Sådan maksimerer du medarbejderengagementet i den nye arbejdslivets verden

 

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Debra Corey

Mange gange i HR lavede vi undersøgelser, så vi kunne deltage i prisuddelinger. Det var derfor, vi lavede dem. Hvis man ville vinde en pris, skulle man udfylde denne ene undersøgelse. Og jeg tror, vi er nødt til at ændre vores tankegang. Det går tilbage til, da jeg talte om, at det er et privilegium at være leder. Feedback og data er et privilegium. Mine bedste idéer kommer fra mine medarbejdere.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Og i dag taler jeg med Debra Corey – en yderst erfaren og prisbelønnet HR-leder, konsulent, taler i verdensklasse og fire gange bestsellerforfatter – om medarbejderengagement.

Og ved du hvad? Det handler om mere end bare en undersøgelse. Hvor ofte indsamler du feedback, lytter til den og handler på den? Hvis alt, du gør, er at indsamle feedback, så er denne podcast til dig. Så bliv hængende.

Velkommen til People Managing People-podcasten, Debra. Det er så dejligt at have dig med. Jeg glæder mig til dagens emne om medarbejderengagement. Det er noget, jeg har tænkt på i et stykke tid, og som også har været en del af min karriere i mange år. Vi skal nok komme ind på det, men fortæl os først lidt om dig selv. Hvad arbejder du med lige nu?

Debra Corey

Først og fremmest mange tak, fordi du inviterede mig. Jeg har set og lyttet til nogle af dine podcasts, og jeg elsker virkelig dybden og bredden i det, du dækker. Derfor føler jeg mig meget beæret over at få mulighed for at have denne samtale og gå i dybden med medarbejderengagement.

Hvad angår det, jeg laver, er jeg gået ind i en ny fase af min karriere. Jeg har arbejdet med HR i over 20 år i virksomhedsroller. Jeg har været HR-leder i store globale virksomheder og små globale virksomheder. Jeg faldt nærmest tilfældigt over at skrive bøger. Den første skrev jeg, fordi jeg var mellem to jobs og tænkte, at jeg kunne få skrevet noget fra min ønskeliste. Jeg tænkte, at jeg ville skrive en bog, og det gjorde jeg. Jeg elskede det så meget, at jeg netop har udgivet min fjerde bog.

For at vende tilbage til dit spørgsmål om, hvad jeg laver: Jeg bruger meget tid på at dele indsigter, tips, værktøjer og historier fra min seneste bog samt fra alle mine andre bøger og historier. Jeg er lidt af en historiefortællende fløjtespiller i disse dage.

Tim Reitsma

Det elsker jeg. Og jeg ved, at du for nylig har udgivet en bog. Tillykke igen med din fjerde bog. Jeg har ikke fået læst den endnu. Den står på min læseliste, og jeg glæder mig til at læse den og dele ressourcen i shownoterne.

Hvis du er interesseret, lægger vi alle links i shownoterne og fortæller om lidt alle, hvordan de kan få fat i dig. Men lad os komme i gang.

Jeg har to lidt standardiserede spørgsmål, som jeg godt kan lide at stille folk. Det første spørgsmål er: Hvad vil det sige at være leder?

Debra Corey

For mig ser jeg det sådan, og jeg vender tilbage til det ord, jeg brugte tidligere, da vi talte om, at du sluttede dig til os i dag. Jeg ser det at være leder som en ære. Det er et absolut privilegium, men det medfører også et stort ansvar og et stort ejerskab.

Jeg synes, at det, jeg har set i lederrollen ændre sig gennem årene, er, at den er bevæget sig mere i den retning. Da jeg først begyndte på arbejdspladsen, tror jeg, at lederdelen af jobbet måske udgjorde 5 eller 10 %. Nu er lederrollen selve jobbet. Det er det, man bør lave, og det er det, man bør fokusere på. Så jeg tror, det er sådan, jeg på et overordnet niveau vil definere det.

Tim Reitsma

Ja, det elsker jeg. Det handler mindre om blot at være nede i detaljerne og udføre arbejdet, men faktisk om at lede og lede teamet.

Debra Corey

Det er så indlysende, ikke? Det er det virkelig. Ja.

Tim Reitsma

Ja. Men vi – og jeg generaliserer her – overser stadig pointen. Det er sådan noget med: Du er leder, og du skal gøre det her, og du skal gøre det her. Så bliver det en del på 10 % af din rolle, afhængigt af organisationens størrelse.

Måske er det det, du skal fokusere på, men det handler virkelig om at lede og vejlede mennesker og få det bedste frem i dem.

Debra Corey

Helt sikkert. Som HR-leder tror jeg, at vores rolle er at ændre den måde, vi udvikler vores ledere på. Vi skal stadig bruge tid på den operationelle del, men mange HR-folk bruger også meget tid på at udvikle menneskers lederegenskaber og gøre dem klar til at få succes. I stedet for – som da jeg selv blev leder første gang – bare at blive kastet ud på dybt vand.

Jeg husker, at jeg arbejdede i USA og flyttede til Storbritannien. Jeg blev flyttet til Storbritannien og blev leder for første gang. Kombinationen af at være ny leder og lede i en anden kultur – åh gud, hvor mange fejl jeg begik. Jeg begik fejl igen og igen. Men sådan lærer man efter min mening: ved at begå fejl. Og jeg kommer aldrig til at begå dem igen.

