Sådan forbedrer du forretningsdriften gennem intern kommunikation (med Lizabeth Wesely-Casella fra L-12 Services)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Lizabeth Wesely-Casella

Ledelse handler om at lytte til og løfte de mennesker, som du leder, så de kan give svar og føle sig trygge ved det arbejde, de udfører. På den måde kan de levere innovative løsninger på problemer, som enten alle har erkendt, eller som de måske kun selv kan se i horisonten. Men ledelse handler om at udvikle relationer og lytte – og derefter føre disse forslag ud i livet.

Tim Reitsma

Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. I dag har jeg selskab af Lizabeth Wesely-Casella, grundlægger og administrerende direktør for L-12 Services – en virksomhed, der fokuserer på at skabe klarhed ud af kaos gennem arbejdsgange, processer og kultur.

Så spørgsmålet er: Hvordan kommunikerer din organisation? Gennem e-mails? Processer? Slack? Ved dit team, hvad der foregår på virksomhedsniveau, eller ved nye medarbejdere, hvordan de skal udføre deres arbejde?

Kommunikation er en del af fundamentet i enhver organisation, og alligevel gør vi det så ofte forkert. I denne episode taler vi om, hvorfor kommunikation er så vigtig, og hvordan du kan løfte din kommunikation gennem interviews, undersøgelser og dokumentation.

Velkommen til podcasten, Lizabeth. Det er dejligt at have dig med. Jeg ved, at vi fik kontakt for et stykke tid siden og begyndte at tale om nogle idéer til denne episode. Om lidt skal vi tale om intern kommunikation i relation til forretningsdrift. Men først: Velkommen til programmet.

Lizabeth Wesely-Casella

Tusind tak, fordi jeg måtte være med. Jeg har set frem til det.

 

Tim Reitsma

Ja. Før vi går i gang, vil du så ikke fortælle vores lyttere lidt om, hvad du arbejder med? Hvad fylder mest hos dig for tiden?

Lizabeth Wesely-Casella

Jo. Mit team og jeg taler meget om, hvad der kommer nu. Hvad sker der, når vi endelig når afslutningen på den afgangsbølge, som vi har kaldt den store opsigelsesbølge? Hvad kan vi gøre for at støtte organisationer, hjælpe dem med at få styr på deres virksomhed og få dem til virkelig at se den driftsmæssige værdi i at fokusere på den institutionelle viden og den viden, deres teams allerede besidder?

Hvordan påvirker det deres omkostninger? Hvordan påvirker det deres omsætning? Hvordan påvirker det deres innovation? Vi udvikler hele tiden værktøjer og forsøger at tage samtalerne, så folk kan begynde at se mod fremtiden og have håbefulde tanker i stedet for den frygt og angst, som masseafgang kan fremkalde.

Tim Reitsma

Ja. Der sker stadig så meget omkring masseafgang, og vi er ikke igennem det endnu. De seneste jobtal er forbløffende. Vi har for nylig lanceret en undersøgelse og indsamler svar fra folk, der har forladt deres job, og hvorfor de gjorde det.

Hvis det er det, vi fokuserer på, er det lidt deprimerende, men jeg kan godt lide dit fokus på: Okay, det får en ende – hvad kommer så? Og hvad kan vi gøre?

Lizabeth Wesely-Casella

Netop. Det er ikke sådan, at alle har den samme tidsplan. Virksomhederne er forskudt på dette tidspunkt. Nogle af dem har mistet så mange mennesker, som der overhovedet var at miste. Så hvordan kan de begynde arbejdet tidligt for at sikre, at deres processer er strømlinede, og at deres arbejdsgange er gode og smidige? Og hvordan kan de forebygge flaskehalse og alle de elementer, der følger med at få styr på virksomheden?

Tim Reitsma

Ja. Nu taler du mit sprog. Flaskehalse og processer og forretningsdrift – især når vi tænker på, at folk forlader vores organisationer. Hvor meget institutionel viden forlader egentlig virksomheden sammen med dem?

Det er jo ikke sådan, at alle stopper det, de laver, og begynder at dokumentere alt, bare fordi de lytter til dette på vej ind på kontoret. Det er bare god praksis at dokumentere, hvordan tingene bliver gjort.

