Talentkrisen & hvordan du navigerer dig igennem den

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Lee Frederiksen: Jeg tror, det handler om at forstå den nye dynamik og skabe en ny verden, hvor begge sider vinder—både medarbejderen, arbejdsgiveren og kunden. Det skal fungere hele vejen rundt. Og jeg tror, det er det, det virkelig betyder at skabe en bedre arbejdsplads.

Tim Reitsma: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Har du for nylig forladt et job, eller har din organisation måske oplevet stor personaleudskiftning? I en nylig undersøgelse fra Hinge Marketing sagde næsten en tredjedel af respondenterne deres job op, og mange havde ikke et andet job at gå til.

Hvorfor? Hvorfor bliver folk ved med at forlade deres job, og hvad kan vi gøre ved det? Lee Frederiksen—Managing Partner hos Hinge Marketing—og jeg dykker ned i de praktiske ting, vi kan gøre for at navigere i denne talentkrise.

Lee, mange tak fordi du vil være med i People Managing People-podcasten. Dagens emne er aktuelt, og vi skal tale om talentkrisen. Jeg tror, det er aktuelt, uanset om vi talte om det for to år siden eller gør det om to år. Der vil stadig være denne idé om en talentkrise eller kampen om talent, uanset hvad vi kalder det.

Men før vi går i gang, vil du så fortælle vores lyttere lidt om dig selv, og hvad der fylder mest hos dig for tiden?

Lee Frederiksen: Det, der fylder mest hos mig i dag, er talent, fordi det er blevet meget vanskeligere at lede det, siden arbejdet i vid udstrækning er blevet fjernbaseret. Og eftersom verden er blevet—jeg vil ikke sige mere end halvt, men tre fjerdedele—vanvittig, lægger det ekstra pres på mennesker, som ikke er arbejdsrelateret, men som man stadig skal håndtere. Så det, der virkelig har fyldt meget hos mig i dag, er, hvordan man faktisk gør det i denne nye verden, vi befinder os i.

Tim Reitsma: Ja, den måde vi tidligere ledte på, da vi alle var på kontoret, sammenlignet med nu, hvor vi arbejder på afstand eller hybridt—uanset hvordan det ser ud.

Jeg havde en fascinerende samtale om netop den idé: at ledelse på kontoret faktisk ser anderledes ud end ledelse af et fjernteam. Men ja, det er også noget, der fylder hos mig. Så jeg tror, vi får en spændende samtale om dette emne.

Som lytterne ved, stiller jeg altid et par spørgsmål lige fra starten. Et af dem er: Hvad vil det sige at være leder?

Lee Frederiksen: Jeg tror, det i dag betyder, at man skal kunne håndtere usikkerhed og en masse forandringer. Det betyder, at man skal kunne vise folk en vej frem, selv om den vej ikke er sikker eller garanteret. Og jeg tror, det kræver mere empati i dag—et større behov for empati end tidligere.

Så det er sådan, jeg ser det. Det er en udfordring i udvikling, ikke?

Tim Reitsma: Det er det. Og der er bestemt et fælles tema, når jeg stiller det spørgsmål, udelukkende af egoistiske forskningsmæssige årsager. Det er temaet om empati, og om hvordan mange ledere stadig forsøger at finde ud af, hvad det betyder, og hvordan det ser ud.

Og nu har vi måske et skærm- eller landeskel mellem os. Så hvordan ser det ud, når vi ikke kan se de visuelle signaler, der kunne gøre det muligt for os at indgå i den empatiske samtale?

Det elsker jeg. Og jeg elsker også, at du gik til usikkerhed. Det handler om vejen frem i usikkerhed. Det er ikke bare at kaste hænderne i vejret og sige: Jeg ved det ikke, find selv ud af det. Det er, øh...

Lee Frederiksen: Ja, præcis. Jeg er uddannet adfærdspsykolog og har en naturlig interesse for forskning. Så med mange af disse spørgsmål vender vi os mod forskning for at forsøge at finde svarene.

En af de ting, vi lærte, da vi lavede forskning under covid kort efter udbruddet, var, at medarbejderne ikke forventede, at man havde det rigtige svar. Alle forstod, at man ikke vidste det. Men man skulle dele sine overvejelser: hvordan man tænkte over det, hvilke planer man havde, og hvad man forsøgte at opnå.

