Håndtering af udfordringerne på talentmarkedet og overgangen til kompetencebaserede organisationer

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Keri Ohlrich: Det, du så skal kunne, er at springe ind i ethvert projekt, finde ud af, hvordan du løser problemer, være kreativ og samarbejdende. Og jeg tror, at det, der sker, er, at de heller ikke kan finde det.

David Rice: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har en mission om at skabe en bedre verden på arbejdspladsen og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Keri Ohlrich. Hun er administrerende direktør og medstifter af Abbracci Group. Keri har været med i programmet før, så jeg vil ikke bruge en masse tid på at introducere hende. Hvis du vil tjekke den episode ud, udkom den sidste maj. Den hedder "HR-ledernes egentlige rolle, og hvordan man skaber en effekt". Sørg for at gå tilbage og lytte til den og lære Keri bedre at kende.

Det, vi skal gøre i dagens program, er at dele en samtale, jeg har haft med Keri, om vores seneste rapport om tendenser. Vi går ikke specifikt i dybden med dataene fra rapporten, men de spørgsmål, jeg vil stille Keri i dag, udspringer af de indsigter, der blev opnået gennem rapporten. Hvis du vil læse hele rapporten, kan du downloade den ved at gå til peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Så uden videre går vi bare i gang.

Okay. Jeg vil gerne begynde med at spørge: Vi hører ledere sige, at fastholdelse af talenter ikke er lige så stort et problem i år. Det føles ikke, som om mange mennesker bliver, hvor de er, men til en vis grad tror jeg, at fastholdelse altid er en udfordring, ikke? I brancher, hvor der har været meget ustabilitet på det seneste, kan det få folk til at ville bevæge sig videre. Jeg tænker for eksempel på teknologi. Hvad ser du i de virksomheder, du arbejder med, og hvad mener du er de vigtigste faktorer, der driver fastholdelse lige nu?

Keri Ohlrich: Du nævnte fastholdelse hos kunderne, og hvad jeg ser. Det er interessant, for jeg tænker altid, at fastholdelse er vigtigt. Det er ikke sådan, at man aldrig kan lade være med at se på det, vel? Man kan aldrig lade være med at tænke over det. Jeg tror, at det, jeg har set, måske er, at folk tænkte, David, at det var lidt mere forudsigeligt: Det er en recession eller økonomien, eller det er bonustid, og så siger folk op, og der er en slags naturlig orden i det.

Det, jeg har set omkring fastholdelse, handler mere om livsbeslutninger, som man ikke engang kan forudsige. Det er bare en person, der siger: Jeg er en højtydende medarbejder, og jeg kan godt lide det, men ved du hvad, jeg vil ikke gøre det her mere. Jeg har besluttet at gå. Jeg har besluttet at gøre noget andet med mit liv. Så jeg tror, det handler om uforudsigelighed.

Og det er virkelig svært for ledere at holde sig på forkant med det. Det er ikke længere bare en pæn cyklus. Folk træffer bare de her beslutninger om, at de ikke vil have denne karriere længere. De vil ikke længere være med i det såkaldte hamsterhjul. Det er det, jeg ser, og de kan bare ikke forudsige det. Når folk så rent faktisk går, hører jeg, at organisationen kan arbejde med nogle ting, for der er livsbeslutninger, hvor jeg bare beslutter mig for, at jeg vil være cupcakebager og helt droppe alt det virksomhedshalløj.

Men folk vil have en leder, der lytter til dem. Jeg føler mig nogle gange som en plade, der er gået i hak, ikke? Lederen skal interessere sig for mig. Jeg vil gerne føle, at arbejdet er meningsfuldt. Det er den samme slags ting, jeg føler, at vi har sagt i årevis, men jeg tror virkelig, at folk, især efter covid, mærker det.

Vi hørte for nylig feedback fra en kunde, hvor lederen ikke lytter ordentligt. Så medarbejderen siger: Ja, jeg tror ikke, du går op i det arbejde, jeg udfører. Så jeg finder et andet sted. Og endnu en ting, David: Tilbagevenden til arbejdet. Jeg tror, at nogle mennesker virkelig har vænnet sig til at blive hjemme, og de tager måske ind på kontoret, fordi de er nødt til det, men de venter på at finde et job, hvor de ikke behøver det.