Lizabeth Wesely-Casella

Ja. Uanset organisationens størrelse og hvilket vækststadie den befinder sig på. Når jeg taler på startup-uger eller med små organisationer og iværksætterteams, understreger jeg altid, hvorfor det giver mening at begynde at dokumentere. Jeg gentager også noget, jeg ikke kan huske, hvem jeg hørte det fra: SOP’er er i begyndelsen mere passende at betragte som sjuskede driftsprocedurer. Det er bare begyndelsen. Man forfiner dem løbende.

På et tidspunkt bliver de til standardiserede driftsprocedurer med stort S, men i begyndelsen handler det bare om at begynde at tage noter om, hvordan ansvarsområderne hænger sammen, og hvad jobbeskrivelserne er. Hvis man er et meget lille og slankt team, der udfører mange forskellige typer opgaver og har flere ansvarsområder, skal man vide, hvordan hvert område ser ud lige nu, og samtidig notere, hvad det kan udvikle sig til.

Når man får flere mennesker, der kan hjælpe med kommandovejen og løfte alle de tunge ansvarsområder, som følger med, efterhånden som man skalerer.

Tim Reitsma

Ja, det er et vigtigt værktøj at have i værktøjskassen, uanset om man leder et team, en lille virksomhed eller en stor virksomhed: at have en forståelse af, hvad man gør, og hvordan man gør det.

Det virker så grundlæggende, men bliver alligevel ofte overset. Man siger: Vi dokumenterer det bare senere. Og ti år senere har man stadig ikke dokumenteret noget. Måske skal man banke under bordet og sige, at tingene ikke er gået i stykker, men det er så vigtigt. Og det hænger sammen med dagens emne om intern kommunikation.

Lizabeth Wesely-Casella

Og med den institutionelle viden. For hvis de mennesker, der ved, hvordan processerne fungerer, forlader virksomheden, hvem skal så oplære de nye medarbejdere?

Tim Reitsma

Ja. Det er et grundlæggende spørgsmål. Måske sidder der folk og lytter i dag og tænker: Hmm, det har jeg aldrig tænkt på. Det er et stort spørgsmål. Vi er allerede begyndt at dykke ned i emnet. Men jeg vil gerne stille dig mine to standardspørgsmål. Hvis nogen lytter regelmæssigt til programmet, ved de, at jeg altid stiller to spørgsmål.

Det første spørgsmål er: Lizabeth, hvad vil det sige at være leder?

Lizabeth Wesely-Casella

Jeg tror, at betydningen varierer fra gruppe til gruppe, alt efter hvem der bliver ledet. Men jeg kender nogle egenskaber ved effektiv ledelse, som jeg mener, der mangler alvorligt lige nu. Jeg tror, det skyldes den underliggende strøm af angst. Jeg vil forsøge at forklare det baglæns. Mange af de organisationer, vi taler med lige nu, og de samtaler, vi har med ledere, er præget af en overordnet følelse af, at ledelsen er under et enormt pres, fordi den forventes at have alle svarene.

Men det er faktisk ikke det, ledelse handler om. Ledelse handler om at lytte til og løfte de mennesker, man leder, så de kan give svar og føle sig trygge ved det arbejde, de udfører. På den måde kan de levere innovative løsninger på problemer, som enten alle har erkendt, eller som de måske kun selv kan se i horisonten.

Ledelse handler om at udvikle relationer og lytte – og derefter føre forslagene ud i livet. Så udviklingen af relationer ikke føles som spild af tid, og så den person, der udfylder undersøgelsen eller afstemningen, oplever, at deres tid og input bliver værdsat.

Tim Reitsma

Det kan jeg virkelig godt lide. Det handler om at lytte, løfte og omsætte til handling. Det er ikke bare at være der for at løse problemet: Her fungerer det ikke. Her fungerer det ikke. Leder, løs det her. Leder, red os. Det handler om at tage sig tid og måske coache eller hjælpe andre med at finde ud af, hvad der ikke fungerer, så de også selv kan løse problemer.

Ellers er det godt nok et hårdt job, hvis definitionen på en leder bare er at løse problemer.

Lizabeth Wesely-Casella

Ja, og ville det i så fald ikke være det første job, der direkte blev overtaget af kunstig intelligens?

Tim Reitsma

Præcis.

