Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Er du en kommende leder eller på vej til at skalere din virksomhed? I denne episode havde jeg mulighed for at tale med Sam Chang, grundlægger af VTMember.ca, om hans filosofi omkring ledelse og skalering. Han fortæller om at skabe en følelse af ejerskab, samhørighed og oplæring samt om at opbygge et fællesskab for at kunne lede og skalere. Så lyt med.

Vi er People Managing People, og vores formål er at skabe en bedre arbejdsverden. Vi er ejere, grundlæggere, iværksættere, mellemledere og teamledere, og vi repræsenterer alle forretningsfunktioner i en organisation. Vores mission er at hjælpe mennesker med at lede og håndtere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil blive bedre til at lede og håndtere mennesker, og hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så slut dig til os!

Jeg er din vært, Tim Reitsma. Lyt med for at finde inspiration, handlingsorienteret indsigt og de værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde og håndtere og lede dine medarbejdere og organisationer mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com

Slut dig til vores fællesskab af ledere, og følg os på de sociale medier for at holde dig opdateret om alt det, der foregår.

Hej Sam! Velkommen til People Managing People-podcasten. Det er dejligt at have dig med!

Sam Chang

Fantastisk. Tak fordi jeg måtte komme, Tim. Jeg glæder mig.

Timothy Reitsma

Ja. Du ved, vi fik kontakt, hvad, i sidste uge, og nu er vi allerede i optagestudiet. Episoden bliver måske udgivet lidt senere på vinteren eller i det tidlige forår, men det var fantastisk at komme i kontakt med dig og høre om din rejse som leder i en virksomhed i kraftig vækst.

Vi går i dybden med det om lidt, men vil du først fortælle lidt om, hvad du arbejder med lige nu?

Sam Chang

Ja, vi lancerede for nylig en virksomhed sidste år i juni og fik vores første betalende kunde i juni. Siden da er vi vokset til et team på omkring 70 mennesker.

Vi driver lige nu en virksomhed med virtuelle assistenter. Det har vi gjort de seneste seks måneder, og vi har skaleret og vokset. Det fylder derfor meget hos os lige nu, mens vi forsøger at nå nogle mål inden årets udgang og derefter tredoble virksomheden næste år.

Det holder os travlt beskæftiget, og vi er meget begejstrede for at fortælle flere om det og udvikle virksomheden. Vi lancerer også en NFT næste år, så der er masser på vej.

Timothy Reitsma

Wow. Så du har altså et par ting på programmet: at skalere virksomheden og fordoble eller tredoble den. I er gået fra omkring nul til 70 medarbejdere på seks måneder.

Du er virksomhedens grundlægger og leder nu et team på 70 personer, så det er en betydelig vækstkurve. Hvad er det vigtigste, du har lært som leder?

Hvad vil det sige at være leder i denne fase med kraftig vækst?

Sam Chang

For mig handler ledelse grundlæggende om nogle få vigtige principper.

Det første er at hjælpe teamet med at forstå præcis, hvor I er på vej hen. Det er kernen i ledelse: at hjælpe mennesker med at forstå retningen.

Fra et visionsperspektiv skal man ikke kun forklare, hvilken retning de skal bevæge sig i, men også hvad slutdestinationen er. Hvad er det, der venter for enden af tunnelen?

Den anden del af ledelse er at hjælpe hvert teammedlem med at forstå sin rolle i missionen. Når man har hjulpet dem med at forstå, hvor I skal hen, bør hver person føle, at de bidrager til noget, der er større end dem selv.

Jeg husker, at Tony Robbins på et tidspunkt talte om "De 6 menneskelige behov". Der er sikkerhed, variation, kærlighed og samhørighed, betydning, vækst og bidrag. Jeg mener, at vækst og bidrag handler om at skabe et miljø, hvor teammedlemmer kan udvikle sig, og hvor de føler, at de bidrager til et større formål. Det er den anden centrale del af at være leder.

Den tredje del er en kombination af at evaluere deres arbejde og placere dem i en konstant forbedringscyklus. Det er én ting at sætte folk ind i en sådan cyklus. Men mens man gør det, vil jeg trække på et kapitel fra John Maxwells bog.