Tim Reitsma

Ja. Efter min mening hænger det direkte sammen med medarbejderengagement. Som leder skal man holde sine teams engagerede, og HR bruger så meget tid på at uddanne ledere, fordi det føles, som om vi først lige er begyndt at forstå det inden for de seneste 5-10 år: Bare fordi nogen er dygtig til sit arbejde, betyder det ikke, at vedkommende bliver en god leder.

Alligevel bliver de kastet ind i en lederrolle uden nogen formel uddannelse eller nogen form for træning overhovedet. Så der er meget arbejde at gøre på det område.

Debra Corey

Absolut. Jeg tager ofte ud i organisationer og afholder sessioner om medarbejderengagement med deres ledelses- og lederteams. Jeg indleder sessionerne med nogle tal. Tallene viser, at lederne står for en variation på 70 % i scoren for medarbejderengagement.

Jeg og HR kan udvikle de bedste programmer i verden. Men hvis du som leder ikke tager ejerskab over engagementet, kommer det aldrig til at ændre sig. Og så er der statistikker som, at 75 % af alle mennesker – det ved vi jo alle – forlader deres chef og ikke deres virksomhed.

Der findes også fjollede statistikker, som at 50 eller 55 % af folk hellere vil arbejde for en robot eller en fremmed end for deres leder. Så jeg forsøger at slå dem mellem øjnene helt fra begyndelsen. Ikke for at skræmme folk, men fordi jeg selv som ny leder ikke vidste, at det var en del af min jobbeskrivelse.

Jeg vidste ikke, at det var mit ansvar. Når jeg har gjort det, udstyrer jeg dem med de færdigheder, de skal bruge for at sikre, at tallene bliver positive og ikke negative.

Tim Reitsma

Det er skræmmende. Mit hjerte sprang næsten et slag over, da jeg tænkte på, at 50 % hellere ville arbejde for en robot. Jeg tænker på mit eget team, og jeg overvejer måske at undersøge engagementet lidt senere i dag.

Men det er skræmmende, og samtidig passer det godt sammen med et spørgsmål, som har vakt min interesse på det seneste: Når du hører udtrykket »skab en bedre arbejdsverden«, hvad tænker du så på? Hvad betyder det for dig?

Debra Corey

Meget af det, jeg skriver og taler om, handler om at se verden på en anden måde og se arbejdsverdenen på en anden måde. Efter de seneste par år er vi alle blevet tvunget til at se på den anderledes. Fra mit perspektiv er den eneste måde at skabe en bedre arbejdsverden på at ændre vores perspektiv.

Hvad er det, vi ser på? Hvordan ser verden ud? Derefter skal vi træde et skridt tilbage og udfordre os selv på alle aspekter af det, vi gør for at støtte og drage omsorg for vores medarbejdere. Min anden bog hedder faktisk Build It, og den handler om det samme tema: at opbygge oprørerens håndbog for medarbejderengagement.

Hele bogen handler om at udfordre alt det, jeg har gjort gennem min karriere. Det var ret morsomt, for jeg skrev den sammen med min tidligere administrerende direktør. Han er mere forretningsmand og iværksætter, mens jeg er vokset op som en traditionel HR-person. Vi plejede at joke med, at hvis den traditionelle HR-person Debra Corey ikke følte sig en smule utilpas og havde ondt i maven, når vi havde skrevet et kapitel, fordi jeg havde udfordret min egen tankegang så meget, måtte vi skrive kapitlet om.

Det er det, jeg tror, vi alle skal gøre. Vi skal ikke være utilpasse, men vi skal udfordre os selv for at gøre verden til et bedre sted at arbejde. Og vi skal være modige.

Ved afslutningen af mine foredrag slutter jeg altid med mod. Jeg begynder med tallene og slutter med begrebet mod: hvorfor vi skal være modige, hvordan vi skal være modige, og hvordan vi virkelig skal tage oprørerkappen på og gå efter det.

Tim Reitsma

Det elsker jeg. Bare det at tage oprørerkappen på og være modig.

Vi kan ikke udfordre normen uden at finde vores stemme, og det kræver mod. Det er skræmmende. Vi ønsker ikke nødvendigvis at udfordre noget på en måde, der kan koste os jobbet, men hvis tingene ikke fungerer i vores organisationer, vil data om engagement fortælle os det.

Men som ledere: Hvis vi ikke har et godt greb om, hvordan vores teams fungerer, hvordan de har det, og hvad der foregår i deres liv, er vi nødt til at udfordre os selv på det område. Vi befinder os i en anden arbejdsepoke. Det ved vi.

Debra Corey

Absolut. Og vi skal minde os selv om, hvorfor vi gør det.

Som du siger, kan det nogle gange være svært at udfordre status quo og gøre tingene anderledes. Men hvis vi hele tiden holder fokus på, hvorfor vi gør det, hvad slutmålet er, og hvad vi forsøger at opnå, hjælper det os med at gøre det. Det skaber fokus, drivkraft, energi og lidenskab.

Jeg viser også altid en fjollet lille video af mig selv, hvor jeg laver flyvende trapez til sidst. Jeg siger, at hvis jeg kan lave flyvende trapez, hvor man svinger, slipper og griber en anden persons arme, så kan du også være modig nok til at gå ud og skabe nogle ændringer.