De er ikke begejstrede for det. Så jeg tror, det er et underliggende fastholdelsesproblem, som ledere skal tænke over.

David Rice: Ja. Det er interessant, for jeg bliver ved med at vende tilbage til den idé: Hvad er det, der driver denne død for fjernarbejde i nogle virksomheder, ikke? Og jeg kommer altid tilbage til det samme.

I mange tilfælde handler det virkelig om, at man ikke har lært at lede anderledes. De vænnede sig aldrig rigtigt til tanken om, at man ikke har folk siddende på deres pladser, så man kan kigge dem over skulderen, og de ændrede aldrig den måde, de målte produktivitet på.

Keri Ohlrich: Nej, og det interessante er også, at produktiviteten i nogle tilfælde blev bedre. Vi så ikke engang fald. Det var ikke, som om hjulene faldt af bussen. Det var ikke den forfærdelige ting, som folk forudsagde, og alligevel vender de stadig tilbage. Jeg husker, at nogen sagde, at det virkelig sker efter den administrerende direktørs ønske.

Hvis den administrerende direktør vil have folk ind, fordi vedkommende mener, det er vigtigt, så vender de tilbage. Der er selvfølgelig nogle steder, hvor du er en bank, og jeg har kundekontakt, og det forstår jeg godt, men mange steder siger folk: Nej, det er bare bedre, hvis vi kommer ind. Så de laver krav om tre dage om ugen.

Og det triste ved noget af det er, at folk kommer ind og bare sidder i teammøder eller er på Zoom-opkald i en bås. Og de tænker: Hvorfor er jeg her? Det skader desværre ledelsen, for så ser ledelsen tåbelig ud, når den siger: Alle skal komme ind, så vi kan samarbejde, hvilket jo er godt.

Jeg har ikke noget imod at tage på kontoret af en rigtig god grund, vel? Hvis du og jeg skulle skabe og skrive en bog sammen, ville det være rigtig fint, hvis vi var sammen i et rum et stykke tid. Men hvis jeg bare tager ind på kontoret, fordi ledelsen siger, at vi skal komme ind, så vi kan samarbejde, mens alle sidder i båse på Zoom-opkald, får det ledelsen til at se lidt fjollet ud, som om de ikke ved, hvad der foregår.

Så det er svært, men jeg føler, at det i højere grad handler om ledernes personligheder, der siger: Ja, vi burde komme ind, jeg savner folk, jeg vil gerne ind. Og jeg vil sige, at det her er en kontroversiel holdning. Det er noget, min forretningspartner Kelly og jeg taler en del om. Lad os se på, og jeg ved, at People Managing People lavede en artikel, Fin skrev artiklen om, hvordan administrerende direktører ser ud, ikke?

Vi ved, at det typisk er mænd. Jeg prøver at sige "de", men jeg ved, at det hovedsageligt er mænd. Hvis du er en mand, der har været administrerende direktør, så tænk på, hvor dejligt dit liv er, når du tager på kontoret. Jeg siger ikke, at du ikke har arbejde, men der er mange mennesker, der venter på dig. Der er nogen, der kommer med din frokost, hele din dag er planlagt.

Du bevæger dig bare fra rum til rum. Her er det, du ikke skal håndtere: Du skal ikke håndtere en hund, der gør. Du skal ikke håndtere et bud. Du skal ikke håndtere, at nogen siger: Nå, du er hjemme, kan du hente barnet? Du skal ikke håndtere noget af det. Det er en smuk verden, når du tager på kontoret, hvis du er administrerende direktør.

Så hvorfor skulle du ikke ønske det? Hvorfor skulle du have lyst til at tømme opvaskemaskinen mellem to møder? Eller vaske tøj eller svare på døren? Vi joker en del med, at det måske handler om: Mand, jeg bliver behandlet meget bedre på kontoret. Hjemme er jeg bare far eller ægtemand, men på kontoret er jeg administrerende direktør.

David Rice: Det er en god pointe. Det havde jeg ikke rigtig overvejet før, men jeg tror, du har fat i noget.

