Læs transskriptionen:
Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Becca Banyard: Forestil dig en arbejdsplads, hvor mennesker kan lære, vokse og udvikle sig så meget, som de ønsker. Jeg ved ikke med dig, men for mig lyder det ret fantastisk. Og ifølge min gæst i dag er det definitionen på en læringskultur.
Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard.
Min gæst i dag er Rachel Glick, direktør for rådgivning og teamudvikling hos LifeLabs Learning. I dag skal vi tale om vigtigheden af at etablere en blomstrende læringskultur, hvordan man skaber en i sin egen organisation, og hvordan man effektivt måler dens succes. Så lyt med!
Hej Rachel, velkommen til programmet!
Rachel Glick: Tusind tak, fordi jeg måtte komme, Becca.
Becca Banyard: Det er dejligt at have dig med i programmet i dag, og vi skal tale om, hvordan man opbygger en læringskultur. Før vi går i gang, vil jeg gerne lære lidt mere om dig selv, og hvad du laver hos LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Selvfølgelig. Jeg elsker, at vi taler om læring, fordi det indgår i navnet på den virksomhed, jeg arbejder for – LifeLabs Learning. Jeg er direktør for rådgivning og teamudvikling hos LifeLabs. Det betyder grundlæggende, at jeg får lov til at udvikle, støtte og skabe læringsplaner for vores fantastiske team af konsulenter.
Deres mission er at støtte og skabe læringsprogrammer for medarbejdere inden for intern HR, læring og udvikling samt personaleadministration. Det er en virkelig sjov, må jeg sige, meta-mulighed i min rolle med masser af læring. Vi er virkelig et praksislaboratorium for det, vi også fremmer og anbefaler internt.
Becca Banyard: Det lyder virkelig sjovt og som en fantastisk rolle.
Lad os gå i gang. Vi begynder med det grundlæggende. Kan du fortælle mig, hvad en læringskultur er, og hvorfor den er vigtig?
Rachel Glick: Jeg elsker det. En læringskultur er grundlæggende det, vi undersøger hos LifeLabs. Vi går virkelig i dybden med forskningen i, hvordan læringskulturer ser ud, og hvad den bedste praksis er.
Vi omsætter alt dette til vores workshops, hvor vi underviser over 400.000 mennesker fra mere end 2.000 virksomheder i, hvad der skaber denne kultur. Hvad adskiller en god lærings- og engagementskultur fra en læringskultur i verdensklasse? Når vi tænker på, hvad en læringskultur betyder, handler det i bund og grund om, at arbejdspladsen er et sted, hvor mennesker kan lære, vokse og udvikle sig så meget, som de ønsker, på arbejdet.
Det er den ramme, som jeg synes, vi kan begynde med.
Becca Banyard: Fantastisk. Jeg vil faktisk gerne høre, hvordan en læringskultur ser ud hos LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Som jeg nævnte, er vi på mange måder praksislaboratoriet for det, vi laver. Læring er virkelig kernen i det, vi gør.
Jeg tænker altid, at vi internt bør være de største forbrugere af vores eget produkt. Derfor bliver jeg virkelig begejstret over at kunne omsætte vores ord til handling, når det gælder læring. Hos LifeLabs ser det ud på flere måder. For det første handler det om at give hver enkelt medarbejder mulighed for selv at styre sin læring.
De har al den frihed i verden til at lære så meget, de ønsker. LifeLabs fungerer som medpilot. Vi stiller ressourcer, opmuntring, ansvarlighed, grundlæggende træning og støtte til rådighed, og derefter er det op til den enkelte at føre det ud i livet. Jeg tror, at balancen mellem at give en vis struktur og samtidig fremme kreativitet er det, der hjælper os med at gøre dette godt.
I praksis indebærer det mange spændende ting. Vi har individuelle udviklingsplaner for alle i virksomheden, vi har læringsdage, der udelukkende er afsat til læring, vækst og udvikling, samt læringsmidler, som man kan bruge. Vi integrerer læring i vores ugentlige plan.
Alle medarbejdere har faktisk 5 % af deres rolle afsat til læring uden for deres primære rolle. Det kan for eksempel være det, vi kalder ekspertsporet. Hvis man ønsker at blive fagekspert inden for et område, kan man bruge 5 % af sin tid på det.
Det er nogle af de måder, vi gør det på internt.