Tim Reitsma

Det hænger sammen med tillid i organisationen. Hvis vi har en meget lav grad af tillid i vores organisationer, er det skræmmende at være modig. Det bliver endnu mere skræmmende, men det er netop dér, vi skal udfordre os selv, vores organisationer og vores ledere. Der findes teknikker og måder, hvorpå vi kan udfordre på en tankevækkende måde i stedet for blot at spørge: Hvorfor gør du det sådan?

Man kan sige: Jeg kan se, at det her ikke fungerer. Her er nogle data, der understøtter det. Lad os pakke det ud og være nysgerrige på det. Jeg elsker det. Det handler om mod og om at tage oprørerkappen på. Nu vil jeg også have en oprørerkappe.

Debra Corey

Jeg sender en til dig med posten. Jeg elsker, at du brugte ordet tillid, for jeg tror, at alt begynder og slutter med tillid.

Jeg har set det fungere og ikke fungere med ledere før. Man kan gøre de bedste ting i verden, men hvis man ikke har tillid, kommer det aldrig til at fungere. Jeg husker, at jeg arbejdede i en organisation og besøgte et af vores produktionssteder. Jeg stod på scenen for at fortælle om et nyt personalegodeprogram, som var fantastisk.

Det var virkelig godt, og medarbejderne burde have været begejstrede. Men jeg vidste ikke, at der manglede tillid til ledelsesteamet på netop det produktionssted. Så snart jeg stod på scenen og begyndte at fortælle om programmet – det er en sand historie – rejste folk på bagerste række sig med stole over hovedet, rystede dem mod mig og begyndte at råbe og genere mig. »Vi stoler ikke på dig. Du prøver bare at tvinge os til at gøre noget.«

Den første session gik ikke særlig godt, men jeg lærte min lektie. Til den anden session talte jeg med folkene på bagerste række og opbyggede deres tillid på bare fem minutter, så de ikke ville genere mig, når jeg gik på scenen.

Det var en god lektion i, hvor vigtigt tillid er.

Tim Reitsma

Det hænger tæt sammen med engagement, ikke? Selv hvis vi sender en engagementsmåling ud – og jeg har set det i organisationer – siger vi måske, at medarbejderengagement er en undersøgelse. Så laver vi en undersøgelse et par gange om året, og vores resultater ser gode ud.

Men hvis folk ikke stoler på organisationen, vil de så faktisk være ærlige i en undersøgelse? Det er en anonym undersøgelse, siger man. Men hvis der er tre personer i en afdeling, og man skal vælge sin afdeling, og de alle vurderer den til 1 ud af 10, så er de ikke tilfredse.

Er der så en følelse af tillid? Det starter dér. Det store spørgsmål er, hvordan vi opbygger tillid. Det er en hel serie i sig selv. På emnet medarbejderengagement: Lad os definere det. Det er mere end en undersøgelse.

Hvis du lytter med og er klar til at lave en medarbejderengagementsundersøgelse, er medarbejderengagement efter min mening mere end det. Jeg vil gerne høre dine tanker om det, Debra.

Debra Corey

Vi vender tilbage til undersøgelserne, men jeg vil besvare dit spørgsmål om, hvad medarbejderengagement er. Vi brugte meget tid på at tænke over det, da vi skrev den bog, jeg nævnte, Build It.

I bogen definerede vi en engageret medarbejder på tre måder. En engageret medarbejder er en person, der forstår virksomhedens retning. Dermed har man tillid og en relation. De ved, hvad virksomheden laver. De forstår også, hvor de selv passer ind, for nogle gange er vi gode til at fortælle, hvad virksomhedens mission og formål er.

Men så bliver medarbejderne som brikker i et puslespil. De ved ikke, hvor de passer ind. Det er det, en engageret medarbejder er. Den tredje del var, at en engageret medarbejder gør en ekstra indsats for at hjælpe virksomheden med at få succes. Det betyder ikke, at de arbejder flere timer, men de ved nok om, hvad de skal gøre.

De har ejerskab og tillid, og det er dem, der hjælper virksomheden med at få succes. Efter de seneste to år har jeg faktisk tilføjet en fjerde del til min definition. Jeg spurgte min medforfatter, om det var okay, og tilføjede den fjerde del, fordi jeg tror, at vi alle har lært, at en engageret medarbejder oprigtigt tror på, at virksomheden drager omsorg for dem.

Jeg har set mennesker gå fra at være meget engagerede til meget uengagerede, fordi de ikke føler, at deres virksomhed bekymrer sig om dem. Det så vi igen og igen under pandemien. Jeg så flere virksomheder vise omsorg end det modsatte, men med den store opsigelsesbølge ser vi nu, at nogle mennesker siger: Hvis du ikke vil drage omsorg for mig, går jeg et sted hen, hvor de vil.

Tim Reitsma

Det handler om den ægte omsorg. Især de seneste par år: Hvis du bliver syg, vil din virksomhed så tage sig af dig og din familie? Et eksempel fra mit eget liv er, at jeg lever med Crohns sygdom. Det er ikke nogen hemmelighed. For et par år siden kom sygdommen tilbage efter en periode i remission, og det skete med stor kraft.