Keri Ohlrich: Tænk over det. Hjemme er det bare sådan: Ingen går op i dig. Ingen, dine børn er ligeglade. Din kone eller mand er ligeglad. Du er administrerende direktør, men på arbejdet får du opmærksomhed, så du vil måske gerne tilbage.

David Rice: Det er sandt. Du er meget særlig på kontoret.

Keri Ohlrich: Præcis. Du er slet ikke særlig derhjemme. Undskyld til alle. Ja.

David Rice: Det virker, som om vi befinder os et mærkeligt sted. Mange jobsøgende siger, at de har svært ved at finde noget, eller at der ikke er mange ledige jobs. Og så hører vi fra ledere og ansættelsesteams, som vi taler med, at de har svært ved at finde de rigtige mennesker og derefter har svært ved at fastholde dem, selv om der er mange jobsøgende.

Så min umiddelbare tanke er, at det måske viser begyndelsen på et skift i, hvilke kompetencer der er brug for. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men jeg spekulerer på, om det er den største udfordring, og om virksomhederne bare har svært ved at finde mennesker, der kan gøre det, de har brug for. Hvad tænker du om det og om den generelle volatilitet på talentmarkedet lige nu?

Keri Ohlrich: Ja, det er interessant, for igen er der så mange cyklusser, der vender tilbage, ikke? Vi har været her før, hvor vi havde for mange jobs og ikke nok mennesker, af forskellige årsager. Det, jeg dog har set, er, at jeg er hos en kunde, der har omkring 70 ledige stillinger, og de har utrolig svært ved at besætte dem.

En del af det skyldes, at vi ikke har de nødvendige kompetencer. Der er simpelthen ikke nok, lad os sige receptionister, der er tilgængelige. Så der er nogle jobs, hvor der ikke er nok kvalificerede mennesker, men der er også en del, hvor folk bare ikke passer ind i kulturen, og hvor de ikke har samarbejdsevnerne eller evnen til kritisk tænkning.

For man kan begynde at automatisere. Og det, man opdager med automatisering, har vi talt om inden for HR: Jeg kan automatisere din løn, jeg kan automatisere dine personalegoder. Og hvis det er alt, du kan, er det et meget specifikt kompetencesæt. Så bliver du erstattet af automatisering. Det, du så skal kunne, er at springe ind i ethvert projekt, finde ud af, hvordan du løser problemer, være kreativ og samarbejdende.

Og jeg tror, at det, der sker, er, at de heller ikke kan finde det, vel? Så der kan være mangel på den specifikke kompetence, men de kan heller ikke finde nogen, der kan tænke sig ud af problemerne, hvis noget bliver erstattet, eller processen bliver mere strømlinet. Og jeg tror virkelig, at de kæmper med det også.

Det har altid været svært at finde talenter, men jeg tror, at man nu virkelig har brug for de bløde kompetencer. Og tænk over det. Vi underviser ikke rigtig i det. Jeg har en gymnasieelev, så undskyld, jeg siger det hele tiden. Jeg beklager over for alle kemikerne derude. Kemi er vigtigt for kemikere. Men jeg ved ikke, hvor vigtigt det er for min søn at kunne kemi sammenlignet med at kunne samarbejde, tænke kritisk, løse problemer, lave rigtig god research på internettet og vide, hvilke sider der er gode og dårlige, og hvad der er ægte forskning i modsætning til falsk forskning.

Det er virkelig vigtigt at forstå, hvordan man afvejer en kemisk ligning. Undskyld. Så jeg tror ikke, vi gør det bedste stykke arbejde med det. Jeg får det dårligt på kemikernes vegne, fordi jeg kan lide dem. Og jeg elskede faktisk kemi på universitetet. Men hvordan forbereder vi folk? Jeg tror, vi ser det, når de kommer ud i erhvervslivet. De ved måske, hvordan man gør noget på sociale medier eller hvad som helst, men at samarbejde, finde løsninger og løse problemer er virkelig svært.

David Rice: Hvad tænker du om skolen og alle de ting, vi lavede, som jeg ikke længere kunne bruge til noget?

Keri Ohlrich: Vi kunne tale meget om uddannelsessystemet, men spørgsmålet er, hvordan vi forbereder folk. Og i erhvervslivet ser vi selvfølgelig, at de ikke er lige så godt forberedte. Jeg ved, at du har talt om, at People Managing People ser på kompetencer i stedet for grader og den slags.

