typer ledere – dem, der hepper og siger, at vi skal få noget fra hånden, men også ledere, der spørger: Hvordan kan jeg hjælpe dig med at få succes?

Da vi talte sammen for noget tid siden om The Receptionist, nævnte du, at kun én person havde forladt virksomheden i hele dens levetid. Det slog benene væk under mig. Jeg tror aldrig, jeg har hørt noget lignende fra en virksomhed. Det gjorde mig meget nysgerrig på, hvad der foregår.

Hvad er forskellen hos The Receptionist? Vi berører måske det lidt, for jeg er sikker på, at vores lyttere også er nysgerrige efter at vide, hvad du gør. Hvordan holder du folk engagerede? Og hvordan fastholder du dem, når der stadig er hele denne forestilling om den store opsigelsesbølge eller den store omstilling – hvad man nu vil kalde det?

Det lyder, som om det er lykkedes dig at gå lidt uden om det. Et spørgsmål, jeg elsker at stille folk, er: Hvad tænker du på, når du hører udtrykket "skab en bedre arbejdsverden"?

Andy Alsop

Det første, jeg tænker på, er medarbejderens forrang. Det er det, vi gør. Jeg ved godt, at jeg måske lyder lidt ensidig, men jeg synes, at det er vigtigt at være i et miljø, hvor man stoler på de andre mennesker, man arbejder sammen med, og på den virksomhed, man arbejder for. Man skal føle, at man kan gøre det, man mener er bedst for virksomheden, og at virksomheden opmuntrer en til at gøre det.

Det er alt sammen ting, som jeg håber, vores medarbejdere oplever. Jeg har faktisk tænkt over, at jeg måske burde have nogle af mine medarbejdere med, for jeg ønsker ikke bare at være den administrerende direktør, der fortæller, hvor fantastisk det hele er. Men jeg hører det i interviews, når vores team stiller spørgsmål til kandidater, og kandidaterne spørger dem, hvordan det er at være hos The Receptionist.

Nogle siger: Denne virksomhed har ændret mit liv. Det gør mig virkelig glad, når jeg hører det, for jeg føler, at det er sådan, man skaber en bedre arbejdsverden. Man gør det muligt for medarbejderne at afslutte deres arbejdsdag uden at føle, at de skal arbejde hele tiden.

Og de føler sig energifyldte, når de vil begynde på den næste dag, fordi de ved, at de kommer til at gøre en forskel, og at de befinder sig i et miljø, der støtter dem.

Tim Reitsma

Det første, jeg tænker, er: Wow. At have medarbejdere og teams, der glæder sig til at logge af ved arbejdsdagens slutning, men også glæder sig til at stå op om morgenen og gøre det igen – det er jo det ultimative.

Det store spørgsmål for mig er: Hvordan kommer vi derhen? Hvordan gør vi det?

Andy Alsop

Jeg synes, det er interessant, for der findes mange gode eksempler. Da du sagde det, hjalp det mig faktisk med at huske, at jeg netop har afsluttet Simon Sineks bog "Start With Why". Til sidst fortæller han historien om en byggevirksomhed, som har en model, hvor de normalt opfordrer medarbejderne til først at stemple ind mellem klokken 8.30 og 9.00 og først at stemple ud mellem 17.00 og 17.30. Hvis de møder tidligere eller går senere, mister de deres bonus.

Det er en måde at sige på, at vi anerkender betydningen af balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Da jeg læste det, tænkte jeg, at meget af det faktisk også er det, vi gør. Jeg tror, det handler om at skabe et miljø, der giver medarbejderne mulighed for at stole på hinanden og på teamet.

Den tillid er utrolig vigtig. Jeg tror, at virksomheder, der drives efter aktionærernes forrang, let glemmer den, fordi de tager den for givet og ser medarbejderne som tandhjul i en maskine, der skal øge aktionærværdien.

Der er ikke det samme niveau af tillid. Hvis man ser på medarbejderens forrang som model, siger man, at virksomhedens ledere træffer beslutninger, der er i medarbejdernes interesse – ikke aktionærernes. Nogle vil måske spørge: Hvad så med aktionærerne?