Jeg var væk fra arbejdet i en længere periode. En dag kom jeg hjem fra hospitalet, og min kone og mine børn så kasser på vores hoveddør. Hvad er det? Vi åbnede dem, og det var kasser med dagligvarer fra min virksomhed og min chef. Han vidste, at vi gik igennem en svær tid, og ville ikke bare tage sig af mig, men også af min kone og mine børn.

Der var så mange snacks, at mine børn nærmest hoppede op ad væggene. Sukker, sund chokolade – alt, hvad man kan forestille sig. Tror du, jeg var engageret efter det? Absolut. Det skaber et højt niveau af omsorg.

Nogle lytter måske og tænker, at det har en omkostning. Hvor meget koster det? Men omkostningen ved manglende engagement er større end omkostningen ved at sende nogen en omsorgspakke. Jeg vil sige ti eller hundrede gange større. Jeg har ikke regnet på det, men er du enig?

Debra Corey

Absolut. Manglende engagement har en ringvirkning. Hvis du er uengageret, fortæller du det til tre andre, som fortæller det til tre andre.

Sammenlign din historie med historien om min nabo, som var grunden til, at jeg tilføjede den fjerde del af min definition. Under den første nedlukning blev han syg. Efter nedlukningen sagde hans chef, at han skulle rejse ind til London hver dag for at arbejde, fordi nedlukningen var slut.

Han sagde til sin chef, at han ikke følte sig tryg ved det. Han havde ikke haft det godt og havde fire små børn derhjemme. Han ønskede ikke at udsætte sig selv for risiko. Hans chef sagde grundlæggende: »Det er ærgerligt. Det er den nye verden, og du skal komme på arbejde.«

Sammenlign det med din fantastiske chef, som tog sig tid til at forstå dig og din familie. Som du siger, koster det ikke særlig meget at gøre sådan noget sammenlignet med omkostningen ved at erstatte dig. Det er en dråbe i havet, som man siger.

Tim Reitsma

Jeg er ked af at høre om din nabo. En person kan elske virksomheden, værdierne og formålet og føle, at de bidrager, men så går de fra det til: »Jeg er ligeglad med, hvordan du har det. Det er det her, du skal gøre.«

Det er en effektiv måde at dræbe engagementet på. Jeg kan forestille mig, at personen ville opdatere sit CV og sin LinkedIn-profil, markere sig som åben for arbejde eller rekrutteringshenvendelser og derefter gå sin vej.

Debra Corey

Absolut. De har mistet en person, som før var meget engageret. Det er interessant.

Man kan allerede høre, at jeg godt kan lide at gøre tingene lidt anderledes, når jeg står foran et publikum. Når jeg taler om engagement og manglende engagement, viser jeg ofte billeder af, hvordan en uengageret medarbejder ser ud. Vi tænker alle: »Nå, de er uengagerede. Det gør ingen forskel.«

Der findes et billede af en vej med en gul linje, hvor der står en pind midt på vejen, og en person tegner en linje uden om den. Hvis du har en uengageret medarbejder, er det svært at beskrive uden billedet. En uengageret medarbejder er så uengageret og ligeglad, at de ikke flytter pinden ud af vejen. Folk får punkterede dæk, når de kører forbi, og andre kommer ud for ulykker.

Jeg har mange fjollede billeder som det for at vise, hvilken indvirkning en uengageret medarbejder kan have. Og så vender man det om. Der er en dejlig historie.

Da jeg interviewede Zappos til min anden bog, gik jeg rundt i bygningen og talte med medarbejderne i kundecenteret. En af dem fortalte mig en vidunderlig historie, som for mig viser, hvad en engageret medarbejder er. De fik et opkald fra en person, der skulle returnere seks par sko og seks kjoler.

Medarbejderen var så engageret, at de ikke bare lod det blive ved det. De vidste, at deres opgave var at støtte kunden. De indledte en samtale, og det viste sig, at personens forlovede havde aflyst brylluppet en uge før bryllupsdagen. Derfor ville personen returnere kjolerne og skoene.

Medarbejderen gav naturligvis adressen, hvor tingene skulle returneres, men tog det også til næste niveau: De sendte personen et gavekort til en spa og skrev en håndskrevet besked om at gøre noget for sig selv og få det bedre.

Det, jeg elsker ved det, er, at man kan forestille sig, hvor mange der hørte den historie, og hvor mange nye kunder de fik på grund af den engagerede medarbejder. Hver gang vi tænker på engagerede kontra uengagerede medarbejdere, bør vi derfor ikke kun se dem som ord og tal. Vi bør tænke på virkelige eksempler som den dejlige historie, du delte.

Tim Reitsma

Det handler om at bevæge sig forbi undersøgelsen og det øjeblik. Det har altid slået mig ved en engagementsmåling: Vi undersøger vores teams – uanset om vi er 10 eller 1.000 mennesker – på en bestemt ugedag, men vi ved ikke, hvad der foregår i personens liv.

Vi ved ikke, om de gik i silende regn, glemte deres paraply, fik våde fødder og satte sig for at udfylde en engagementsmåling, mens de var elendige. Måske havde de bare en dårlig dag og var ikke engagerede lige nu. Det havde ikke noget med virksomheden at gøre. De ville bare have tørre sokker og varme fødder. Det er et fjollet eksempel.