Hvis ikke mange tager en videregående uddannelse, og de kommer direkte fra gymnasiet, mangler de hele denne del om, hvordan man tænker og arbejder, og det er virkelig svært. Det hjælper ikke, at man kender den kemiske formel for natrium, bla bla. Se bare, det var god kemi dér, David.

Natrium, bla bla. Men vi ser resultatet, fordi folk ikke er forberedte.

David Rice: Et af de første programmer, jeg lavede, da jeg overtog podcasten, handlede om lærepladser. Jeg synes, det er noget, vi virkelig skal tage mere alvorligt i dette land. Det bør ikke nødvendigvis være op til virksomhederne selv, men det skal være mere almindeligt, og den relevante certificerende instans skal tage ansvar for det. Det skal bygge bro over kløften og få alle derhen, hvor de skal være i deres fremtidige karriere.

Keri Ohlrich: Jeg skrev mit speciale engang i midten eller slutningen af 1990'erne. Det handlede om læreprogrammer i Tyskland sammenlignet med Singapore, Malaysia og USA. Vi har jo ikke særlig mange med en universitetsgrad, måske under 30 %, tror jeg, og jeg kender ikke statistikken nu.

Det var omkring 25 %. Det er sikkert lidt højere nu, men det er en hel del af befolkningen, som vi ikke hjælper, og hvor vi ikke finder ud af, hvad de skal lave. Jeg ved ikke, om det var det samme for dig, men på min skole havde de nogle programmer, hvor man kunne lave noget praktisk. De havde de meget typiske fag som frisør og mekaniker, men man havde i det mindste et tilbud, hvis man ikke ville læse videre. Man kunne lave noget andet. Og jeg tror, at de fleste af de programmer nu er væk i USA. Så hvad gør man?

David Rice: Ja.

Keri Ohlrich: Det er svært.

David Rice: Ja. Jeg ved ikke engang, om de stadig har sløjd i skolen.

Keri Ohlrich: Det ved jeg heller ikke. Jeg har ikke hørt mange forældre tale om det, og på vores skole har de det ikke. Man skulle lave den der serviet- eller køkkenrulleholder af træ. Ved du, hvad jeg mener? Kom nu. Alle familier havde sådan en holder, som ens barn havde lavet.

David Rice: Når vi taler om ting som problemløsning, så er det at have erfaringer med at skulle finde ud af, hvordan man samler noget, et fundamentalt niveau.

Keri Ohlrich: Det er problemløsning.

David Rice: Ja. Det er interessant. Vi ved fra vores rapport om tendenser i 2024, at mange organisationer overvejer at bevæge sig i retning af at være kompetencebaserede, ikke? Jeg er nysgerrig, fordi det ikke nødvendigvis er nyt, men virksomhederne har ikke gjort særlig store fremskridt, vil jeg sige, ud fra hvordan arbejdsmarkedet ser ud.

Hvad er den største udfordring ved det? Og hvad er nogle af de ting, som virksomheder, der klarer sig godt med det, gør rigtigt?

Keri Ohlrich: Det er sjovt. Jeg tænkte over det, og jeg tror nogle gange, at tid og strategi er problemet. Du kan have en strategi som: Ved du hvad, jeg vil virkelig gerne ansætte en problemløser, og jeg vil gerne ansætte en, der kan samarbejde. Måske har personen ikke den præcise grad eller de præcise kompetencer, men jeg har tid til at udvikle dem.

Så tænker man det, og så sker der noget i virksomheden, og man siger: Åh gud, ved du hvad? Vi er nødt til at få denne person med præcis den her erfaring, og måske passer vedkommende ikke ind i kulturen, men det er ligegyldigt, vi har brug for det her. Så jeg tror, at vi nogle gange får idéer om at være kompetencebaserede og ansætte anderledes, men så rammer tidspres og strategi os, og vi kan ikke gøre det, fordi vi er under tidspres, og så ansætter vi bare hvem som helst.

En af mine venner sagde, at hendes leder sagde til hende: Ingen vejrtrækning er bedre end dårlig vejrtrækning. Og jeg tænkte: Okay, det er kun sælgere, der ville tale sådan. Jeg elsker det. Men det var: Ingen talenter er bedre end dårlige talenter lige nu. Og jeg tror, at vi nogle gange glemmer det, så vi bliver ved med at ansætte ud fra de forkerte ting.