John Maxwell er en ledelsesguru, og noget af det, han taler om, er balancen mellem omsorg og ærlighed. Omsorg handler om at bekymre sig om mennesker, deres følelser og hvordan de har det. Ærlighed handler om at bekymre sig om deres potentiale.

Omsorg handler altså om deres følelser, mens ærlighed handler om deres potentiale. En perfekt kombination af de to, mens man placerer mennesker i en konstant forbedringscyklus, fuldender dette tredje punkt.

Et af de bedste forretningsråd, jeg nogensinde har fået, Tim, er, at hvis du vil opbygge en stor virksomhed, skal du finde de dygtigste mennesker i verden, overbevise dem om at komme ind i et rum med dig og arbejde sammen med dig og skabe et miljø, de aldrig ønsker at forlade.

Hvis du kan gøre det, opbygger du ikke bare en stor virksomhed. Folk vil også se dig som en god leder. I dag, hvor information er blevet en handelsvare, handler det mere om, hvem du kender, og hvem du kan inspirere til at være en del af dit team, end om hvad du selv ved.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk. Jeg kunne godt lide dine tre punkter: at skabe klarhed, så lederne ved, hvor vi skal hen, hvad visionen er, og hvordan man hjælper teamet med at nå dertil. Det handler også om, hvordan succes måles, og hvordan man støtter mennesker undervejs.

Jeg kunne også lide balancen mellem omsorg og ærlighed. Vi vil gerne bekymre os om mennesker og hjælpe dem med at få succes. Hvilket arbejdsmiljø har I skabt? Jeg ved, at I er en fuldt fjernarbejdende virksomhed, men hvordan vil du beskrive jeres kultur?

Sam Chang

Hvor klichéagtigt det end lyder, skaber vi et familieorienteret miljø i virksomheden.

Vi bruger naturligvis forskellige onlineværktøjer, fordi vores teammedlemmer kommer fra Sydafrika, Kina, Indien, Filippinerne, Guyana og mange andre steder i verden. Det vigtigste er at skabe et miljø, hvor alle føler sig forbundet.

Kulturen i virksomheden bygger på nogle få ting. Den første er meritokrati. Vi skaber en kultur baseret på præstationer. Det er knyttet både til forfremmelser og til lønmodellen.

Folk ved præcis, hvordan de bliver forfremmet, hvad de skal gøre for at blive det, og hvor meget deres indkomst vil stige. Det er almindeligt i nordamerikanske virksomheder, men offshore-teammedlemmer har ofte ikke en tydelig lønmodel.

Når man arbejder med en virtuel assistent, har det historisk været sådan, at personen arbejder for en i seks måneder og derefter beder om lønforhøjelse. Hvis man ikke kan betale den, må man opsige personen og finde en anden. Det er en besværlig proces uden en forudsigelig vej frem.

Hos os skaber vi et miljø, hvor vi tager os af teammedlemmerne, så længe de tager sig af virksomheden og virksomhedens mål. En af de største ting for offshore-teammedlemmer er jobsikkerhed. Når ting ændrer sig, eller virksomheder forandrer sig, mister de ofte deres arbejde og skal finde en ny kunde.

Fordi vi hele tiden vokser, har vi altid nye kunder, som eksisterende teammedlemmer kan arbejde for, hvis en kampagne afsluttes. Så længe kvaliteten af arbejdet er god, sørger vi for, at de fortsat har arbejde.

Den anden del er familiemiljøet. Vi har vores Discord-servere, chats og lignende. Når et nyt teammedlem begynder, byder vi alle personen velkommen. Teammedlemmer hjælper hinanden, og de kan se, hvor i verden kollegerne befinder sig.

Hvis vi for eksempel ansætter flere filippinske medarbejdere, og de opdager, at de bor i samme by, kan de mødes til mad eller kaffe. De arbejder for den samme virksomhed, men havde måske aldrig mødt hinanden uden os.

Jeg tror, at samhørighed bliver en af de centrale faktorer, der afgør, om en virksomhed lykkes eller mislykkes, især i en verden hvor alle arbejder på afstand.