Det er jo dem, der har investeret. Nogle gange er jeg selv den største aktionær. Mit svar er, at hvis man gør alt dette, skaber man tillidsfulde teams. Man investerer faktisk i sine medarbejdere. Man giver dem ikke kun de nødvendige goder, men mere end det: Man giver dem tryghed og alt det andet, de har brug for.

Så gør de et godt stykke arbejde for kunderne, for hinanden og for resten af teamet. Derfor vil aktionærværdien stige. Det er blevet vist igen og igen, at hvis man har dette perspektiv, kan man faktisk øge aktionærværdien, og disse virksomheder bliver endnu mere værdifulde end virksomheder, der drives efter aktionærernes forrang.

Tim Reitsma

Det minder mig om en fantastisk bog, jeg har læst, og som jeg hele tiden henviser til, der hedder "Primed to Perform". I deres forskning taler Neel Doshi og hans partner Lindsay om tre motivationsfaktorer. Daniel Pink har naturligvis også nogle, og der findes mange bøger af den type.

Det, der stod ud for mig ved denne bog, er, at hvis vi giver mennesker leg, formål og potentiale, giver vi dem mulighed for at lege inden for deres roller. Det betyder, at man ikke giver mig et trin-for-trin-ark, der fortæller mig præcis, hvordan jeg skal gøre noget, men giver mig en smule frihed.

Samtidig giver man den frihed plads i min uge, måned eller mit kvartal. Og så er der formålet: Hvor er vi på vej hen? Vi taler om Simon Sinek og om at begynde med hvorfor. Hvad er hvorfor? Hvorfor gør jeg det, jeg skal gøre?

Så det er leg, formål og derefter potentiale: Hvor kan jeg komme hen i organisationen? Jeg var for nylig med i en anden podcast, hvor vi talte om netop det. Hvis vi som ledere og organisationer ikke viser folk deres potentiale, begrænser vi så vores teams' udvikling?

Hvis du for eksempel har været salgsudviklingsrepræsentant i to år og gerne vil videre til næste niveau, vil virksomheden så kigge internt, eller vil den begynde at lede udenfor? Jeg vil gerne have, at medarbejderen kigger internt i organisationen.

Jeg tror, det hænger sammen med medarbejderens forrang: at sætte medarbejderen først i stedet for at spørge, hvordan vi sikrer, at aktionæren er nummer ét og bliver taget hånd om. Hvad tænker du om det?

Andy Alsop

Jeg synes, det er fantastisk. Jeg har faktisk skrevet "Primed to Perform" ned, så det er en af mine næste bøger. Det gode ved disse podcasts er, at jeg lærer noget hver eneste gang.

Jeg vil sige, at meget af det, du taler om, stemmer godt overens med det, vi allerede gør. Leg, formål og potentiale – var det det, du kaldte det? Det passer perfekt ind i medarbejderens forrang. Jeg siger ofte i podcasts, at jeg er driftsansvarlig. Jeg driver en virksomhed. Jeg er ikke forfatter eller professionel taler, og jeg færdes ikke i foredragskredse.

Det er ikke min egentlige passion. Min passion er at drive en fantastisk virksomhed, hvor mennesker føler sig opfyldt. Men jeg kan godt lide at deltage i podcasts, holde taler og den slags. Det er bare ikke mit primære formål.

Jeg siger det, fordi mange af de bøger, man læser, ofte er teoretiske. Det er teorier, man har udviklet, og nogle gange er de understøttet af erfaring med at drive virksomheder. Men det, jeg ser, er, at alle i vores virksomhed kender vores retfærdige sag.

Vores retfærdige sag er at skabe en verden, hvor overskuddet går til vores medarbejdere og lokalsamfundet. Det er ikke en direkte oversættelse, men det er ideen.

Det betyder, at vi skal skabe en verden. Jeg har derfor sagt til alle i vores team, at vi er på en mission. Grunden til, at vi gør dette, er ikke bare, at The Receptionist skal være en fantastisk virksomhed. Det er, at vi faktisk vil skabe en verden, hvor vi gør det så godt som muligt, så vi kan vise, hvordan denne model fungerer, og andre virksomheder får lyst til at følge efter.