Men hvis vi kun tager udgangspunkt i det ene øjeblik, måler det efter min mening ikke engagement. Hvordan kommer vi til et sted, hvor vi ikke bare måler engagement, men faktisk gør noget ved det?

Og hvordan skaber vi en kultur som hos Zappos, hvor man siger: »Tag dig af kunden«? Der ligger meget arbejde i at aktivere sine værdier og sit formål samt give folk autonomi og frihed.

Men hvor begynder vi? Hvordan starter vi?

Debra Corey

Min tilgang til alt, der handler om mennesker, er at bruge en mangfoldig tilgang og ikke kun stole på én ting. Du har ret i, at én undersøgelse om året ikke fungerer. Jeg synes, det er et godt tidspunkt at tjekke ind på. Statistisk set vil den forhåbentlig dele noget med os, men der skal være andre måder at få feedback på.

Jeg begynder altid med hvorfor. Hvorfor laver jeg undersøgelsen? Jeg prøver at forstå mulighederne, bekymringerne og de ændringer, jeg skal foretage.

Jeg er stor tilhænger af at komme ud blandt medarbejderne. Da jeg arbejdede hos Gap, gik jeg rundt og lagde tøj sammen. Jeg stod ved siden af salgsmedarbejderne og fik en fornemmelse af, hvad de lavede. Det var som Undercover Boss, bortset fra at jeg ikke var undercover.

Jeg elsker at lave fokusgrupper med mine medarbejdere. Jeg opfordrer mine ledere til at tale med medarbejderne og mærke efter, hvordan det går. Som organisation bør man også lave opfølgende undersøgelser.

Det vigtigste, vi kan gøre, er faktisk at bruge informationen til noget. Det er en stor fejl. Jeg arbejdede med en virksomhed, som delte data fra deres undersøgelse med mig, og dataene var ni måneder gamle. De havde ikke engang vendt tilbage til nogen for at dele resultaterne.

Næste gang de bad medarbejderne om at udfylde en undersøgelse, ville de sige nej. Det ville jeg også. Hvis du ikke engang deler resultaterne med mig, og slet ikke gør noget ved dem, vil jeg ikke bruge tid på det.

Det handler altså om, hvad du gør for at indsamle data, hvad du gør, efter du har fået dataene, og hvordan du skaber ændringer. Det vender tilbage til tillid og ærlighed. Hvis jeg får resultater, der siger, at alle har brug for 10 % lønstigninger, men virksomheden ikke har råd, gemmer jeg det ikke under gulvtæppet.

Jeg går ud og forklarer det i et tillidsfuldt og voksent forhold: »Det er derfor, vi ikke kan gøre det. Lad os i stedet tænke på, hvad vi kan gøre.«

Tim Reitsma

Du rammer hovedet på sømmet: Man skal gøre noget med dataene. Man kan lave en undersøgelse én gang om året, én gang om måneden eller én gang om ugen, men hvis man ikke gør noget med dataene, er det ligegyldigt.

Jeg har hørt det i organisationer. I en organisation, jeg arbejdede i for mange år siden, lavede vi ofte undersøgelser. Svarprocenten var høj, men begyndte at falde. Vi spurgte, hvad der forhindrede folk i at udfylde dem. Svaret var: »Der sker aldrig noget. Ingen handler på min feedback.«

Vi tilføjede derfor nogle spørgsmål om, hvad vi kunne gøre anderledes, og hvilken umiddelbar virkning vi kunne skabe. I en virksomhed med 100 medarbejdere kom der fantastiske idéer. Vi tænkte: »Vi har ikke kapacitet til at handle på al den feedback.«

Som ledelsesteam måtte vi prioritere og virkelig skabe en virkning. Meget af det handlede om: »Jeg ved ikke, om min leder ved, hvad han eller hun laver.« Derfor skulle der lederuddannelse til, og det var det, vi gjorde: Vi indførte lederuddannelse og tog den konkrete feedback fra medarbejderne alvorligt.

Du nævnte også noget vigtigt: Kom ud af kontoret eller det virtuelle rum og tal med nogen. Jeg elsker idéen om at lægge tøj sammen hos Gap og tale med folk. Vi lever i en hybrid verden og i denne nye arbejdslivets verden.

Hvordan gør vi det? Hvordan sikrer vi, at vi sætter tid af til at skabe kontakt til vores medarbejdere?

Debra Corey

Jeg vil vende tilbage til det, du talte om. Jeg tror, at det skal ændres gennem vores tankegang. Tidligere lavede vi undersøgelser, fordi vi vidste, at vi skulle lave en undersøgelse. Helt ærligt lavede vi ofte undersøgelser i HR, så vi kunne deltage i prisuddelinger. Det var derfor, vi lavede dem. Hvis man ville vinde en pris, skulle man udfylde den ene undersøgelse.

Jeg tror, vi skal ændre vores tankegang. Det går tilbage til, at det er et privilegium at være leder. Feedback og data er et privilegium. Mine bedste idéer kommer fra mine medarbejdere.

Jeg sætter virkelig pris på det. Når jeg får en undersøgelse tilbage med 50 siders håndskrevne forslag, ruller jeg ikke med øjnene og tænker: »Åh nej.« Jeg tænker: »Glædelig jul, tillykke med fødselsdagen. Det her er den bedste gave i verden.«

Vi skal ændre vores tankegang, se det som noget helt positivt og handle på det.