Timothy Reitsma

Det er så vigtigt at skabe en følelse af ejerskab. Hvordan skaber man den følelse? Man vender tilbage til dit første punkt: Hvor skal vi hen, og hvordan kan du bidrage? Det er med til at skabe ejerskab.

Når du tænker på fremtiden, hvad skal vi så gøre for at skabe en bedre arbejdsverden? Du har nævnt samhørighed. Hvad ellers kommer du til at tænke på?

Sam Chang

Jeg begynder at se et skifte, hvor mennesker bevæger sig væk fra mere traditionelle former for uddannelse, udvikling og oplæring for at udvide deres kompetencer.

Arbejdsgivere indser i stigende grad, at uddannelse og viden inden for et bestemt område ikke nødvendigvis er den vigtigste faktor for en medarbejder. Når vi skal skabe en bedre arbejdsverden, tænker jeg på tre ting: samhørighed, meritokrati og oplæring.

Samhørighed handler om at skabe en verden, hvor mennesker føler sig forbundet med et fællesskab, også når de bor tusindvis af kilometer fra hinanden. Meritokrati handler om at bevæge sig væk fra nepotisme og i stedet forfremme mennesker på baggrund af deres præstationer.

Mange virksomheder har ikke en plan for karriereudvikling. De ser deres teammedlemmer som brikker, der skal udføre arbejde, indtil de ikke længere kan det. Hos os har hvert teammedlem mulighed for at skabe passiv indkomst i virksomheden. Hvis den passive indkomst bliver stor nok, kan personen i princippet forlade sin aktuelle rolle og leve af indkomsten.

Den tredje del er oplæring. En bedre arbejdsverden kræver, at oplæring er indbygget i virksomheden. Vi har for eksempel bygget et online salgsuniversitet med 250 moduler, hvor vi lærer teammedlemmer at sælge, lede, opbygge teams og rekruttere.

Vi har opdelt den plan, vi brugte til at bygge virksomheden fra nul til 70 personer og fra nul til 100 kunder på seks måneder, i et fuldt interaktivt onlineuniversitet med 250 moduler. Det bruger vi til at oplære vores interne teammedlemmer og til at hjælpe andre virksomheder.

Derfor er læringsstyringssystemer i vækst. Flere virksomheder bruger disse platforme til onboarding og generel oplæring, fordi de har indset, hvor vigtigt det er.

Så for at opsummere: meritokrati, samhørighed og oplæring.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk. Jeg sætter pris på, hvor grundigt du har tænkt over det. Vi gennemførte for nylig en undersøgelse blandt omkring 160 respondenter om, hvad der betyder mest for ledere.

Oplæring, udvikling og fastholdelse var blandt de vigtigste fokusområder for 2022. Det er sådan, vi fortsat skaber en bedre arbejdsverden. Det handler ikke kun om at få folk til at sidde ved tastaturet i otte timer og forvente, at de får noget fra hånden.

Det handler om at spørge: Hvor vil du gerne hen i din karriere, og hvordan kan jeg hjælpe dig med at komme derhen? Måske er det ikke i min organisation, men måske kan vi stadig hjælpe.

Sam Chang

Jeg er helt enig. Jeg har set meget af det. Jeg arbejdede tidligere for en stor canadisk virksomhed, Ledcor, og oplevede ledere, der havde et meget snævert syn på deres medarbejdere.

Hvis man vil gøre sin virksomhed bedre, bør svaret være ja, hvis en medarbejder har en bedre mulighed et andet sted. Man bør bekymre sig nok om medarbejderen til at hjælpe personen videre, hvis det er det bedste for vedkommende.

Hvis der findes noget, der reelt er bedre for medarbejderen, bør man arbejde hårdt på at skabe et miljø, hvor ens egen virksomhed er det bedste sted at være. Mange ledere tænker i knaphed i stedet for overflod og kan ikke ærligt sige, at de ville opfordre deres medarbejdere til at tage en bedre mulighed.

Timothy Reitsma

Det er vigtigt som leder at have den forbindelse til teamet og hvert enkelt teammedlem. Hvordan har du omsat erfaringerne fra dine tidligere arbejdspladser til noget, du ønsker at tage med ind i VTMEMBER, og hvad vil du undgå?