Det handler om at lede ved at gå foran med et godt eksempel. Når jeg hører dig tale om "Primed to Perform", synes jeg, det er fremragende, for det er også mennesker, der siger, at der findes en bedre måde at drive virksomheder på.

Jeg tror, der er ved at opstå en bevægelse væk fra den kvartalsvise cyklus, hvor man bare skal gøre det, der skal gøres i dette kvartal, og ikke fokusere på andet, fordi tallene skal leveres.

Det er aktionærernes forrang. Medarbejderens forrang siger, at vi tænker langsigtet. Det handler om at træffe beslutninger, der ikke kun påvirker dette kvartal, men også det næste år, det næste årti eller endnu længere frem.

Det er den tankegang, man skal have, når man tænker i medarbejderens forrang. Virksomhedens ledere fokuserer ikke på aktionærerne. De fokuserer på medarbejdernes behov og det lokalsamfund, der omgiver os.

Tim Reitsma

Hvordan går en virksomhed fra aktionærernes forrang til medarbejderens forrang? Det er det store spørgsmål, for på nogle måder lyder det idealistisk. Jeg har læst om virksomheder og selv været en del af virksomheder, hvor man siger: Medarbejderne kommer først. Men så viser det sig, at vi ikke tjener penge nok, og aktionærerne vil have den ekstra procent.

Jeg har selv oplevet, at man ved dagens udgang skulle finde to personer, der kunne afskediges, så vi kunne presse mere overskud ud af virksomheden. Alligevel havde alt indtil da handlet om, at medarbejderne kom først.

Hvordan ændrer man så helt praktisk tankegangen?

Andy Alsop

Det er et fremragende spørgsmål, og det er noget, jeg tænker meget over. Der er så mange virksomheder, der siger: "Vi er medarbejderfokuserede." Nogle er faktisk fantastiske virksomheder, der har klaret sig godt. Walmart er et eksempel. Sam Walton forstod tidligt, at hvis han behandlede sine medarbejdere godt, ville de behandle kunderne godt, og virksomheden ville få et gensidigt forhold til dem.

Costco er også et eksempel fra detailhandlen, og jeg mener, at Southwest Airlines har noget tilsvarende. Men det vigtige er forskellen mellem at være medarbejderfokuseret og at have medarbejderens forrang.

Hvis man blot sætter medarbejderne først, driver man stadig virksomheden efter aktionærernes forrang. Man kan sige, at man fokuserer på medarbejderne, men når kvartalet går dårligt, og aktionærerne skal have deres overskud, gør man alligevel det, der er nødvendigt for aktionærerne.

Hvis man virkelig har medarbejderens forrang, ændrer det ens metode og måde at tænke på. Vi havde for eksempel en sælger, der havde lavet en fejl i beregningen af sin provision. I en virksomhed, der drives efter aktionærernes forrang, kan man ende i en situation, hvor man tænker, at man skal levere så meget kontant overskud som muligt til aktionærerne.

Hvis man fortæller om fejlen, gør man måske ikke det, der er bedst for aktionærerne. Men hvis man driver virksomheden efter medarbejderens forrang, er der ikke noget valg. Min salgsdirektør fandt fejlen og sagde: Andy, jeg har fundet en fejl. Lad os beregne den.

Vi ringede straks til medarbejderen og sagde, at vi ville undskylde. Vi havde fundet en fejl i provisionsoversigten, og vi forklarede, hvad vi havde gjort for at rette den. Vi spurgte, om beregningen så korrekt ud, og lagde beløbet til hans næste løn.

Medarbejderen følte, at virksomheden havde hans ryg. Det er den markante forskel mellem medarbejderens forrang og aktionærernes forrang.

Tim Reitsma

Jeg elsker, at det ikke var: "Vi tager den næste gang." Det var: "Vi har fundet fejlen, vi tager ansvar for den, og vi undskylder." Det viser organisatorisk tillid. Hvis vores medarbejdere ikke stoler på os, hvad har vi så? Vi får spildte omkostninger i form af personaleudskiftning og manglende engagement.

Hvis man ikke er engageret, producerer man så på 100 procent? Sandsynligvis ikke. Jeg har selv oplevet at tænke: Jeg vil ikke være her, så jeg gør lige akkurat nok til at blive og leder videre efter noget andet.