Tim Reitsma

Jeg elsker den ændring i tankegangen. Dataene er en guldgrube, ikke en byrde. Ikke: »Åh nej, se hvad jeg har rodet mig ud i.«

Jeg prøver at huske mit spørgsmål. Jeg var helt opslugt af det, du sagde. Det handler også om, hvordan vi som ledere sætter tid af til at skabe engagement.

Vi ved, at vi skal opbygge tillid. Hvis det eneste, vi hører hver dag, er: »Jeg har det godt«, og »Alt er fint«, hvordan bryder vi så igennem det og får reelle, konkrete data i stedet for bare »Jeg har det godt«?

Debra Corey

Min mand er seniorleder, så de seneste to år, hvor vi begge har arbejdet hjemmefra, har vi gået en tur hver dag ved frokosttid og talt meget om den slags. Han sagde, at det ofte var problemet med hans team. Han har en gruppe ingeniører, der arbejder for ham.

Der findes noget, der hedder de fem hvorfor. Jeg tror, jeg skrev om det i min første bog. Man skal blive ved med at skrælle lagene af og grave videre. Hvis nogen siger: »Jeg har det fint«, skal man ikke bare lade det blive ved det. »Du har det fint, det er godt. Kan du give mig et eksempel på, hvad der fungerer?«

Man bliver ved med at spørge på en konstruktiv måde, så man faktisk kommer forbi overfladen. Jo mere man gør det, desto mere forstår folk, at du ikke bare stiller spørgsmålet, fordi en undersøgelse har bedt dig om det.

Det er en del af problemet med nogle undersøgelser. Man skal vurdere, hvordan man har det, på en skala fra 1 til 5 hver dag, og det føles bare som et tal.

Hvis du kan vise den menneskelige side af, hvorfor du spørger, og derefter gøre noget ved svaret, bliver det anderledes. Hvis nogen siger, at de ikke har det fint, så tal med dem: »Hvad kan jeg gøre for at støtte dig?«

Man skal gå længere end bare at skrabe i overfladen med sine spørgsmål.

Tim Reitsma

Hvis vi stiller det lukkede spørgsmål »Hvordan har du det?«, bliver svaret »Godt«. Jeg ved ikke, om det er en nordamerikansk eller global måde at svare på, men spørgsmålet har næsten mistet sin betydning.

Jeg husker, at vi en gang var i kirke, og nogen spurgte min kone, hvordan hun havde det. Hun svarede: »Ikke så godt.« Personen så helt forskrækket ud og sagde: »Det var jeg ikke forberedt på.« Vi fik en god samtale ud af det.

Når vi virkelig tænker over spørgsmålet »Hvordan har du det?«, er det jo et reelt tjek-ind. Der findes en onlineplatform og en fantastisk virksomhed, der hedder Checking In.

Jeg har introduceret noget lignende i mit team. På en skala fra 1 til 10 spørger vi: Hvad er dit energiniveau? Hvordan har du det? Hvilket ord beskriver, hvordan du har det?

Et ettal betyder, at du nok bør ligge i sengen eller måske gå til lægen. Et tital betyder, at du hopper op ad væggene. Måske har du drukket alt for meget kaffe, er fuld af energi og klar til at gå i gang.

Det føles lidt akavet i begyndelsen. Vi gør det et par gange om ugen i vores korte teammøder. Men med tiden begynder folk – også jeg selv – at opbygge tillid og sige: »Jeg er ikke på 9 i dag. Jeg er på 6, og jeg vågnede med en frygtelig hovedpine.«

Så kan man spørge: »Hvad gør du for at passe på dig selv i dag?« I stedet for at sige: »Jeg vågnede som et 4-tal og har lav energi«, hvorefter lederen siger: »Det er ligegyldigt, bare præster.« Som team kan vi samle os om personen og spørge: »Hvordan kan vi støtte dig i dag?«

Debra Corey

Det er vigtigt, for hvis man stiller folk spørgsmål, skal man også tænke over, hvorfor man stiller dem. Hvis man oprigtigt vil vide, hvordan folks energiniveau er, og hvordan man kan støtte dem, skal man overveje, hvad man vil gøre, når man får tallet, og tage det til næste niveau.

Tim Reitsma

Man kan ikke bare tage det til sig og lade det blive på overfladen. Man skal gøre noget med det. Jeg har for nylig introduceret det på et ledelsesmøde i vores organisation, et møde for seniorledere. En person sagde bagefter: »Det kunne jeg virkelig godt lide. Det fik mig til at stoppe op og tænke over, hvordan jeg faktisk har det.«

Det var godt at høre alles tal, for nu ved jeg, hvem jeg skal tale med. Uanset hvad spørgsmålet er – en engagementsmåling eller en samtale mellem en leder og teamet – hvad vil du så gøre med dataene og informationen? Skal det bare gå ind ad det ene øre og ud ad det andet? Så lad være med at spørge.

Hvis du er ligeglad, så lad være med at spørge. Hvis du ikke vil gøre noget med det, er der ingen grund til at spørge. Den største lektie er, at man skal handle på de input, man får, og som leder sikre sig, at man har plads til at gøre noget ved dem.