Sam Chang

At arbejde i en stor virksomhed og at opbygge sin egen virksomhed er meget forskelligt. I en stor virksomhed er der bureaukrati, godkendelser og mange regler. Man har ikke samme frihed.

Hvis du vil være smidig og skalere hurtigt, er det vigtigste, at færdigt er bedre end perfekt. Jeg ville skrive det ned og tatovere det på armen: færdigt er bedre end perfekt.

Hvis du vil skalere hurtigt, skal du ansætte hjælp, før du har akut brug for den. Ansæt proaktivt i stedet for reaktivt. Jeg har selv ansat reaktivt, fordi jeg var billig og forsøgte at gøre alt selv.

Men hvis du gør alt selv, kan du ikke skalere hurtigt. Du arbejder i virksomheden i stedet for på virksomheden. Den rigtige ansættelse er sandsynligvis den største investering, du kan foretage.

En anden ting, jeg har lært, er, at ethvert forhold fungerer som en bankkonto, og enhver situation er en mulighed for enten at indsætte eller hæve. Når nogen begår en fejl, er det en mulighed for at foretage en indbetaling.

Hvis et teammedlem taber bolden over for en kunde, kan jeg skælde personen ud offentligt, hvilket er en hævning, eller jeg kan coache personen privat og på en måde, der styrker vedkommende. Hvis man offentliggør de øjeblikke, hvor man bevidst foretager en indbetaling, skaber man et miljø præget af gennemsigtighed og tillid.

Så tør folk begå fejl. Miljøet bliver ikke styret af frygt, men af præstationer og ønsket om at gøre virksomheden bedre.

Timothy Reitsma

Det er altså en bevægelse fra frygtbaseret ledelse til tillidsbaseret ledelse.

Sam Chang

Ja, helt bestemt. Når teammedlemmer begår fejl, er det muligheder. Det betyder ikke, at man skal være blød, men man skal være fast på en konstruktiv måde.

Alle holder øje med, hvordan lederen reagerer, når nogen laver en fejl. Hvis man ydmyger personen offentligt, bliver alle andre bange. Det kan måske ændre adfærd på kort sigt, men det løser kun symptomet.

Mit sidste råd handler om rekruttering. Kompetencer er overvurderede. Hvor mange mennesker har du ansat, som ikke var perfekte til jobbet, men som lærte hurtigt og blev perfekte til det?

Timothy Reitsma

Jeg har ansat dusinvis af mennesker gennem min karriere. Jeg lærte hurtigt, at et CV kan se godt ud, men det vigtigste er at finde ud af, hvem personen er som menneske.

Jeg plejede at lægge CV'et til side og sige: Fortæl mig, hvem du er, uden at tale om dit CV. Jeg ville vide, om personen kunne bidrage til teamet og passe ind i vores kultur og vores værdier.

Sam Chang

I begyndelsen af hvert interview fortæller jeg kandidaten, hvad jeg leder efter. Jeg leder ikke efter kompetencer, men efter tre ting: deres grunde, deres arbejdsvaner og deres indstilling.

For det første vil jeg vide, hvorfor de gør det, de gør. Jo flere grunde de har, desto mere villige er de til at arbejde hårdt.

For det andet ser jeg på arbejdsvaner, ikke bare arbejdsmoral. Hvad gør du, når ingen andre ser efter?

For det tredje ser jeg på indstillingen. Den kan jeg ikke altid bedømme på forhånd. Jeg lærer først virkelig en persons indstilling at kende, når tingene går galt. Jeg vil vide, om personen kan rejse sig igen, når presset bliver stort.

Timothy Reitsma

Arbejdsvaner er særligt interessante i et fjernteam. Jeg har arbejdet hjemmefra i flere år, og det kræver gode vaner.

Hvordan sikrer I i virksomheden, at folk udvikler gode arbejdsvaner?

Sam Chang

Vores forretningsmodel minder på nogle måder om Upwork eller Fiverr, men vi har en anden tilgang til ansvarlighed.