Lizabeth Wesely-Casella

Vi er altid bange for, at kunstig intelligens overtager medarbejderroller. Hvis det eneste job, der var tilbage for en leder, var problemløsning, kunne vi lige så godt ansætte Watson eller Wilson eller hvad det nu var for en superhjerne, der var med i Jeopardy.

Tim Reitsma

Ja, giv det til en superhjerne, og lad den løse problemet. Men ja, det handler om at mindske angsten. Det handler om at hjælpe teamet med at se ud over det, der sker lige nu, hvis der er en krise. Det handler om at fejre, coache og vejlede. Det er alt sammen en del af det.

Mit næste spørgsmål hænger sammen med det: Når du hører udtrykket “skab en bedre arbejdsverden”, hvad tænker du så på?

Lizabeth Wesely-Casella

Det har vi helt klarhed over. Jeg har arbejdet med det i meget lang tid.

En bedre arbejdsverden er en, hvor medarbejderne møder på arbejde med en klar forståelse af, hvad der skal til for at få succes hver eneste dag. De ved, at hvis de gør de fem ting, kan de afslutte dagen, slukke computeren og gå derfra med visheden om, at de har gjort deres arbejde.

Der er ingen tvetydighed. Ansvarsområderne er tydelige. Jobbeskrivelsen er tydelig. De gør det, de blev ansat til at gøre. Og så kommer den del af ledelsen, vi talte om før, i spil: Man udvikler relationerne, og den person, der føler sig tryg ved det arbejde, de udfører, fordi det er tydeligt, hvordan de kan få succes hver dag, deltager i en gensidig dialog, der løfter den innovative tænkning.

Det bringer kreativitet ind i samtalen og giver folk mulighed for at kende hinanden godt nok til at vide, om faglig og personlig udvikling er en vigtig del af deres opfattelse af en succesfuld karriere. Eller måske handler det om hybridarbejde, eller om at mestre ét niveau af jobbet og derefter stræbe efter noget andet.

Men relationsdelen og udviklingen af lederskab er en enorm del af det. Det kan dog først komme, når medarbejderne tydeligt forstår, hvad der forventes af dem, så de kan leve op til det hver eneste dag.

Tim Reitsma

Det stemmer fuldstændigt overens med mine tanker og min overbevisning. Jeg skrev en artikel – og det er måske lidt skamløs selvpromovering – om klarhed, ansvar og ansvarlighed. Som leder er det, som du siger, lederens opgave at skabe den klarhed. Hvordan kan vi skabe en bedre arbejdsverden? Ved at skabe og demonstrere klarhed.

Hvor er vi på vej hen som organisation? Hvordan bidrager du som individuel medarbejder? Hvad har du ansvar for, og hvad står du til ansvar for? Jeg tror, det er et af fundamenterne, for det hjælper også med at opbygge tillid, som også kommer op, når jeg stiller dette spørgsmål.

Lizabeth Wesely-Casella

Hundrede procent. Det er netop derfor, jeg var glad for at være med i dit program. Jeg vidste, at vi var på linje her.

Tim Reitsma

Ja, vi er meget enige. Så gør jer klar til en episode på tre timer, alle sammen.

Når vi nu bevæger os lidt over i idéen om forretningsdrift og kommunikation, er jeg nysgerrig på, hvad organisationer efter din erfaring og gennem dit konsulentarbejde har gjort forkert, når det kommer til kommunikation.

Lizabeth Wesely-Casella

At kommunikation er en ensrettet vej, og at kommunikation kan reduceres til én enkelt kanal. Kommunikation er en dialog. Det er en tovejsvej. Det handler ikke kun om at sprede information fra toppen.

Det er særligt relevant lige nu, fordi så mange mennesker befinder sig i forskellige grader af udbrændthed. Nogle er i de tidlige stadier. Andre er næsten helt udbrændte. Vi er nødt til at forstå, at kommunikation ikke kun handler om e-mail, og at det ikke kun handler om at lægge information på intranettet. Det handler om at møde folk, hvor de er.

En af de ting, vi gør som organisation, når vi går ind for at støtte virksomheder, er at bruge et virkelig godt værktøj, der hedder Helix-vurderingen.

Det hjælper os med at vurdere tolerancen over for kaos. Vurderingen kan bruges på flere forskellige måder, men i vores arbejde forsøger vi individuelt at forstå, hvor organisationen som helhed befinder sig på udbrændthedsskalaen. Har I mennesker, der har det fint med at håndtere kaos? De tåler det meget godt og vil bare gerne i gang.