Man er nødt til virkelig at tænke over, hvilke kompetencer man har brug for, og man skal have en strategi i stedet for bare at sætte flueben, som når man siger: Hvis de har en bachelorgrad, skal det nok gå. Og det er sikkert fint, men man tænker ikke rigtigt. Så man skal have en strategi. Man skal holde fast i strategien, og man må ikke blive slået ud af mærkelige ting, der sker på markedet, hvilket er virkelig svært.

Det er den perfekte scenariesituation, og det er virkelig svært. Så bliver man desperat, fordi man har brug for nogen, og så sætter man bare personen ind.

David Rice: En række HR-ledere fortæller os, at de føler sig meget positive over for deres indsats inden for læring og udvikling og over for, hvor det bevæger sig hen det næste år. Det er interessant, fordi deres opfattelse ofte ikke altid stemmer overens med det, medarbejderne synes.

Jeg bliver nysgerrig efter at se, hvad data viser om det. Men hvilke områder tror du, at læring og udvikling virkelig vil få stor indflydelse på, og hvor har det brug for at gøre de største forbedringer?

Keri Ohlrich: Jeg tror, det handler om lederuddannelse. Jeg bliver ved med at vende tilbage til lederuddannelse. Du nævnte, om vi har lært ledere at lede på afstand, og hvordan man lytter empatisk.

Der var en fantastisk artikel for et par år siden om at være en menneskelig leder, altså virkelig at lede med empati, være omstillingsparat og lytte. De kompetencer er så vigtige. Som vi lige jokede med, selv om det egentlig ikke var en joke, underviser de heller ikke rigtigt i det i skolen. Det kan være, at det at høre ordet aktiv lytning for første gang sker på arbejdet.

Du hørte det sandsynligvis ikke i skolen. Så jeg tror, at afdelinger for læring og udvikling, der hjælper lederen, er vigtige. Og jeg synes også, det er vigtigt at hjælpe medarbejdernes trivsel. Der er stadig en stor krise omkring trivsel og mental sundhed, så hvordan kan læringsafdelinger hjælpe medarbejderne med at navigere i deres liv? Det tror jeg ville være meget vigtigt.

Og alle de ting med kritisk tænkning, problemløsning og samarbejde er også fantastiske. Men jeg tror, det begynder med lederne, fordi det hænger sammen med fastholdelse og med, hvordan vi ansætter. Hvis man gør dem stærkere, kan resten af organisationen også blive bedre.

David Rice: Helt sikkert. Og også bare at hjælpe ledere med performance management i denne virtuelle situation, ikke? Det lyder, som om det burde være nemt nok, men der er små særheder ved det, og jeg tror, medarbejdernes opfattelse ændrer sig, uden at vi altid tager højde for det.

Keri Ohlrich: Ja, og det er virkelig svært, for hvis jeg er en leder, der ikke har lyst til at involvere mig for meget i dig, er det nemmere, hvis jeg kan se dig. Jeg tænker: David arbejder, jeg kan se ham. For det første arbejder du måske ikke; du kan sidde og stirre på din computer hele tiden. Men af en eller anden grund tror jeg, at du arbejder, hvis jeg kan se dig. Når det er virtuelt, ved jeg det virkelig ikke.

Og jeg ved ikke, hvordan jeg skal følge op med dig. Der er mange kompetencer, hvor jeg skal være lidt mere opsøgende. Jeg skal sige hej, og folk reagerer mærkeligt. De bliver fornærmede over, at man siger hej til dem. Så ja, det er svære kompetencer for ledere.

David Rice: Ja. Det er sjovt, at du nævner at stirre på computeren. Jeg tænker på, da jeg arbejdede på et kontor, og alle de kreative måder, vi fandt at lave ingenting på.

Keri Ohlrich: Jeg føler, at folk har glemt det. De tænker: Ja, vi tager ind på kontoret og arbejder. Jeg siger: Kan I huske, at folk fandt konferencerum eller holdt møder eller...

David Rice: Møder om ingenting.