Becca Banyard: Det er virkelig spændende. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan I håndterer medarbejdernes læring og virksomhedens resultater, og hvordan de hænger sammen. Hvordan sikrer I, at medarbejdernes træning er tilpasset jeres mål som virksomhed?
Rachel Glick: Det er et godt spørgsmål. Det, du taler om, kalder vi faktisk udvikling med høj løftestangseffekt eller vækst med høj løftestangseffekt.
Det er det optimale punkt eller skæringspunktet mellem de færdigheder og interesser, som en person ønsker at udvikle, og de områder, der kan have størst betydning for virksomheden. Vi fremmer og opmuntrer ofte til udvikling med høj løftestangseffekt. Det behøver ikke være et krav – vi ønsker igen at skabe selvstændighed – men det er her, det bliver mest gensidigt fordelagtigt for både den enkelte og virksomheden.
Vi giver medarbejderne mulighed for bedre at forstå virksomhedens behov, vores strategier for hvert kvartal og de områder, vi fokuserer på. Vi gør alt dette offentligt, tilgængeligt og gennemsigtigt, så det kan sætte gang i tankerne: Det interesserer mig, og det vil jeg gerne udvikle mig inden for.
Becca Banyard: Fantastisk. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere om at skabe læringsplaner. Kan du fortælle mig lidt mere om, hvordan det ser ud hos LifeLabs?
Rachel Glick: Læringsplaner eller individuelle udviklingsplaner er en struktureret måde at tænke over, hvordan man ønsker at lære og udvikle sig på. Det kan føles meget omfattende og nogle gange skræmmende, hvilket kan få os til at undgå at tage det første, bevidste skridt. Derfor fokuserer vi på at skabe en organisation, hvor udvikling sker med vilje, gennem vores læringsplaner.
Vi ser ofte nogle almindelige faldgruber: Man fokuserer på for mange færdigheder på én gang, skifter fokus for ofte eller mestrer ikke et ekspertiseniveau, før man går videre til noget nyt. Nogle fokuserer også på de forkerte færdigheder. Hvordan sikrer vi, at vi har rettesnore for de færdigheder, der vil være mest gavnlige for den enkelte?
Nogle fastlægger planen og glemmer den igen, fordi der ikke er systemer til ansvarlighed. Andre lærer bare gennem arbejdet, hvilket i sig selv ikke er en plan. Med disse faldgruber i tankerne skaber LifeLabs individuelle udviklingsplaner, der modvirker dem og skaber meningsfulde, fokuserede og disciplinerede planer, som stemmer overens med de færdigheder, virksomheden og medarbejderen værdsætter.
Vi har nogle ret gode skabeloner, der hjælper med at fastholde fokusområderne.
Becca Banyard: Hvordan indsnævrer I, hvilke færdigheder en person bør fokusere på, og hvilke færdigheder der er mest gavnlige for organisationen og medarbejderen?
Rachel Glick: Den mest nyttige måde at indsnævre det på er først at fokusere på selvstændighed. Lad os zoome ind på en konkret færdighed, som personen ønsker at forbedre. Det kan være at lave mødedagsordener, opbygge indflydelse hos interessenter eller forbedre kommunikationsevner.
Vi ønsker at være så specifikke som muligt. Derefter vil vi forstå effekten. Hvad bliver fordelen for medarbejderen eller virksomheden, hvis denne færdighed forbedres? Det hjælper os også med at indsnævre fokus.
Vi beder desuden folk om selv at vurdere deres niveau på en skala fra 1 til 10. Man kan også spørge en kollega eller sin leder. Når vi har indsnævret området, skaber vi en konkret plan for, hvordan færdigheden forbedres.
Hos LifeLabs har vi mange forkortelser. Tre E’er er en vigtig model, der står for uddannelse, eksponering og erfaring. Hvilken uddannelse, eksponering og erfaring vil bedst understøtte min læring, så jeg kan nå mit endelige mål? Vi har en hel samling af muligheder inden for de tre E’er.
Becca Banyard: Hvad er det vigtigste for en leder, der overvejer at opbygge en læringskultur?
Rachel Glick: Hvis arbejdet er det sted, hvor vi tilbringer størstedelen af vores tid, og en af de største indikatorer for medarbejdertilfredshed og glæde er følelsen af vækst og fremgang, så betyder det virkelig meget.