Det hjælper os med at tilpasse vores kommunikation og vores budskaber til bestemte typer mennesker. Måske er de personer klar til bare at opholde sig på intranettet, og så har de brug for en periodisk e-mail og læser bare den samlede e-mail fra den administrerende direktør. Omvendt har I måske mennesker, der ikke tåler kaos.

De har i øjeblikket mere brug for orden, fordi de føler, at de ikke har nogen kontrol. Der har været alt for meget forandring, og trætheden kommer fra alle sider. De har måske brug for kommunikation i et langt mere intensivt miljø og har brug for noget, der er mere intimt.

Det kan være en-til-en-samtaler eller måske en spørgerunde på et fællesmøde. Når vi går ind og foretager denne vurdering, undersøger vi altså, hvordan vi bedst møder folk, hvor de er, for at kommunikere effektivt med dem.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide, at du siger, at der ikke findes én løsning, der passer til alle, eller énvejskommunikation.

Det handler ikke bare om at sende en tale ud, få folk til at læse den og derefter tro, at alt er godt. Men det modsatte er heller ikke nok: Det handler ikke bare om at høre medarbejdernes stemmer uden at gøre noget ved det, for det kan også blive en ensrettet vej. Det handler om at forene begge dele.

Hvis man er en organisation med 50, 100 eller 1.000 medarbejdere og ved, at der ikke findes én type dialog, der altid fungerer, hvad gør man så? Sender man ugentlige e-mails, månedlige eller hver anden uge fællesmøder, møder med ledere på niveauet over ens egen leder, en-til-en-møder?

Hvis nogen lytter og tænker: Hold da op, så er det jo et fuldtidsjob bare at være kommunikator. Findes der en rigtig eller forkert måde, eller noget midt imellem? Jeg ved, at folk leder efter en opskrift: Okay, det her er, hvad jeg skal gøre.

Lizabeth Wesely-Casella

Den måde, vi griber det an på, er at finde ud af, hvordan størstedelen af organisationen ser ud. Jeg laver ikke bare et punktdiagram. Derefter vurderer vi de platforme, som organisationen i øjeblikket forsøger at kommunikere gennem. Vi undersøger, om der er overflødige kanaler, eller om der ikke er tilstrækkeligt mange.

Derefter tilpasser vi de tilgængelige kanaler til organisationens behov. En del af vores arbejde er tidskrævende, og det er noget, de fleste organisationer ikke kan overkomme lige nu, fordi de har travlt med at holde hjulene i gang. Vi sender ikke bare en vurdering af mekanikken i, hvordan man udfører sit arbejde. Vi gennemfører også en-til-en-interviews med spørgsmål om kulturen, nogle fastholdelsesinterviews, spørgsmål om udbrændthed og tolerance over for kaos, spørgsmål om innovation og om, hvordan folk har det med at bringe innovative idéer videre til ledelsen eller deres nærmeste leder.

Ved at samle disse oplysninger kan vi analysere, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør. Måske kan vi komme med forslag, som ikke allerede findes, og derefter gå tilbage både til ledelsen og fokusgrupperne for at finde ud af, hvordan vi kan samle det hele i det mest strømlinede sæt af kommunikationskanaler.

Ud over en kommunikationspolitik, som er lidt anderledes og fortæller, hvilken type information der skal rapporteres hvor, handler denne kommunikationsvurdering om, hvordan vi møder folk, hvor de er, på en måde, de gerne vil modtage information på, samtidig med at det stadig er effektivt for ledelsen og de mål, de har fastlagt. Det er en lang proces, som kræver tid og investering.

Når man kommer ud på den anden side, kan det forbedre driften. Det kan reducere den tid, processerne tager. Det gør det muligt for folk tydeligt at forstå, hvilken type information der kommer til dem gennem hvilke kanaler, så de kan vælge, hvordan de modtager information, hvis man vil have en oplevelse med flere kanaler.

Eller de ved, hvilken type information de skal lede efter, hvis man i stedet har reduceret og strømlinet det til måske tre kanaler: e-mail, intern podcast og intranet. Når folk forstår, hvilken type information de modtager, og hvor de aktivt kan finde den, er de langt mere tilbøjelige til at engagere sig i den.