Keri Ohlrich: Præcis. Vi fandt engang en person, der sov i et konferencerum. Vedkommende havde booket rummet, og da vi åbnede døren, lå personen bare og tog en lur. Jeg tænkte: Okay. Det har vi på en eller anden måde glemt, ikke? Og så tænker man på det virtuelle arbejde og på, at flere mennesker faktisk arbejder. Jeg kender godt nogle, der ikke arbejder så meget, men mange, der arbejder virtuelt, arbejder hårdere, fordi de ikke har transporttid. De har det ikke, og de bliver bare ved med at arbejde. Så nej, vi fandt mange måder ikke at arbejde på et kontor.

David Rice: Jeg husker, at jeg arbejdede et sted, hvor vi havde en stor campus, og folk gik fire eller fem ture om dagen. De tog bare hele ruten rundt på campus. Altså, det er fint at rejse sig fra skrivebordet og bevæge sig, men det her er ved at nå et punkt, hvor vi er sådan...

Keri Ohlrich: Vi nåede aldrig helt op på tre timer, ja, det er...

David Rice: Du har gået rundt i tre en halv time i dag. Det er et stort problem.

Keri Ohlrich: Og så kan man bare sige: Det er min trivsel. Det var ligesom... Jeg er ikke sikker på, at 50 % af dit job bør være trivsel. Det er måske lidt for meget. Men ja, vi spildte utrolig meget tid på kontorer. Vi spildte virkelig meget tid. Nå, men det var en god pointe. Tak, David.

David Rice: Data og analyse kommer naturligvis fortsat til at spille en stor rolle i det næste for HR. Det kom frem i vores trendrapport, da vi spurgte folk, hvad de tænker meget over.

Hvordan har du det med de analysepraksisser, du ser hos de virksomheder, du arbejder med? Hvis du skulle give HR en karakter for sundheden i deres data, hvad ville den så være?

Keri Ohlrich: Jeg ved ikke, om jeg vil give HR en karakter. Vi får allerede skældud hele tiden, David. Men jeg synes næsten, det er historien om to forskellige slags virksomheder.

Du har en større virksomhed, der har en stor HR-afdeling, mange data og en god HRIS-platform eller noget lignende, og så kan de virkelig begynde. Det er de historier, vi hører fra Google og Apple: Vidste du, at når folk begynder at aflyse møder, kan vi gennem vores analyse se, at når du begynder at aflyse møder, betyder det, at du er på vej til at blive opsagt, og at du er i risiko for ikke at blive fastholdt.

Jeg tænker: Det er fantastisk, at Google kan undersøge det, fordi de har muligheden. Så jeg føler, at der er historien om de større virksomheder, der har analyse. Og så er der historien om næsten alle andre, som bare kæmper med at få et system, få et ansøgersporingssystem og få et godt HRIS-system.

Og når man har det, skal man finde nogen, der vil lave dataanalyse. De fleste går jo ikke ind i HR, fordi de kan lide statistik. Så man skal finde den person, finansiere det, og så siger de: Nej, det vil vi ikke finansiere.

Så jeg vil ikke give en karakter, men den ville nok ikke være fantastisk. Lad os sige det sådan, medmindre du er en stor virksomhed. Og jeg har sympati for HR, for folk siger: Hvilke analyser bruger I? Og så begynder man at føle: Åh gud, jeg kan ikke engang finde ud af denne del af processen lige nu.

Vi sidder fast, og lederne vil ikke engang indtaste bestemte data, eller de gennemfører ikke deres medarbejdervurderinger til tiden. Vi er ikke engang nået dertil. Og jeg har masser af problemer med medarbejderrelationer, for selv om vi alle arbejder virtuelt, har vi stadig problemer. Folk har stadig problemer med hinanden over telefonen.

Ved du, hvad jeg mener? Jeg sidder fast i det, og så forventes det, at jeg skal være et analytisk geni.

David Rice: Ja.

Keri Ohlrich: Så jeg gjorde ikke...

David Rice: Nej, jeg ville bare sige, at det var sjovt. Jeg talte med en af vores andre redaktører, som driver et website for marketingdirektører, og vi talte om data.