Debra Corey

Jeg synes også, at man ikke bare skal se på et tal i sort-hvide termer. Jeg elsker tal og arbejdede med løn, personalegoder og belønning det meste af min karriere. Men jeg har lært at se på et tal fra flere vinkler.

Ofte får vi ét tal og siger: »Det er tendensen.« Men se på det på andre måder. Hvis du har en engagementsmåling, er alle teams så engagerede på samme måde?

Jeg lavede en gang en undersøgelse, da jeg indførte et nyt anerkendelsesprogram. På overfladen så alle ud til at være meget engagerede. Men da jeg gravede dybere, opdagede jeg, at ikke én eneste person i et af mine lande havde besøgt platformen eller brugt den.

Man skal altså se på dataene fra flere retninger for at komme væk fra tendenserne og opdage andre ting. Jeg opfordrer også ledere til at gøre det. Lad være med kun at se på gennemsnittet.

Tim Reitsma

Ja, man skal ikke bare tage overskriften.

Vi er et samfund, og jeg generaliserer igen, der elsker overskriften og billedteksten. Når vi scroller gennem nyheder og sociale medier, ser vi kun overskriften. Det samme gælder vores data. Hvis man kun ser på overfladen, kan man få at vide, hvad man gerne vil høre, men man skal grave dybere.

Se på demografien og placeringen. Er der noget i vores programmer for mangfoldighed, lighed og inklusion, som viser, at vi skal ændre noget? Vi skal grave i dataene. Det tager tid og kræver færdigheder. Man kan købe software til at gøre det, men hvis man ikke har råd til det, kan man bruge formler og designe undersøgelsen korrekt.

Hvis nogen lytter i dag og enten lancerer et engagementstiltag, en undersøgelse eller blot gerne vil skabe engagement i teamet, hvor kan de så starte? Hvad er én ting, man kan gøre i dag for at skabe engagement?

Debra Corey

Det går tilbage til det, vi lige sagde. Udgangspunktet er at lytte og forstå.

I min anden bog, Build It, har vi en model, der hedder engagementbro-modellen. Modellen indeholder 10 forskellige elementer, som grundlæggende er alle de værktøjer, vi har til at engagere vores medarbejdere: kommunikation, værdier, anerkendelse, løn, personalegoder og så videre.

Når folk spørger mig, hvor de skal begynde at bygge deres engagementbro, siger jeg, at de skal forstå, hvor smertepunkterne er. I min seneste virksomhed lavede jeg hele øvelsen og fandt ud af, at anerkendelse var stedet, hvor jeg skulle begynde, fordi medarbejderne ikke følte sig værdsat.

Det var dér, jeg begyndte. Jeg går ikke ind for bare at følge en proces i 10 trin, fordi hver virksomhed er meget forskellig. Man skal begynde med sine smertepunkter både fra et medarbejderperspektiv og et forretningsperspektiv.

Hvis der er en forretningsmæssig udfordring lige nu, skal man måske udvikle et nyt incitamentsprogram eller en ny proces for præstationsledelse. Det handler om at balancere begge behov, så engagementstiltagene udvikles strategisk og bevæger sig i den rigtige retning.

Tim Reitsma

Mange tak for den visdom og indsigt. Jeg leder et lille team og har allerede fået nogle gode idéer til, hvordan jeg kan undersøge tingene sammen med mit team og skabe engagement ved at finde ud af, hvad der fungerer godt, og hvad der ikke fungerer godt.

Det handler om at komme fra et ærligt sted. Jeg har arbejdet med ledere, som hørte: »Mit team føler sig ikke værdsat«, og straks svarede: »Hvad mener du? Jeg giver dem masser af anerkendelse.«

Hvis det er din første reaktion som leder, så lav et realitetstjek. Læg den reaktion til side og sig måske: »Fortæl mig mere.« Som Debra sagde: Brug de fem hvorfor.

Hvorfor siger de det? Hvorfor tænker de sådan? Hvad kommer op? Selv hvis vores reaktion er: »Tag dig sammen. Jeg anerkender alle. Alle burde føle sig værdsat, fordi jeg siger tak hele tiden«, så betyder det ikke, at folk føler sig værdsat, bare fordi du siger tak. Det er et konkret eksempel.

Debra Corey

Jeg tror, man skal tage den defensive kappe af og være åben. Man skal ikke gå i forsvarsposition over for det, nogen siger, for i sidste ende er det deres mening. Rigtig eller forkert – det er deres mening.

Jeg talte for nylig med en person, der var frustreret, fordi ingen af medarbejderne udfyldte 360-graders feedback. Personen ville bare sende undersøgelsen ud igen, måske for ottende gang. Men man er nødt til at forstå, hvorfor de ikke udfylder den.

Det går tilbage til de fem hvorfor. Udfylder de den ikke, fordi de ikke stoler på den? Eller fordi de faktisk synes, at du gør et godt stykke arbejde og ikke føler behov for at udfylde den? Man skal forstå, hvad der ligger bag.

Jeg vil dog bryde min egen regel lidt. I den verden, vi lever i nu, er der ét element i engagementbroen, som alle virksomheder skal blive bedre til: kommunikation.

På engagementbroen er der et element, der hedder åben og ærlig kommunikation. Det er det, der opbygger tillid, og det påvirker alt, hvad du gør. Hvis vi ikke skaber åben og ærlig kommunikation i vores samspil med medarbejderne og i den måde, vi deler både gode og dårlige nyheder på, får vi aldrig engagement.