De er også mindre tilbøjelige til at bruge tid på at lede efter information eller helt give op og lade det blive til baggrundsstøj.

Tim Reitsma

Jeg har set det i både små og store organisationer: Kommunikation kommer op som et område med mulighed for forbedring, når resultaterne fra en trivselsundersøgelse viser, at vi har brug for mere kommunikation. Og ofte lyder svaret: Vi kommunikerede jo nok. Hvad mere vil I vide?

Måske har du helt ret. Måske er det en anden kommunikationskanal. Måske fungerer den ugentlige e-mail ikke. Her i vores virksomhed sender den administrerende direktør en ugentlig e-mail. Vi elsker den. Den er let at læse, underholdende og nem at fordøje. Han er sjov, så han tilfører den en masse humor.

Lizabeth Wesely-Casella

I er heldige – det er fantastisk.

Tim Reitsma

Det er altså ikke bare som at læse en tør rapport. Det er mere: Her er det vigtigste, der sker i virksomheden, og sådan hænger det sammen med virksomhedens værdi. Her er, hvad vi forsøger at gøre. Her er, hvad vi gør i vores organisation.

Lizabeth Wesely-Casella

Ja. Og hvis vi taler om det, er det sjovt, at jo mindre organisationen er, desto mere kaotisk er kommunikationen som regel – især hvis den stadig befinder sig tæt på startupfasen og skalerer umodent.

Men man ser det også i større organisationer, som du siger. Når de spørger: Vil du have mere kommunikation? Hvad betyder det egentlig? Ved at opdele det og sige, at de kvartalsvise, ugentlige eller årlige mål måske kommer i en bestemt e-mail fra lederen, mens medarbejderne kan finde information om trivselsprogrammer, lederprogrammer eller faglig udvikling på et intranet, bliver det mere overskueligt.

Når det er dokumenteret, og det er helt tydeligt, hvor man kan gå hen for at se disse to meget forskellige typer kommunikation, er det nyttigt, og det reducerer tidsforbruget. Det gør det muligt for folk at være bedre informeret.

Hvis alt ligger i den samme e-mail, vil meget af det desuden gå tabt, fordi folk ikke har tid til at gennemgå store mængder tekst.

Tim Reitsma

Det slog mig lige, og jeg er sikker på, at der findes en undersøgelse om det. Jeg er sikker på, at der findes data, der understøtter det, men hvor meget tid spilder man i løbet af arbejdsdagen på at lede efter information om, hvordan man gør noget?

Hvordan finder man oplysninger om en politik? Hvad med en proces? Hvis jeg nu skal udføre proces X, hvordan gør jeg så? Og omvendt: Hvor meget tid spilder man på at blive spurgt eller på selv at spørge den ansvarlige for virksomheden eller processen?

Hvor mange gange kommunikerer de det? Det er fascinerende. Det hænger sammen med kommunikationen fra den administrerende direktør og ledelsen, men også med kommunikationen fra team til team, som er så vigtig.

Lizabeth Wesely-Casella

Der er to statistikker, som kan være relevante. Jeg mener, at Microsoft i 2019 bestilte en undersøgelse, der viste, at omkring 27 % af ledelsens tid går med den type e-mails – dem, de skriver og sender, eller som de modtager svar på. Og så er der den anden oplysning om, at 550 milliarder dollars gik tabt på grund af dårlig intern kommunikation alene i 2019. Det omfatter omarbejde, tid brugt på at tale om noget, der var skrevet ned, men ikke var tydeligt, og tabte kunder. Det dækker over rigtig meget.

Hvis vi tænker på det som statistikker for succes eller fiasko i 2019, hvad tror du så, 2020 så ud som? Tallet må være meget større, fordi vi også gennemgik overgangen til fjernarbejde, hvis folk ikke vidste, hvordan det skulle fungere. Når det gælder tabte kommunikationsrelaterede indtægter, svarer det reelt til ens evne til at fungere driftsmæssigt.

Hvis man har ødelagte processer på grund af en pandemi, mangel på arbejdskraft eller skalering, taber man penge, fordi man ikke kan kommunikere ordentligt. Når man tager sig tid til at få styr på virksomheden og dokumentere, hvordan kommunikationen kommer til en, og hvilke typer kommunikation der kommer på hvilke platforme, sparer man penge.