Og det gør virkelig en stor forskel. Jeg tror, folk er ret tilgivende, hvis man er ærlig over for dem.

Tim Reitsma: Det tror jeg også. Jeg tror, det er endnu et centralt kendetegn ved lederskab: ærlighed. Og at skabe den tryghed omkring ærlighed eller det miljø, hvor ærlighed trives, hvilket også fører til tillid.

Det næste spørgsmål er jeg virkelig nysgerrig efter at høre dit perspektiv på. Med din baggrund hos Hinge Marketing og som adfærdspsykolog: Når du hører udtrykket 'skab en bedre arbejdsverden', hvad tænker du så på?

Lee Frederiksen: Først og fremmest tænker jeg på det, jeg vil kalde medarbejderoplevelsen. For nogle år siden ville fokus, hvis du havde spurgt folk, have været på kundeoplevelsen.

Men i dag erkender folk, tror jeg, at det er lige så vigtigt at tale om medarbejderoplevelsen. Hvad vil det sige at være ansat i dag? Hvor stor fleksibilitet har man? Hvordan er relationen? Hvad forventer man af sin arbejdsgiver? Hvad bør man forvente af sin arbejdsgiver? Og omvendt.

Jeg tror, det udvikler og ændrer sig. Tidligere var der ting, som holdt folk i en bestemt stilling: at arbejdspladsen lå tæt på hjemmet, at lønnen var god, og at der ikke var mange muligheder i byen. Men sådan er det ikke længere. Geografien er nærmest smeltet væk som kriterium for ansættelse. Overraskende nok—hvem havde vidst, at det ville ske så hurtigt og så dramatisk?

Og folk har langt flere muligheder, og de handler på dem, hvilket er virkelig overraskende. Så jeg tror, det handler om at forstå den nye dynamik og skabe en ny verden, hvor begge sider vinder—medarbejderen, arbejdsgiveren og kunden. Det skal fungere hele vejen rundt. Og jeg tror, det er det, det virkelig betyder at skabe en bedre arbejdsplads.

Tim Reitsma: Jeg elsker den helhedsorienterede tilgang. Det handler ikke kun om, hvad det betyder for mig som arbejdsgiver, men også om at sætte sig i medarbejderens og kundens sted. For ofte designer vi arbejdsgange omkring medarbejderoplevelsen eller organisationens oplevelse, mens kunderne står tilbage og klør sig i hovedet.

Jeg hørte for nylig om en virksomhed, hvor deres chatbot uden for åbningstid var aktiv midt på dagen og sagde: Vi er tilbage engang i morgen. Og man tænker: Men jeg har brug for hjælp nu. Så ja, vi må ikke miste vores klienter og kunder af syne, når vi forsøger at redesigne arbejdsverdenen.

Lee Frederiksen: Der var sandsynligvis en tid, hvor man havde lidt mere spillerum til at miste dem af syne, men det er forbi nu. Når geografien er smeltet væk, er der konkurrenter overalt.

Tim Reitsma: Der er konkurrence om produkter, men også om talent, hvilket er en god overgang til vores samtale i dag. Der er enorm konkurrence om talent.

Jeg læste for nylig et opslag på LinkedIn om en virksomhed, der var meget åben om lønnen og startlønnen i organisationen. Og: Vi er en fjernarbejdsvirksomhed. Man kunne se kommentarerne strømme ind. Så der er en kamp om talent, og det kommer den sandsynligvis til at blive ved med. Uanset om du er en person fra en lille by med få muligheder, er der pludselig muligheder derude, så længe du har en computer og en internetforbindelse.

Lee Frederiksen: Det er rigtigt. Fra arbejdsgiverens synspunkt må man spørge sig selv: Åh nej, mine ansættelsesomkostninger er steget. De er steget med 5 %, 10 % eller 20 % på et konkurrencepræget arbejdsmarked. Er de mennesker, jeg ansætter, blevet 20 % mere produktive eller 10 % mere produktive?

Hvordan hænger det hele sammen for mig? Og hvordan hænger det sammen for mine kunder? Det er den virkelige udfordring.

Tim Reitsma: Det er udfordringen: Vi betaler mere, konkurrencen er hårdere, og så skal vi måle den indvirkning, det har på virksomheden, og resultatet. For nogle job er det meget let at måle resultatet, for andre er det ikke så let. Nu hvor vi sidder over for hinanden gennem en computerskærm, er det afgørende for en leder at måle resultatet og indvirkningen.