Vi får heller aldrig tillid. Det er fællesnævneren i alle virksomheder.

Tim Reitsma

Ja. Der kunne være en hel podcast om kommunikation alene. Vi kunne fortælle skrækhistorier i timevis såvel som gode eksempler. Det er så vigtigt at øge kommunikationen – ikke kun om de gode ting, men også om det, der ikke går godt.

Debra Corey

I bogen forsøger vi, som jeg sagde, at slå folk mellem øjnene. Vi siger noget i retning af: »Hold op med at lyve for jeres medarbejdere.« Som når man siger: »Susie forlader virksomheden for at tilbringe mere tid med sin familie.«

Helt ærligt, vi ved alle, at det er en løgn, og folk finder selv på deres egen sandhed. Så man kan lige så godt holde op med at spilde folks tid og fortælle dem sandheden.

Tim Reitsma

At fortælle sandheden kan være skræmmende og akavet, men man skal bare holde op med at lyve om det. Riv plasteret af og tag ejerskab.

Der er også en følelse af ejerskab. Hvis vi lader en seniorleder gå og siger, at personen vil bruge mere tid sammen med sine børn, tager vi ikke ejerskab. Vi er nødt til at stå ved det.

Debra Corey

Det skaber en ringvirkning. Hvis du hører, at vi har ladet en seniorleder gå, begynder folk at tænke.

Jeg har hørt rygter i den slags situationer: »Vi er i gang med en reorganisering. Alle mister deres job. Vi lukker kontoret.« Men sandheden kan være, at det bare ikke fungerede med personen.

Man kan gøre det på en respektfuld måde. Det er sket for mig før: Det var bare ikke det rette match. Det er helt i orden. Ønsk personen alt godt, støt vedkommende på vej ud, og bevar engagementet, selv når personen forlader virksomheden. Det er en langt sundere situation.

Tim Reitsma

Det hænger direkte sammen med medarbejderengagement. Hvis vi mangler kommunikation, udfylder vi ofte hullerne med vores egen fortælling.

Hvis du ser tre personer pakke deres skrivebord eller virtuelle arbejdsplads sammen, eller de ikke længere deltager i et teammøde, begynder du at udfylde hullerne. Hvad sker der? Ved dagens eller ugens udgang falder himlen pludselig ned, og du leder efter et nyt job.

Men det kunne have været en gyldig grund og noget, der ville hjælpe organisationen fremad.

Debra Corey

Jeg var lige ved at fortælle en fjollet historie. Den administrerende direktør, som jeg skrev bogen med, havde en delt kalender i organisationen. En dag skjulte han sin kalender for alle. Rygterne i virksomheden var fantastiske.

Den eneste grund var, at folk hele tiden bookede ham. De respekterede ikke hans kalender og lagde møder oven i andre ting. Han tænkte, at han ville skjule kalenderen, indtil han havde kommunikeret til folk, at de ikke skulle gøre det.

Det var et perfekt eksempel på, hvor mange forskellige ting folk troede, der foregik.

Tim Reitsma

Forestil dig så, at man sendte en engagementsmåling ud tre dage senere.

Debra Corey

Absolut.

Tim Reitsma

Det hele hænger sammen.

Debra, mange tak. Du har nævnt din bog og dine bøger samt pyramiden. Vi inkluderer alle links i shownoterne. Hvis du gerne vil have fat i Debra, så besøg hendes hjemmeside og forbind dig med hende på LinkedIn.

Har du nogle afsluttende tanker eller visdomsord til vores publikum?

Debra Corey

Jeg vil nævne min jobtitel, som jeg selv har fundet på: Chief ‘Pay it Forward’-ansvarlig. På min hjemmeside er der en sektion, der hedder Gratis ressourcer. Her findes ressourcer om engagementbroen, som vi talte om, og den viser dig, hvordan du finder ud af, hvor du skal begynde.

Jeg har også en gratis ressource med historier om, hvordan mennesker levede efter deres værdier under pandemien. Download dem endelig gratis. Jeg beder ikke engang om din e-mailadresse, fordi jeg er så engageret i at dele dem med folk.

Tim Reitsma

Det er fantastisk. Det er på debcohr.com – D E B C O H R punktum com.

Gå ind på siden og se ressourcerne. De er fremragende.

Mange tak, Debra, fordi du kom og brugte tid sammen med os og delte gode historier og stor visdom med vores publikum. Til jer, der lytter, vil vi meget gerne høre jeres feedback.

Gå ind på peoplemanagingpeople.com og skriv til os. Der er en Kontakt os-knap. Du kan også forbinde dig med mig på LinkedIn og fortælle os, hvad du synes om programmet, samt give feedback om emner, du gerne vil høre om.

Som sagt, Debra, tak fordi du var med.

Debra Corey

Du gør noget med feedbacken, ikke?

Tim Reitsma

Absolut.

Vi samler den ikke bare i et Google-ark og lader den samle støv. Vi bruger feedbacken til at forme vores udgivelser, og vi lever af den. Tak, fordi du gjorde opmærksom på det, Debra. Det elsker jeg.

Debra Corey

Mange tak.

Tim Reitsma

Og tak, fordi du var med i dag.

Alt i orden. Pas på dig selv.

Debra Corey

Farvel.