Meget forskning viser, at medarbejderne er utilfredse med, hvordan de lærer og udvikler sig på arbejdet. Det var tilfældet allerede før pandemien, og i en fjernarbejdsverden er presset og usikkerheden blevet endnu større. Derfor skal dette tages alvorligt, fordi det kan være et problem, der udløser eller forstærker udbrændthed, medarbejderafgang, manglende fokus, manglende fremgang og manglende resultater.
Vi skal skabe en kultur med vækst og læring for bedst muligt at understøtte alt det andet, der gør arbejdet sjovt, meningsfuldt og tilfredsstillende.
Becca Banyard: Så hvordan kommer man i gang med at opbygge en læringskultur?
Rachel Glick: Et godt første skridt er at se ærligt på feedbackkulturen i organisationen. Feedback, feedbacksløjfer og muligheder for feedback er uløseligt forbundet med læring. Hvis vi ikke har en feedbackkultur af høj kvalitet, går vi glip af mange muligheder for at lære sammen.
En feedbackkultur er i sidste ende en læringskultur. Hvis vi ikke kan give feedback af høj kvalitet eller feedback, der kan modtages, havner vi i en giftig kultur. Vi ønsker i stedet at være i et rum, hvor vi kan lære, udvikle os, hvile og forbedre os.
Så det ville være et meget klogt første skridt at undersøge sin feedbackkultur.
Becca Banyard: Hvordan etablerer man så en feedbackkultur?
Rachel Glick: Det første er at vurdere ærligt, hvor ofte medarbejderne har feedbacksamtaler, hvad enten de er positive eller konstruktive. Vi skal være mere specifikke, også når feedbacken er positiv. I stedet for blot at sige, at et projekt var godt, skal vi forklare, hvad der konkret var godt.
Når der er mulighed for vækst eller forbedring, skal feedbacken også være specifik og gøre læring mulig. I stedet for at sige, at en e-mail ikke var effektiv, kan man sige: Jeg lagde mærke til, at du gjorde X i denne e-mail, og virkningen, da personen svarede, var Y. Det får mig til at tro, at personen ikke følte sig tilfreds. Hvordan ser du det?
Små, gradvise ændringer i den feedback, vi giver, kan gøre den mere handlingsanvisende, specifik og observerbar.
Becca Banyard: Klarhed er så vigtigt.
Rachel Glick: Klarhed er venlighed – Brené Brown.
Becca Banyard: Hvad er næste skridt?
Rachel Glick: Det næste skridt er de læringsplaner, vi talte om. Hav en skabelonbaseret mulighed, hvor organisationen forpligter sig til, at alle udarbejder individuelle udviklingsplaner hvert kvartal. Når man kombinerer en fælles forpligtelse med en ressource af høj kvalitet, kan det virkelig sætte gang i læringskulturen.
Derefter kan man skabe rum og muligheder for, at medarbejderne lærer, for eksempel gennem en samling af de tre E’er: uddannelse, eksponering og erfaring.
Uddannelse handler om at tilegne sig ny information, for eksempel ved at lytte til en podcast, læse en bog eller tage et kursus. Eksponering handler om at lære af en anden, eksempelvis gennem et mentorprogram, en lyttetur, en coach eller et lærlingeprogram. Erfaring handler om at lære ved at gøre. Det betyder at gå ind i et projekt, selv om man måske ikke har den nødvendige erfaring på forhånd, og lære gennem selve arbejdet.
Becca Banyard: Hvordan sikrer man, at læringskulturen er inkluderende og tilgængelig for alle medarbejdere?
Rachel Glick: Et læringsmiljø er et miljø med masser af feedback, og det skal også være inkluderende. En af de bedste måder at gøre læringskulturen inkluderende på er at sikre, at alle kan se mulighederne for læring.
Man kan for eksempel oprette en kalender for læring og udvikling, som er synlig på et centralt sted, digitalt eller fysisk. Det sikrer, at alle er informeret om de læringsmuligheder, der er tilgængelige for dem.
Det er også vigtigt at opmuntre indflydelsesrige personer, ledere og rollemodeller til at sprede budskabet. Det er én ting at gøre mulighederne tilgængelige, men noget andet at have personer, der kan nå ud til hele organisationen. Sørg for, at mulighederne er synlige, tilgængelige og gennemsigtige.