Jeg vil gerne tale lidt om den forskning, du for nylig har offentliggjort og gennemført om dette emne—folk, der forlader deres job. I mine noter står der, at næsten en tredjedel af medarbejdere midt i karrieren for nylig sagde op eller skiftede job. Hvilken tidsperiode drejer det sig om?

Lee Frederiksen: Det er inden for de seneste 12 måneder fra det tidspunkt, undersøgelsen blev gennemført. Det var ærligt talt chokerende, at omkring en tredjedel skiftede job. Og det er naturligvis inden for professionelle serviceydelser, så vi bør præcisere, at det ikke gælder alle job. I nogle områder kan det være mere end en tredjedel, men inden for professionelle serviceydelser—regnskab, computerarbejde, softwarekonsulenter, jura og lignende—var det en tredjedel af medarbejderne midt i karrieren.

En af de virkelig chokerende ting var, at omkring 30 % ikke havde noget andet på hånden, da de sagde op. Du ved: Tag det her job og stik det op. Farvel, jeg er væk. Jeg ved ikke, hvad jeg skal lave, men det bliver ikke dette.

Tim Reitsma: For mig siger det, at hvis nogen går ud ad døren uden noget andet at gå til, så er det bedre at lave ingenting og være stresset hver eneste dag over at finde det næste job end at arbejde her.

Lee Frederiksen: Ja. Eller også er jeg slet ikke bekymret for at finde et nyt job.

Tim Reitsma: Ingen bekymring over at finde et nyt job. Jeg er attraktiv på arbejdsmarkedet, jeg har sparet lidt op, så jeg har råd til det, eller også flytter jeg til den billigste by i Nordamerika eller verden og lever af min sidste løn de næste par måneder.

Det er utroligt. Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad årsagerne er. Hvorfor forlader folk deres job? Vi har naturligvis lavet vores egen lille undersøgelse, selv om den ikke er lige så videnskabelig som din. Jeg har nogle egne indsigter, men hvad viser din forskning?

Lee Frederiksen: Interessant nok tror jeg, der er to eller tre ting, der driver det.

Den ene er det, der altid har drevet jobskifte: utilfredshed med ledelsen eller virksomhedskulturen. De ligger helt i toppen, og omkring tre fjerdedele af personerne har den ene eller begge årsager. De er simpelthen trætte af den person, de arbejder for, eller af virksomhedskulturen. Det er de ting, der driver det. Så jeg vil sige, at de ligner tidligere drivkræfter.

Den anden ting er, at mulighederne er åbnet på en måde, som aldrig før var mulig. Fjernarbejde og pandemien har åbnet mange menneskers øjne for, at de kan arbejde på måder, de ikke tidligere kunne—hjemmefra og på afstand. Der er simpelthen nye muligheder, som ikke fandtes før.

Den tredje faktor er lidt sværere at sætte fingeren på. Den er mere indirekte. Jeg tror, det handler om den stress, vi talte om. Medarbejdere midt i karrieren er måske sidst i 20'erne eller i 30'erne og har måske små børn. De har været hjemme med børnene, mens skolerne var lukkede, og pandemien kom og gik. Dertil kommer krige, sociale konflikter og alle mulige andre ting, der trænger sig på samtidig.

Vi plejede at tænke, at det var uden for arbejdet, og så var der arbejdet. Men især når man arbejder hjemmefra, er der ingen grænse. Grænsen mellem arbejde og ikke-arbejde er meget gennemtrængelig. Før var man ikke på arbejde, før man tog jakkesættet på, kørte 30 minutter, gik ind på et kontor og tog elevatoren. Så var man på arbejde.

Nu triller man ud af sengen, og så er man på arbejde. Man behøver ikke engang trille ud af sengen for at være på arbejde. Virkeligheden er derfor, at der er meget stress, som trænger ind på folk og øger den samlede stress, de føler. Noget, der tidligere ville have været en mindre irritation på arbejdet, bliver pludselig stort. Og jeg behøver ikke bekymre mig—jeg har et sted at gå hen, jeg kan få et nyt job, jeg smutter.

Så jeg tror, det er de tre ting: større muligheder, større stress samt problemer med kultur og arbejdsmiljø, som altid har været der, men på en eller anden måde blev undertrykt tidligere.