Det hele handler om tillid. Men hvordan gør man det? For dem, der lytter, kan det være en god idé at finde pen og papir frem, for jeg er nysgerrig efter at høre, hvordan man omsætter det til praksis.

Andy Alsop

Jeg synes faktisk, at medarbejderens forrang er meget enkelt. Man kan gøre forretningsmetoder unødigt komplekse med trin ét, der fører til trin fem og derefter trin 16, hvorefter man skal tilbage til trin ét.

Spørgsmålet er, hvor man implementerer det. Jeg har svært ved at forestille mig, at Chase Bank eller et stort olieselskab pludselig ændrer alt og siger: Nu går vi over til medarbejderens forrang. Jeg tror snarere, at det vil ske nedefra.

Det bliver morgendagens Google-virksomheder, der opdager, at dette er en bedre måde at drive virksomhed på, og implementerer det fra begyndelsen. Det er langt nemmere end at ændre en hel organisation. Store organisationer kan godt ændre sig, men det skal komme fra toppen.

Ledelsen skal sige: Vi erkender, at hvis vi gør tingene anderledes, får vi bedre resultater på bundlinjen – både i form af overskud og aktionærværdi.

Vi har arbejdet os frem til det på en forholdsvis enkel måde. Vi implementerede Traction, det entreprenørielle driftssystem af Gino Wickman. Det gav os en organisatorisk struktur, hvor alle vidste, at vi arbejdede med kvartalsvise mål.

Alle kunne se vores virtuelle Traction-organisator, et dokument på to sider, der revideres hvert år, og sige: Jeg ved præcis, hvor virksomheden er på vej hen.

Møderne var planlagt til en time, havde en dagsorden og sluttede ofte tidligere. Vi vurderede møderne for at sikre, at vi faktisk gjorde det, vi sagde, vi ville gøre. Alle disse strukturelle elementer var meget vigtige.

Det vigtigste for os var kerneværdierne. Jeg var tidligere skeptisk over for kerneværdier og troede, at de bare var noget, store virksomheder hængte på væggen, uden at nogen kendte dem.

Traction lærte mig, at det var det første, man skulle gøre. Vi skabte noget, der hedder FABRIC, som består af seks kerneværdier: sjov, autenticitet, mod, respekt, innovation og samarbejde. Vi lever efter dem.

De hænger på væggene, men man kan spørge ethvert teammedlem, og de kan fortælle, hvad forkortelsen står for, og forklare hver enkelt værdi. Vi fejrer dem og anerkender hver måned personer, der har udvist en kerneværdi. Vi har også en kulturklub, der blev skabt af en medarbejder, og som hele tiden gør ting for at styrke vores kerneværdier.

Den anden vigtige ting for os var at implementere Det uendelige spil af Simon Sinek. Bogen har fem grundprincipper. Vi var gode til mange af dem, blandt andet tillidsfulde teams, men vi manglede vores retfærdige sag.

Det gik op for mig, da jeg lyttede til Simon Sinek. Vi havde ingen retfærdig sag. Vi havde bare det sjovt som en virksomhed inden for besøgsadministration. I begyndelsen af sidste år fandt vi frem til vores retfærdige sag, og den var medarbejderens forrang på alle områder.

Det er altså kombinationen af Traction, det entreprenørielle driftssystem, Det uendelige spil og det at finde sin retfærdige sag, der gør det muligt at implementere medarbejderens forrang i enhver virksomhed.

Tim Reitsma

Det minder mig om vores egen virksomhed. People Managing People er en del af paraplyorganisationen Black & White Zebra, bwz.com. Vores retfærdige sag er, at vi skriver drejebogen for fremtidens arbejde.

Vores mål er: Vi får succes, når vi hjælper andre med at få succes. Det driver os. Vi er stadig ved at lære Traction, men jeg har også bogen stående på min bogreol. Min baggrund er inden for drift, så jeg elsker den, fordi den giver et godt fundament.