Jeg tænkte på, at HR har et lignende problem i mange virksomheder, som mange medievirksomheder har: Man har masser af data, men det løber gennem alle mulige forskellige systemer. Det hænger ikke altid sammen. Det giver ofte ikke mening. Jeg kan ikke rigtig vide, hvad jeg skal stille op med det.

Så det er på en måde en meget lignende udfordring som den, mange marketingteams står over for.

Keri Ohlrich: Ja. Og der er også nogle privatlivsproblemer. Hos en kunde fortalte de mig, at de kan få en fornemmelse af teamopkald. Hvis stemmerne bliver højere, eller folk bander, kan de få en stemningsrapport, ikke?

David Rice: Jeg krymper mig lidt på vegne af jer, der lytter til det her.

Keri Ohlrich: Ja. Det er den rigtige reaktion. Og selv Google kan se, når du aflyser møder og den slags. Der er også et privatlivsproblem her. Jeg ved godt, at vi ikke har noget privatliv på arbejdet, og at virksomheden ejer alle mine e-mails.

Det forstår jeg godt. Men så analyserer de min stemning i et teammøde. Hvad nu, hvis vi bare vil slå lidt damp ud og have det sjovt og sige: Jeg kan ikke tro, at det her sker? Og så bliver det læst som: Jeg tror, vi har problemer med fastholdelsen nu, fordi folk virker fjendtlige på teammødet. Så tænker man bare: Åh...

David Rice: Må jeg ikke bare være et menneske? Jeg har en oplevelse, og det kommer måske ikke til at få mig til at sige op.

Keri Ohlrich: Nej, for ved du hvad? Jeg siger ikke op, fordi jeg havde nogen at tale med og kunne sige: Åh gud, det her er helt vanvittigt. Jeg havde en ven på arbejdet, som jeg kunne sige det til, og så var jeg færdig. Hvis jeg ikke har nogen og ikke har noget sted at komme af med det, så siger jeg op. Men ja, der er hele det her spørgsmål om privatliv i HR, som også gør analyse lidt mere komplekst for HR.

David Rice: Det er jeg helt enig i. Forandringsledelse kommer naturligvis til at være en stor del af det hele de næste par år med alle de ændringer, der sker i jobs, og med implementering af teknologi. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad du tænker om HR, people operations eller hvad folk nu vælger at kalde det.

Hvad er den største udfordring ved at drive forandringsledelse lige nu? Er det denne usikkerhed om, hvad der kommer bagefter, eller hænger det sammen med, at HR måske ikke er en topprioritet for virksomheden? Der er så mange forskellige ting, der spiller ind.

Keri Ohlrich: Der er så mange ting, men jeg vender tilbage til min grundpointe. God forandringsledelse kræver i det mindste noget tid til at finde ud af, hvad budskabet er, og hvorfor vi gør det. Vi bevæger os så hurtigt, at det er svært at få de ledere eller det team, der står i spidsen, til at sætte tempoet ned og sige: David, hvorfor gør vi det her?

Hvad er drivkraften? Lad os sikre os, at vi kan få folk med, før vi implementerer det. Det var altid svært, selv før internettet. Åh gud, før internettet, nu lyder jeg som om, jeg er hundrede år gammel. Men det var altid svært at gøre.

Det faktum, at vi bevæger os så hurtigt, og at vi multitasker, mens folk retter deres opmærksomhed mod alle mulige andre ting, gør det utrolig svært at få folk til at høre budskabet, gentage budskabet og få folk med, før man faktisk implementerer det.

Jeg siger det her, men når jeg selv skal implementere noget, ved jeg stadig, at jeg ikke har nok tid. Ved du, hvad jeg mener? Jeg tænker: Åh, lad os bare skynde os og gøre det. Jeg forstår det, for man er under tidspres. Det skal lanceres den 5. april.

Og så tænker man: Okay, der røg forandringsledelsen. Så jeg tror, vi oplever et stort tempo i budskaberne og i arbejdet med at få folk på linje. Hvordan kan HR få folk til at sætte tempoet ned og blive enige om tingene og give dem tid til at bundfælde sig? Igen: Det er utrolig svært. Jeg siger ikke, at jeg selv gør det godt, men vi er nødt til at gøre det.

David Rice: Okay. Det var alle de spørgsmål, jeg havde til dig i dag. Jeg sætter pris på, at du ville være med.