Tim Reitsma: Det er fascinerende, og det stemmer så tæt overens med de data, vi har indsamlet. Vi lavede en undersøgelse tidligere på året, som vi kaldte 'Jeg siger op-undersøgelsen'. Vi indsamlede svar fra et par hundrede personer—ikke en videnskabelig undersøgelse på nogen måde—om folk, der havde sagt op inden for de seneste par år. Vores data fra den undersøgelse med 200 eller 250 personer stemmer næsten perfekt overens med dine.

Kultur. Dårlig chef. Vi så også stress som et svar, men vi så også mangel på udviklingsmuligheder. Det hænger sammen med dit første punkt om kultur. Tidligere tog man på kontoret, tog jakkesættet på og tog elevatoren.

Hvis der ikke var muligheder, lagde man måske ikke lige så meget energi i at finde den næste mulighed, fordi det var besværligt. Man ville ikke forlænge sin transporttid eller tage jakkesæt på. Nu ligger det hele lige ved hånden. Der findes jobportaler for fjernarbejdsvirksomheder og virksomheder med firedages arbejdsuger.

Hvis der ikke er mulighed for udvikling, kan man oprette sit CV og sin LinkedIn-profil, og så er man i gang.

Så Lee, fordi det her har været nogle systemiske problemer omkring ledere, kultur, utilfredshed, nye muligheder og stress—hvor går vi hen herfra? Hvordan løser vi det? Kan vi løse det?

Lee Frederiksen: Det er et godt spørgsmål. Svaret er ja, vi løser det. Vi finder en ny ligevægt. Jeg tror, der er et par ting, der kommer til at ske.

For det første er der relationen mellem arbejdsgiver og medarbejder samt ledelsen. Der er mere pres for at ændre den nu, end der nogensinde har været. Statistikken over personaleudskiftning påvirker på et tidspunkt resultaterne, og så er man nødt til at ændre sig. Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange kunder vi har, der siger: Vi har mere arbejde, end vi kan nå, men vi kan ikke finde talentet til at udføre det.

I sådan en situation finder man en løsning. Det er kun de mest drakoniske ledere, der vil sige, at de slet ikke vil ændre sig. Jeg tror, folk erkender, at vi er nødt til at ændre os, tilbyde fordele og skabe andre muligheder. Der skal være bedre muligheder for vækst.

En interessant ting, vi så i undersøgelsen, var, hvad folk efterspurgte for at gøre kulturen bedre. En af de store ting var gennemsigtighed og involvering. Jeg vil vide, hvad vi laver, og hvor godt vi klarer os. Jeg vil have et indblik i, hvad der foregår i virksomheden.

Jeg vil være en del af det og forstå det. Og jeg vil lære af det og have mulighed for at udvikle mig. Der er meget plads til læring, vækst, muligheder og involvering, som vi tidligere har overset.

Når man ser på årsagerne til, at folk forlader jobbet, ligger flere penge langt nede på listen—jeg tror, det er nummer fem eller seks. En arbejdsgiver kan tro, at folk kun er interesserede i pengene, men det er slet ikke tilfældet. Kulturen og mulighederne er i dag langt vigtigere end pengene, når folk beslutter sig for at skifte.

Tim Reitsma: Der er et udtryk, jeg ikke rigtig havde lagt mærke til før, men som jeg hørte på en nylig HR-konference: 'boomerangmedarbejdere'. Medarbejdere, der har forladt jobbet for at få flere penge eller en oplevet bedre mulighed, men som kort tid efter kommer tilbage og siger: Ansæt mig igen.

Kan jeg komme tilbage og arbejde for jer? Det var ikke bedre, hvor jeg tog hen. HR-ledere på konferencen sagde næsten enstemmigt: Selvfølgelig. Hvis du var en god medarbejder og forlod os på god vis, hvorfor skulle vi så ikke tage dig tilbage? Du valgte selv at gå, og vi bærer ikke nag. Desuden hjælper det os med at besætte stillinger, som alligevel skal besættes.

Lee Frederiksen: Det er rigtigt. Vi har haft nogle af dem, og de er gode medarbejdere.

Tim Reitsma: Ja, helt sikkert.

Lee Frederiksen: De ved, hvad de går ind til. I modsætning til de fleste medarbejdere har de faktisk en ret god idé om, hvordan det er at arbejde der.

Tim Reitsma: Jeg kan godt lide, at du nævnte kulturforandringen med gennemsigtighed og involvering. Hvordan ser det ud hos jer? Hvordan ser det ud hos Hinge Marketing og blandt jeres medarbejdere?