Som ledere – uanset om vi leder et team, os selv eller en virksomhed – skal vi skabe klarhed. Hvor er vi på vej hen, og hvorfor gør vi det? Hvis man arbejder i en organisation uden at kende formålet eller vide, hvordan ens arbejde bidrager til det, er det et stort problem.

Jeg mener, at medarbejderens forrang handler om at skabe mening: Hvor er vi på vej hen? Hvad er vores retfærdige sag? Hvordan kan du bidrage, og hvordan holder vi hinanden ansvarlige? Jeg kalder det klarhed, ansvar og ansvarlighed.

Andy Alsop

Præcis. Det mål, som alle vågner op med hver dag, og den retfærdige sag, de drives af, har givet os den gnist, der får os til at fortsætte – ikke fordi aktionærerne kræver det, eller fordi vi skal vokse for enhver pris.

Folk gør det, fordi de føler et tilhørsforhold. De føler, at de er en del af det, og at de kan påvirke det. Samtidig er det noget, der i sidste ende ikke kan opnås fuldstændigt. Det er svært, hvis man hver dag siger, at man vil ændre verden, men mennesker kan samles om det og føle, at de gør en forskel.

Tim Reitsma

Jeg fik lige en tanke, som ikke står i manuskriptet. Jeg elsker ideen – og ikke kun ideen, men selve medarbejderens forrang. Det er helt grundlæggende den, jeg er.

Hvordan balancerer I medarbejderens forrang med en følelse af hast? Hvordan sikrer I, at alle stadig handler med hast, i stedet for at blive selvtilfredse? Hvis nogen ikke arbejder i det tempo, du ønsker, eller gør noget, der strider mod jeres værdier, hvordan håndterer du det gennem denne model?

Andy Alsop

Det er et godt spørgsmål. Traction hjælper en med princippet om den rigtige person på den rigtige plads. Derudover bruger vi GWC, som betyder, at personen forstår opgaven, ønsker den og kan udføre den.

Den rigtige person deler virksomhedens værdier og har en stærk følelse af virksomhedens mission. Den rigtige plads betyder, at personen faktisk kan udføre opgaverne. GWC betyder, at vedkommende forstår, ønsker og kan udføre arbejdet.

Det afgørende er, hvem man får med på bussen. Før Traction og vores øvrige arbejde forstod jeg ikke, hvor vigtigt det var. Vi begyndte at arbejde med et firma, der hedder Scalability Solutions, og Leila Blauner er direktør.

Hun gav os en meget struktureret ansættelsesproces. Tidligere ansatte vi mere intuitivt: Vi kiggede på ti CV'er, fandt en kandidat, der virkede nogenlunde, inviterede personen til en samtale og satte vedkommende på bussen. Det kan være noget af det værste, man kan gøre, hvis personen ikke bidrager.

Hvis personen ikke er den rigtige, eller ikke føler en forbindelse til kerneværdierne, kan det ødelægge alt. Selvtilfredsheden løser faktisk sig selv, når man får mennesker med på bussen, som virkelig ønsker at være der. De er ikke bare der for at tjene til dagen og vejen. De er der for at bidrage.

Det er fantastisk, hvad der sker, fordi disse mennesker bidrager på måder, man måske ikke engang kender til. Vi arbejder med kvartalsvise mål, og vi havde netop vores mål-møde. Vi gennemgik, hvad vi havde gjort i første kvartal, og hvad vi ville gøre i andet kvartal.

Medarbejderne kommer ikke til ledelsen med færdige mål, som ledelsen skal godkende. De arbejder sammen med deres afdelingsdirektør for at sikre, at målene passer til missionen. Vi giver målene et tema, for eksempel "lever løsninger, der imponerer".

Alle udvikler et mål omkring temaet og vender tilbage med, hvad de vil gøre, og hvad de har gjort. Der opstår en følelse af, at ingen ønsker at svigte de andre. De føler loyalitet over for resten af teamet, fordi de arbejder i et tillidsfuldt team.

Et tillidsfuldt team betyder, at medarbejderne stoler på hinanden, stoler på virksomheden, og at virksomheden stoler på dem. Det er den tillid, der driver adfærden og får folk til virkelig at gøre deres bedste.