Man giver også medarbejderne på sine teams tryghed ved, at de ved, hvor de skal gå hen for at finde oplysninger, hvilken type information de har brug for, og måske kan man forkorte tidsrammen for oplæring af nye medarbejdere. Det er virkelig en fordel for alle, så tag en pause, få styr på det, og gå derefter videre.

Lige nu, hvor vi nærmer os afslutningen på den store opsigelsesbølge og afgangsbølgen, er det det rigtige tidspunkt at gøre det på. Om 24 eller 36 måneder kommer mange af de mennesker, der besluttede at prøve kræfter med iværksætteri, tilbage til arbejdslivet.

De vender tilbage til arbejdslivet, fordi iværksætteri er virkelig hårdt. De fleste af os er ikke blevet oplært i, hvordan man gør det rigtigt. Der er ingen garanti for succes, og der er stor tryghed i at have en løn og ubegrænsede ressourcer, når man arbejder for andre. Hvis du forventer, at 10, 20 eller 30 mennesker vender tilbage til din organisation, så tænk over det et øjeblik.

Er du klar til det? Du ønsker det måske, men er du klar til det? Derfor er det vigtigt at bruge tiden nu til at skabe de bedste forudsætninger for succes.

Tim Reitsma

Det er så vigtigt, når vi tænker på denne nye arbejdsverden. Jeg sidder på mit hjemmekontor, og du sidder på dit hjemmekontor. Du har et team, og jeg har et team over hele verden. Hvis tingene ikke er dokumenteret, hvordan skal en person i Spanien eller Indonesien så kunne udføre sit arbejde?

Hvis de har et spørgsmål, sover jeg. Er det så bare en spildt produktivitetsdag sammenlignet med at have tingene dokumenteret? Vi taler også om kommunikation på mange forskellige måder. Det handler om kommunikation af forretningsprocesser, men også om kommunikation fra ledelsen eller teamlederen. Noget så enkelt som: Vi er på et videomøde – tryk på optageknappen.

Hvis det er nyttig information, så optag det og del det. Nye medarbejdere vil få meget ud af den information og de data. Jeg begyndte engang i et job, hvor en del af min oplæring var at lytte til de seneste ti ugentlige samtaler med den administrerende direktør. Det var ti timer, der ikke var spildt. Jeg lærte så meget om organisationen, kulturen og værdierne.

Det er så enkelt som at trykke på optageknappen. Det behøver ikke være fancy med brevpapir eller noget i den stil. Hold det enkelt og let at fordøje.

Lizabeth Wesely-Casella

Og meget mere effektivt. Det faktum, at organisationen gav plads til behovet for dette trin og afsatte tid i kalenderen under din oplæring, så du kunne bruge de ti timer, siger meget om, at organisationen værdsatte sine medarbejdere.

Den respekterede oplæringsprocessen. De kastede dig ikke bare ud på dybt vand og forventede, at du vidste, hvad du skulle gøre. De spørgsmål, du sandsynligvis ikke vidste, at du ikke vidste, du havde, blev besvaret dér, og du kunne komme i gang og blive produktiv meget hurtigere.

Tim Reitsma

Jeg har været på begge sider. Jeg har prøvet bare at blive kastet ind i det, hvor intet var dokumenteret, og hvor vi stadig forsøgte at finde ud af det hele ti år senere. Held og lykke – og lad os vide, hvis du kommer ud på den anden side. Det er altid sjovt. Min baggrund er inden for forretningsdrift, så jeg tænker: Fint, lad os tage papir og pen og begynde at dokumentere tingene og strømline processerne.

Lizabeth Wesely-Casella

Og på den anden side har du dem, der ikke faktisk ved, hvad definitionen på agilitet er. De tror, at det er agilitet, men det er det ikke. Vi gør det hurtigt og ødelægger ting. Okay, så har du lige ødelagt min hjerne. Det tager mig et øjeblik at komme med igen.

Tim Reitsma

Det behøver heller ikke være et komplekst procesdiagram med trekanter, firkanter, pile, ja’er, nej’er og beslutningstræer.

Skriv bare nogle ting ned som punktform, især fordi vi arbejder asynkront. Hvis jeg var gæst i en podcast, du var vært for, ville jeg – ud fra det, jeg ved om dig – helt sikkert få en detaljeret liste med punkter: Her er, hvad du skal gøre. Her er, hvad du skal gøre, hvis du løber ind i problemer. Det gør alles liv lettere.