Lee Frederiksen: Hvad angår gennemsigtighed, er alle vores vigtigste resultatmål for eksempel offentligt tilgængelige internt i virksomheden. Alle ved det, og hver mandag holder vi et møde med alle i virksomheden, hvor vi gennemgår, hvad der sker.

Vi ser på vores resultater og på, hvad de betyder. Derefter spørger vi, om der er noget, vi skal kommunikere, eller meddelelser, alle skal høre. Så har vi det, der uden tvivl er den mest populære del, som vi kalder 'anerkendelser'.

Det er folk, der fortæller, hvad de sætter pris på ved andre, hvordan de har hjulpet dem i den seneste uge, eller hvordan nogen gjorde noget ekstra for at hjælpe dem gennem en svær situation. Vi fandt ud af, at det at dele det og få feedback fra folk—kombinationen af involvering og anerkendelse—virkelig ændrede spillet for os.

Det gjorde en af vores værdier tydelig: Vi passer på hinandens ryg. Ikke 'pas på din ryg', men 'vi har din ryg'. Det var sandsynligvis den største enkeltstående forandring: at anerkende betydningen af det.

Vi formulerede det i en letforståelig sætning, som man kunne bruge, og gik derefter ud og efterlevede den. Branchen er kendt for en del personaleudskiftning, men siden pandemiens begyndelse har vi haft nul udskiftning.

Ingen. Er det videnskabeligt bevis? Nej. Men fra et ledelsesperspektiv tænker man, at hvis man tager en handling, løser et vigtigt problem og får den rigtige type feedback, så er det sandsynligvis det rigtige sted at sætte ind.

Når vi så laver yderligere forskning og finder ud af, at medarbejderne virkelig værdsætter det, giver det mening.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Dataene fra din branche og de professionelle serviceydelser viser, at en tredjedel af medarbejdere på mellemniveau siger op, og alligevel er der ingen, der har forladt jeres organisation. Jeg prøver at skabe sammenhængen.

Hvis nogen lytter til dette som leder eller HR-medarbejder—uanset om man ejer en virksomhed eller er individuel bidragyder—kan vi ændre vores organisationer med hensyn til kulturen. Stil spørgsmål.

Lee Frederiksen: Det er det smukke ved kultur. Det er ikke let at ændre, men det er ikke dyrt. Det handler ikke om at bruge en masse penge eller fordoble udgifterne. Det handler om at forstå og lytte og have en politik, der virkelig understøtter den kultur, man ønsker at udvikle.

Tim Reitsma: Det, der fungerer for din organisation, fungerer måske ikke for min eller for organisationen nede ad gaden. Men det, du siger, handler om at forstå og lytte. Det er en central del af at skabe ritualer og adfærd i organisationen, der driver kulturforandringen.

Det fremhæver også, at utilfredshed med ledelsen er en af årsagerne til, at folk forlader jobbet. Det viser måske ledere, der ikke opfører sig, som vi ønsker, ledere skal opføre sig i organisationen.

Lee Frederiksen: Jeg synes også, vi på nogle måder skal have lidt empati med lederne. Vi undersøgte, hvordan forskellige mennesker ser på kulturen afhængigt af deres niveau i organisationen og deres involvering.

Vi fandt ud af, at nogle af de problemer, der var de største bekymringer for mellemledere, som forlod virksomheden, slet ikke var på ledernes radar. Lederne oplevede dem ikke og forstod ikke, hvad der foregik. Man kan sige, at det er mangel på empati, og i en vis grad er det også det.

Men mange ledere befinder sig i andre livssituationer end nogle af de medarbejdere, de arbejder sammen med. Vi forstår ikke intuitivt det pres, andre er under, eller den livssituation, de håndterer, hvis vi ikke aktivt forsøger at forstå og lytte.

Det er let at komme ud af takt og lægge sine egne værdier ind over, hvad der er vigtigt i organisationen—selv om det tydeligvis ikke nødvendigvis er vigtigt for andre. Folk er forskellige og har forskellige prioriteter. Jeg tror, det er det, der sker: en form for afstand mellem ledelsen og mellemlederne med hensyn til det, de gennemgår.