Det handler ikke om at se bedre ud end personen ved siden af for at få en forfremmelse. Det handler om at levere, være en del af noget og føle loyalitet og et behov for at gøre tingene virkelig godt. Det bliver næsten en selvopfyldende profeti, fordi det nærer sig selv.

Tim Reitsma

Så det handler om mere end bare at spørge, om man passer ind i virksomheden. Måske passer man ind, men sidder på den forkerte plads, og ens kompetencer kunne bruges et andet sted. Så lad os undersøge det.

Det er anderledes end bare at sige: Det fungerer ikke, så du er ude, selvom du er et godt menneske. Og så vender vi tilbage til tillid. Jeg elsker ideen om de kvartalsvise mål. Hvad samler vi os om i dette kvartal?

Det er et stærkt værktøj. Vi lavede en gennemgang i vores publikation, hvor en person i teamet var meget hård ved sig selv, fordi vi havde sat et mål og ikke nået den tilhørende KPI. Men sammenlignet med det foregående kvartal havde vi faktisk overgået resultatet markant.

Hvad kommer der så til at ske for dig? Hvorfor er du så hård ved dig selv? Personen svarede: Jeg vil bare gøre mere. Hvordan kan jeg gøre mere?

Det er fantastisk, når vi sætter en retning i stedet for bare at sige, at vi vil vokse, have det sjovt og se, hvad der sker. Den driftsmæssige rytme er noget, vi trives med. Vi har brug for nogle rammer, men også for at vide, at målstregen ikke flytter sig.

Hvis målet først er én million dollar, derefter tre millioner og til sidst halvanden million, er det ikke medarbejderens forrang. Så er vi tilbage i aktionærernes forrang eller noget helt andet.

Andy Alsop

Det er rigtigt. Det bringer mig tilbage til eksemplet med salgsudviklingsrepræsentanten. Personen har været der i nogle år. Kigger man udenfor eller indenfor? Når man får de rigtige mennesker med på bussen, vokser de, og de vokser ind i nye stillinger.

Man kan dog ikke bare sige, at alt skal flyde frit. Vi er begyndt at implementere udviklingsplaner. Hvis du er på dette niveau, er dette, hvad du skal kunne for at nå det næste niveau.

På den måde fortæller man på forhånd, hvad forventningerne er. Medarbejderne elsker det, især hvis de stoler på virksomheden. Man kan ikke ændre målstregen efter seks måneder, fordi aktionærerne har brug for noget andet. Man skal udvikle planen sammen, blive enige om den og holde fast i den.

Tim Reitsma

Andy, når vi har talt om drift, den retfærdige sag, hvorfor og udviklingsplaner, hvor bør en leder, HR-medarbejder eller administrerende direktør så begynde? Hvad er det ene, man kan gøre i dag?

Andy Alsop

Jeg har haft iværksættere, der har kontaktet mig med det samme spørgsmål. Nogle driver virksomheder, hvor tingene er kaotiske, og de siger, at de ikke kan fortsætte sådan.

Jeg spørger først, hvad der foregår, og prøver at forstå, hvordan virksomheden fungerer. Men hvis jeg sad i et tog og lyttede til denne podcast, ville jeg gå ind på Audible, hente Traction og begynde at lytte til den.

Hvis man ikke har en organisation, der fungerer godt, er det meget svært at implementere noget som dette. Jeg bor i Santa Fe i New Mexico, mens virksomheden ligger i Denver. I begyndelsen havde jeg ikke råd til at flyve frem og tilbage, så jeg kørte. Jeg hørte derfor mange lydbøger, blandt andet Traction.

Jeg måtte ofte standse i vejkanten for at tage noter, fordi jeg hørte så meget, jeg kunne bruge. Det vender tilbage til kerneværdierne. Når jeg taler med en iværksætter, spørger jeg næsten altid til kerneværdierne.

Nogle siger, at de fandt på dem for to eller tre år siden, men ikke engang kan huske, hvad de er. Hvis værdierne ikke er integreret i organisationen, hvordan ved man så, hvem der skal med på bussen?

Nogle gange fortæller det også, hvem der ikke skal med på bussen. Det er den triste del. Før vi implementerede Traction, var der nogle få personer, som ikke kunne være med på bussen. De var ikke de rigtige personer på de rigtige pladser, og vi måtte håndtere det.