Det er ligesom kommunikation fra den administrerende direktør eller ledelsen til organisationen. Hvis vi ikke hører, hvad der foregår, er vi dygtige til selv at opfinde en fortælling og udfylde hullerne.

Det er så vigtigt. Men hvordan får vi så folk til at sige noget? Hvordan opmuntrer vi folk til at kommunikere eller henvende sig til ledelsen eller deres leder og sige: Tingene er dokumenteret, eller jeg har brug for mere kommunikation. Jeg ved ikke, hvad der foregår. Hvordan opmuntrer vi andre?

Lizabeth Wesely-Casella

Jeg tror, at vi med det spørgsmål taler til en gruppe mennesker, der allerede er klar til at tage samtalen. Der er nogle mennesker, som aldrig bliver klar. De ønsker det ikke – det føles næsten som en konflikt for dem.

Til dem, der er klar, vil jeg sige: Tag de eksisterende dokumenter – eller manglen på samme – og redigér dem, som du synes, de bør være. Gør det så enkelt som muligt uden at gøre det uproduktivt. Gå derefter til nogen og sig: Vi har været igennem en overgangsperiode, og vi ser nok alle på, hvordan vi kan forbedre processer, kultur og arbejdsniveau. Her er min idé. Hvad synes du om den?

Du kan møde nogen, der siger: Sådan har vi altid gjort. Det er dér, du virkelig kan stråle ved at føre en samtale, der gør dig til autoriteten på dette område. Jeg har arbejdet med dette felt i de seneste fire år.

Jeg tror, at disse trin giver mening nu, fordi vi først gik over til fjernarbejde og derefter til hybridarbejde. Og her er hvorfor.

Tim Reitsma

Ordet ejerskab kommer til mig. At tage ejerskab og ikke bare læne sig tilbage og vente på, at en anden gør noget. Det kan være skræmmende.

Lizabeth Wesely-Casella

Det kan det. Må jeg vende spørgsmålet lidt på hovedet?

Tim Reitsma

Absolut.

Lizabeth Wesely-Casella

Hvis du er leder og vil starte disse samtaler eller skabe et trygt og behageligt rum, hvor folk kan komme til dig, hvordan lærer du dem så at føle sig trygge – ud over tydeligheden omkring, hvordan de får succes i deres stilling?

En måde, vi har haft det sjovt med, er at tage en meget bestemt bog. Den hedder Testing Business Ideas. Det er en Wiley-bog, der er skrevet af David Bland og Alex Osterwalder. Man kan gå ind i en organisation eller afdeling – hvis man kun vil gøre det i små teams – og gøre det til en bogklub.

Det smarte ved bogen er, at alle, der kender en Wiley-bog, ved, at den handler om at gøre viden til små bidder og bruge gode illustrationer, farver og stimulation. Den første tredjedel af bogen handler om, hvad det vil sige at afprøve en forretningsidé. Den giver en god definition.

Den giver gode eksempler. De sidste to tredjedele af bogen er et opslagsværk, der kobler forskellige idéer med, hvordan man kan afprøve dem. Man kan afprøve dem online, med denne gratis ressource eller gennem disse samtaler. Alle læser bogen og deler sig derefter op i teams på tre eller fire personer og taler om idéer, de fik, mens de læste bogen, og som relaterer sig til deres arbejde.

Man indsnævrer det til de fire eller fem idéer, der er gennemførlige, ønskværdige og levedygtige. Derefter begynder man samtalen. Det bringer leg tilbage på arbejdspladsen. Det bringer energi tilbage på arbejdspladsen.

Hvis man finder idéer, der faktisk kan føres videre, bringer det også fællesskabet tilbage på arbejdspladsen. Man kan samle alle teams, fordi de har den samme forståelse af afprøvningsprocessen, og derefter gå videre sammen. Det er en fantastisk mulighed for nogle af de mere generte stemmer til at komme til orde og føle sig trygge ved det.

Tim Reitsma

Jeg elsker den idé. At kommunikere foran hundredvis eller hundredtusindvis af mennesker er en selvfølge for nogle. Men at sige noget foran 10 eller 20 mennesker kan være udfordrende, svært og ubehageligt. Så det giver mening at bryde det ned i endnu mindre grupper og give folk plads til at dele idéer og tid til at fordøje dem.