Tim Reitsma: Jeg er helt enig. Empati er så vigtig og afgørende. Jeg talte med en ny leder i en organisation, som netop var blevet forfremmet. Jeg spurgte til hendes oplæring, og hun sagde, at der ikke var nogen. En ting, hun skulle finde ud af, var empati.

Hun sagde, at det var noget, der igen og igen var kommet op blandt hendes venner, som nu var nye eller kommende ledere: Hvordan gør jeg det her? Jeg kan lede forretningen, hvilket gav mig forfremmelsen, men nu ved jeg ikke, hvordan jeg leder mennesker. Og det er jo grundlæggende definitionen på lederskab.

Lee Frederiksen: Det er ikke det, man faktisk er nødt til at gøre.

Tim Reitsma: Det er fantastisk, at man kan læse regneark, lave budgetter, arbejde med kunder og skabe salg. Men nu leder man en mangfoldig gruppe mennesker. Hvordan gør man det? For hende var der for mange råd. Men det starter med at forstå, hvor vi som ledere har brug for at udvikle os.

Måske er det en akavet samtale. Vi må bede vores medarbejdere eller ledere om feedback: Hvor har jeg brug for at udvikle mig? Ikke på forretningssiden, men på den menneskelige side. Tage det til sig og prøve. Lad os opbygge en kultur med ansvarlighed.

Lee Frederiksen: Det er det. Noget, der var meget hjælpsomt for os, var at have en præstationsfeedback, der går begge veje, så man ikke kun giver feedback, men også modtager den. Det er et lille—eller nogle gange ikke så lille—skridt mod virkelig at forstå, at vi alle har ting, vi skal ændre og arbejde med.

Hvis vi går til det på den måde, er vi alle sammen om det. Vi sidder på samme side af bordet, i stedet for at én person bedømmer, mens den anden skal ændre sig. Det virker ikke som en god formel for en god relation, der går begge veje.

Tim Reitsma: Det hænger sammen med den tredje årsag til, at folk forlader jobbet: stress. Der er stress i verden, stress derhjemme og stress på arbejdet, og det hele samler sig og siger: Jeg er færdig. Noget skal ændres. Jeg vil ikke ændre mit hjemmeliv, og jeg kan ikke ændre verden på makroniveau, så jeg ændrer mit job.

Hvordan navigerer vi i stress i denne verden og på denne arbejdsplads? Jeg ved, det er et stort og komplekst spørgsmål, men hvad har du set gennem dine undersøgelser, dine data eller blandt dine medarbejdere?

Lee Frederiksen: Der er et par ting, der trænger sig på. Da vi spurgte om den ene ting, medarbejderne ønskede mest, blev jeg virkelig overrasket, indtil jeg tænkte over det. Det var sociale arrangementer relateret til arbejdet—for eksempel fyraftensarrangementer ansigt til ansigt.

Det, de egentlig sagde, var: Jeg vil have kontakt med mine kolleger. Jeg var for nylig til en international konference, hvor folk ikke havde været samlet siden før covid. Man skulle tro, det var en familiesammenkomst for længe savnede familiemedlemmer. Folk længtes efter kollegial støtte, samtaler og samvær. Det mangler vi virkelig.

Den anden ting var mentale fridage. Især personer i mellemledelsen, som var under stress, var langt mere tilbøjelige til at ønske en mental fridag.

Halvdelen af dem ønskede en mental fridag, mens omkring 8 % af lederne ønskede det. Det siger noget om forskellen i forståelse af, hvor man kan få lindring. Man skal forstå, hvad man kan gøre for at signalere, at man bekymrer sig om folk.

Man bekymrer sig om deres mentale sundhed. En mental fridag er relativt let at give en person, og det viser virkelig, at man bekymrer sig. Kan man tage skridtet og være der for dem, hjælpe dem med stressen, forstå hvad der foregår og foreslå ting, der kunne virke?

Vi har oplevet, at når man åbner for, hvad der fungerer bedre for folk, begynder de at hjælpe hinanden. Nogen siger, at det fungerer bedre at planlægge arbejdet i blokke end med mange afbrydelser. En anden siger, at det hjælper at reservere arbejdstid i kalenderen. Folk hjælper hinanden: Vi har hinandens ryg. Her er noget, der virkede for mig—prøv det. Vi har arbejdet hårdt; lad os tage en mental fridag.

Nogle få ting, der anerkender stressen og forsøger at håndtere den, kan gøre en forskel. Man fjerner den ikke og gør ikke livet stressfrit, og man kan ikke løse udfordringen med et sygt barn derhjemme. Men man viser, at ens støtte er en del af løsningen og ikke en del af problemet.