At kun én person har forladt virksomheden frivilligt, betyder ikke, at vi ikke har afsluttet samarbejdet med andre. Nogle gange er det nødvendigt af hensyn til virksomheden. Næsten altid er det også bedst for den anden person, fordi vedkommende ikke føler en forbindelse til virksomheden eller den passion, man ønsker.

Det er svært, og jeg har måttet gøre det mange gange. Men når man får alle de rigtige mennesker med på bussen, kører bussen pludselig ned ad vejen, uden at man hele tiden skal tænke på at styre den.

Jeg ville derfor begynde med Traction og derefter gå videre til Det uendelige spil. Tænk over, hvordan du kan ændre kulturen i ledelsesteamet, så de tænker på, hvordan de gør alt i medarbejdernes interesse i stedet for aktionærernes interesse.

Nogle gange skal man også forberede sine aktionærer på det. Jeg har ikke mange aktionærer, fordi vi er selvfinansierede, og jeg er den største aktionær. Men man skal måske lede sine aktionærer og sin bestyrelse og sige: Det her er, hvad jeg vil gøre, og det er derfor, jeg vil gøre det.

Lad os have en dialog om det. Jeg ønsker en gruppe tillidsfulde mennesker i virksomheden, som vil kæmpe for den, ikke mennesker, der lyver, skjuler ting og lader som om.

Når man ikke stoler på virksomheden, begynder man at lyve, skjule ting og lade som om. Man møder bare op, stempler ind og gør sit arbejde, fordi alt omkring en føles overvældende.

Tim Reitsma

Det er virkelig gode indsigter, Andy. Jeg sætter stor pris på, at du deltager i podcasten og deler dem med os, og jeg kunne ikke være mere enig.

Vi linker til bogen Traction og til Simon Sineks bøger i shownoterne. Hvis du driver en startup eller en etableret virksomhed og endnu ikke har identificeret dine kerneværdier, bør du gøre det.

Hvis værdierne står skrevet på væggen, men ingen kender dem, har medarbejderne sandsynligvis heller ingen idé om, hvad de er. Når man samler folk om værdierne og får dem med på bussen, kan det forandre organisationen.

Hvis man vil gå et skridt videre, kan man identificere hver persons personlige kerneværdier og undersøge, hvordan de hænger sammen med organisationen. Men man skal ikke begynde dér. Begynd med driften og med det, der er i virksomhedens og medarbejdernes bedste interesse.

Sæt medarbejderen ikke bare først, men helt centralt i alt, hvad I gør.

Andy Alsop

Præcis. Helt enig.

Tim Reitsma

Jeg elsker det, Andy. Hvor kan folk få fat i dig?

Andy Alsop

Gå først til thereceptionist.com. Det er The Receptionist skrevet sammen efterfulgt af .com. På teamets side finder du links til min e-mail og alt andet. Jeg er meget tilgængelig.

På Twitter hedder jeg acalsop, og på LinkedIn hedder jeg Andy Alsop. Det er de tre bedste måder at komme i kontakt med mig på.

Jeg taler hele tiden med iværksættere, som rækker ud. Jeg skal snart tale med en iværksætter, der har hørt om dette og gerne vil vide mere. Han er i gang med at skalere sin virksomhed og ved, at den kan blive bedre.

Jeg elsker at tale med iværksættere og høre deres historier om, hvad der foregår, og hvordan vi kan bringe medarbejderens forrang ud i verden. Det begynder med én iværksætter, så en anden, og derefter bygger vi videre over tid.

Tim Reitsma

Og det er sådan, vi skaber en bedre arbejdsverden. Tak, og vi lægger alle links i shownoterne. Du kan gå til peoplemanagingpeople.com, finde vores podcastside og finde udsendelsen der.

Hvis du lytter med, vil vi meget gerne have din feedback. Gå ind på vores hjemmeside og skriv en kommentar. Find mig på LinkedIn, og forbind dig også gerne med mig der.

Andy Alsop

Det var så lidt. Tak, fordi jeg måtte være med, Tim.

Tim Reitsma

Okay. Pas godt på dig selv.