Becca Banyard: Hvordan kan ledere vide, om de har skabt en succesfuld læringskultur? Hvilke målepunkter kan man følge?
Rachel Glick: Alle er interesserede i investeringsafkast. Når man starter et læringsinitiativ, skal man definere, hvordan succes ser ud. Hvis man kan kvantificere det på forhånd, kan man sammenligne resultaterne ved afslutningen.
Man kan bruge engagementsmålinger og spørge, om medarbejderne lærer så meget, som de ønsker. Man kan også bruge HR-henvendelser som målepunkt. Hvis mange problemer eskaleres til HR på grund af vanskelige samtaler eller manglende direkte feedback, og man derefter gennemfører initiativer for at opbygge læringskulturen, bør man kunne se flere feedbacksamtaler og færre eskaleringer til HR.
Adfærdsvurderinger kan også være nyttige. Ved ledertræning kan man for eksempel spørge lederens direkte medarbejdere, hvordan lederens adfærd ser ud før og efter træningen.
Frem for alt bør man knytte læringskulturen til et eksisterende initiativ, som andre interessenter går op i. Det gør det lettere at få opbakning til at etablere en læringskultur.
Becca Banyard: Kan du give et eksempel på, hvordan man knytter det til virksomhedens mål?
Rachel Glick: Mange tror, at de skal vise ledelsen, hvordan læring vil føre til større omsætning. En mere målrettet og kreativ måde er at fokusere på virksomhedens margin.
Man kan for eksempel sige, at man i stedet for at investere et bestemt beløb i rekruttering, onboarding og træning vil investere en del af pengene i den eksisterende arbejdsstyrke gennem kompetenceudvikling, træning og et mentorprogram. Derefter kan man vise forbedringen i resultaterne.
På den måde bruger man mindre på den eksisterende gruppe, hvilket forbedrer marginen, i stedet for at forsøge at bevise, at nyansættelser vil føre til en bestemt omsætning.
Becca Banyard: Hvad er det vigtigste, der holder medarbejderne glade på arbejdspladsen?
Rachel Glick: Hos LifeLabs bruger vi forkortelsen CAMPS. Den beskriver drivkræfterne bag glæde og engagement på arbejdet. C står for sikkerhed og forudsigelighed: Hvor tydeligt er det, hvad der forventes af mig, og stoler jeg på organisationen? A står for selvstændighed: Hvor tilfreds er jeg med min beslutningsmyndighed og den retning, jeg får?
M står for mening: I hvor høj grad føler jeg, at mit arbejde skaber mening eller formål for teamet, virksomheden eller verden? P står for fremgang: Føler jeg, at jeg tager små skridt hver dag? Det er her, læringsplanerne er nyttige, fordi de hjælper folk med at følge deres mål og de skridt, der fører dem derhen.
S står for social inklusion: Min forbindelse til mit team og til de ting, jeg gerne vil være en del af på arbejdet. Det er særligt vigtigt i en fjernarbejdsverden. CAMPS er samlet set nøglen til glæde på arbejdet.
Becca Banyard: Hvad har du personligt brug for for at få succes som leder?
Rachel Glick: For mig handler det om en stærk følelse af, at vi står sammen om at opnå ting, og at vi har det virkelig sjovt, mens vi gør det. Vi skal nyde os selv, ellers hvad er pointen med at opnå noget sammen?
Becca Banyard: Rachel, det har været en fornøjelse og en ære at have dig med i programmet i dag. Tak, fordi du deltog.
Rachel Glick: Tusind tak, fordi jeg måtte komme. Jeg kunne tale om dette hele dagen.
Becca Banyard: Hvis folk vil kontakte dig eller følge med i det, du laver hos LifeLabs Learning, hvor skal de så gå hen?
Rachel Glick: Besøg os på lifelabslearning.com. Hvis du arbejder inden for personaleområdet og gerne vil fordybe dig i dette, har vi Culture Club, som er et fantastisk arrangement at deltage i.
Becca Banyard: Fantastisk.
Okay, folkens, det var alt for i dag. Tak, fordi I lyttede med. Hvis du vil holde dig opdateret om alt inden for HR og ledelse, så gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld dig vores nyhedsbrev. Hvis du kunne lide episoden, så giv den en bedømmelse, og abonnér på podcasten.
Det var alt for i dag. Vi ses.