Tim Reitsma: Jeg husker, at jeg arbejdede i nogle organisationer, da jeg var yngre, hvor man fik fem sygedage. Så tænkte jeg: Hvordan skal jeg planlægge mine sygedage? Jeg får typisk influenza, og det tager et par dage, og jeg lever med en autoimmun sygdom, så hvordan skal det fungere? Det kan jeg ikke planlægge.

På den anden side har jeg hørt folk sige: Jeg har fem sygedage, så jeg behandler dem som feriedage. De er mine, og jeg skal bruge dem. Virker det faktisk? Skaber det den rigtige adfærd?

Lee Frederiksen: Vi fandt ud af, at problemet ved at være hjemme ikke er, at folk ikke laver nok. Hvis noget er problemet, laver de for meget og holder ikke nok pauser. At sige: Sørg for at holde en pause, giv dig selv lidt fri fra det, du laver—bare det at sige det og anerkende det giver meget som leder, fordi det viser, at man er åben over for det.

Jeg tror ikke, folk ikke vil arbejde hårdt nok. Hvis man viser, at man bekymrer sig om dem, arbejder de hårdere, end man kunne forvente.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Det lægger igen ansvaret på os som ledere for at tydeliggøre, hvad der er vigtigt i rollen, arbejdet og projekterne. Sæt deadlines, og lad folk arbejde uden mikrostyring.

Hvis en leder siger: Vi kan ikke arbejde på afstand, fordi jeg ikke ved, hvad mine folk laver, så arbejder de mennesker, der er på kontoret, sandsynligvis heller ikke med det, man tror. Den kaffepause tog halvanden time, selv om den nok ikke burde have gjort det. Jeg har engang hørt nogen sige: Jeg er professionel vandrer og kaffepausefyr på kontoret.

Lee Frederiksen: Ja, sådan lever Gilbert.

Tim Reitsma: Præcis. Når vi skal til at afslutte samtalen, har jeg virkelig nydt den. Jeg vil gerne slutte med én ting. Hvis nogen lytter i dag og har hørt dataene om talentkrisen—folk siger stadig op og forlader jobbet af forskellige årsager—hvad er så den ene ting, vi kan gøre som leder eller HR-medarbejder? Hvor begynder vi?

Lee Frederiksen: Jeg ville begynde med data. Hvis du har adgang til ressourcerne til at undersøge, hvad der foregår internt, og hvordan medarbejderoplevelsen er i din virksomhed, er det dér, jeg ville begynde. Det giver noget solidt at reagere på.

Det er vigtigt, fordi folk ofte har upræcise forestillinger, når de ser på det ud fra deres eget perspektiv. Få så objektive data som muligt og et klart billede af, hvad der foregår. Det er sandsynligvis det bedste udgangspunkt for ethvert program, der virkelig skal skabe en meningsfuld forandring.

Tim Reitsma: Det elsker jeg. Jeg vil tilføje, at hvis du lytter med og måske er mellemleder eller ny leder, og du venter på, at direktionen eller HR-teamet gør noget, så skal du ikke vente. Tag handling nu.

Lav en Typeform, SurveyMonkey, Google Formular eller hvad der passer, og stil dit team nogle spørgsmål. På det næste teammøde skal du ikke kun tale om projektarbejdet. Find ud af, hvordan folk faktisk har det, og hvilke enkle ting de har brug for.

Måske længes folk efter tid til kontakt uden at tale om arbejde. Hvis I er samme sted, elsker jeg idéen om en fyraftensdrink. Det er dér, jeg har lyst til at gå hen nu og skabe kontakt med folk.

Mange tak, Lee. Jeg sætter virkelig pris på, at du ville være med. Til jer, der lytter: Vi lægger et link til undersøgelsen i shownoterne samt oplysninger om, hvordan I får fat i Lee, og et link til hans virksomhed. Den forskning, de laver, er fascinerende, så jeg opfordrer jer virkelig til at se nærmere på den.

Hvis du lytter med og har en idé til en kommende episode, så lad mig vide det. Min e-mail er tim@peoplemanagingpeople.com. Som altid vil jeg gerne høre din feedback om episoden.

Jeg håber, alle får en god dag. Og tak igen, Lee.

Lee Frederiksen: Tak, Tim.