Jeg tror også, det vender tilbage til os som ledere: Vi skal invitere til feedback. Kommunikerer vi nok? Hvad vil du ellers gerne høre? Er der noget, vi burde sige, som vi ikke siger? Eller er der noget, vi taler for meget om, som vi ikke burde tale om?

Lizabeth Wesely-Casella

Og lære at tænke på den måde. Vi er alle nødt til at øve os på noget, før vi udfører det. At gøre det i et miljø præget af leg og frivillighed er et godt sted at begynde.

Tim Reitsma

Ja. Det er et vigtigt sted at begynde. Når vi afslutter vores samtale om intern kommunikation, og en person lytter til dette på vej på arbejde eller hjem, hvad er så én ting, de kan gøre i dag for at løfte deres interne kommunikation? Uanset om det er en leder, en individuel medarbejder eller nogen midt imellem – har du et eksempel på en idé?

Lizabeth Wesely-Casella

Det afhænger til en vis grad af det problem, man forsøger at løse.

Men hvis du ved, at der er et problem med din proces og din arbejdsgang, er det første, du kan gøre, at begynde at interviewe folk. Del interviewet op i to dele, så det er helt tydeligt. Hos L-12 Services gør vi det på den måde, at vi har en onlineundersøgelse, der specifikt handler om arbejdets mekanik.

Forstår du de platforme, der er nødvendige for at udføre dit arbejde? Føler du, at de arbejdstider, du forventes at arbejde i, stemmer overens med det, du forventede? Og føler du, at din jobbeskrivelse er opdateret? Mekanik på den ene side. Derefter følger vi op med et en-til-en-interview, der handler mere om den kulturelle side.

Er du tryg ved at komme med innovative idéer til din nærmeste leder? Mødes du og din nærmeste leder oftere end ved en årlig evaluering? Taler I om faglig og personlig udvikling i stedet for kun produktivitet? Der indgår også fastholdelsesinterviews.

Hvis du ikke vil investere penge, men har tid at investere, er det et fantastisk første skridt. Du finder ud af, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer, ved at spørge de mennesker, der udfører arbejdet – altså organisationens fundament. Du finder også ud af, om de kanaler, du bruger i øjeblikket, er effektive, eller om folk ikke kender til bestemte programmer, som du har tilbudt i årevis, men som de ikke benytter, fordi de ikke hører om dem, eller fordi informationen er blevet til baggrundsstøj.

Tim Reitsma

Det kan jeg godt lide. En vigtig læring for mig er: Når du er færdig med at lytte til denne podcast, så stop op og dokumentér.

Skriv dine vigtigste processer for virksomheden ned, og undersøg, om du har dokumentation for dem. Derefter – eller måske samtidig – kan du undersøge medarbejdernes oplevelser. Jeg elsker idéen om at spørge folk på alle niveauer i organisationen: Har du de rigtige værktøjer til at udføre dit arbejde?

Ved du, hvor du skal lede efter oplysninger om personalepolitikker, virksomhedspolitikker eller processer? Får du nok indsigt i organisationens retning? Kender du organisationens retning? Hvad vil du ellers gerne høre fra den administrerende direktør?

Begynd dér. Lad ikke bare noterne forsvinde i et virtuelt arkiv. Gør noget ved det. Man er nødt til at handle.

Lizabeth Wesely-Casella

Helt sikkert.

Tim Reitsma

Det har været en fornøjelse. Jeg har fået nogle gode læringer og nogle ting, jeg ved, jeg skal tage med tilbage til mit team. Tusind tak, fordi du ville være med, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

Det var en fornøjelse. Tusind tak, fordi jeg måtte være med. Det har været en virkelig god samtale.

Tim Reitsma

Tak igen.

Til jer, der lytter: Se shownoterne på peoplemanagingpeople.com. Vi lægger et link til Lizabeths LinkedIn-profil og hendes virksomhed samt nogle af de ressourcer, hun talte om i dag.

Som altid vil vi meget gerne høre jeres feedback. Gå til vores LinkedIn, forbind med mig der, eller send mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com, og fortæl mig, hvad du syntes om denne episode, og hvad du gerne vil høre i fremtidige episoder.

Og med det ønsker jeg dig en god dag, Lizabeth!

Lizabeth Wesely-Casella

I lige måde.