Afstanden mellem forventning og virkelighed er skuffelse. Jo større afstanden er, desto større bliver skuffelsen. Derfor indfører vi et ledelseslag. Hver kunde får faktisk tre teammedlemmer til prisen for én.

Vi finder, ansætter, oplærer og leder en virtuel arbejdsstyrke for nordamerikanske virksomheder til mindre end halvdelen af prisen for en nordamerikansk medarbejder. Det kan være dataindtastning, kold kanvas, mødebooking, grafisk design, videoredigering og webudvikling.

For otte dollar i timen får kunden adgang til tre teammedlemmer til prisen for én: den virtuelle assistent, en lokal nordamerikansk agent og en virtuel oplærer.

Den virtuelle oplærer tilbyder løbende støtte og ledelse. Den lokale agent håndterer kontoen. På den måde er der altid nogen, kunden kan kontakte.

Vi følger også aktiviteten. Hvis en medarbejder arbejder med kold kanvas, forventer vi mindst 100 til 150 opkald om dagen. Hvis personen ikke leverer det i mere end tre dage i træk, finder vi en anden person.

Det er den menneskelige ansvarlighed. Den anden del er automatiseret ansvarlighed. Vi bruger tidsregistrering, så vi kan se, hvornår medarbejderne er online, og hvor de befinder sig. De kan kun stemple ind, hvis de er inden for det geografiske område, de skal arbejde fra.

Men arbejdsvaner skabes ikke kun af overvågning. De skabes af miljøet. Hvis man tager en ferskvandsfisk og smider den i saltvand, er der kun to muligheder: Den dør, eller den tilpasser sig.

Når vi ansætter et nyt teammedlem, placerer vi personen i et miljø, hvor hårdt arbejde er normen. Når man først har udvalgt stærke kernepersoner, skaber man en kultur, hvor dovenskab føles unaturligt.

Timothy Reitsma

En allergisk reaktion på dovenskab.

Sam Chang

Ja. Teammedlemmer kommer til mig og siger: Denne person er doven. Så svarer jeg: Find en anden person.

De ser, at alle andre arbejder hårdt, og de forstår, at det er miljøet. Samtidig skaber vi tydelige mål og muligheder for at øge indkomsten. Hvis teammedlemmerne leverer deres del, skal vi også levere vores del med hensyn til lønmodellen.

Jeg har haft teammedlemmer, der tredoblede deres indkomst på seks måneder. Hvilket andet arbejde giver dig mulighed for at tredoble din indkomst på seks måneder?

Timothy Reitsma

Det er imponerende. Det går tilbage til begyndelsen af vores samtale: at skabe klarhed og forklare, hvad man er ansvarlig for, og hvordan man bliver holdt ansvarlig.

Det handler om ansvarlighed, ansvar og klarhed. Teknologi kan hjælpe med arbejdsvaner, men det handler ikke kun om at arbejde otte timer. Nogle mennesker er eksperter i at være online i otte timer og kun få to timers arbejde fra hånden.

Sam Chang

Jeg siger altid til mine kunder, at de ikke skal lede deres teammedlemmer efter timer, men efter opgaver. Det skaber et miljø præget af tillid.

Hvis en videoredaktør for eksempel skal redigere ti videoer, og hver video tager fire timer, er det 40 timers arbejde. Hvis personen kan gøre det på 30 timer, bør vedkommende have de resterende ti timer fri. Hvis det tager 60 timer, betaler man stadig for 40, fordi der bør være en objektiv tidsramme for hver opgave.

Timothy Reitsma

Ja. Man skal finde ud af, om målet er at producere ti eller 100 enheder. Vi er voksne mennesker, og jeg er ikke her for at være opsynsmand. Jeg stoler på teamet, og vi ved, hvad der skal gøres.

Sam Chang

Mit vigtigste råd til alle, der bygger et team og forfølger deres drømme, er: Hvis du har en stor drøm, har du brug for et stort team.

De mennesker behøver ikke nødvendigvis være ansatte. Det handler også om de relationer, du opbygger. Jeg har brugt mange år på at skabe relationer, og de mennesker, du kender, bliver senere meget værdifulde.

Hvis du vil opbygge en virksomhed, skal du opbygge relationer. Jo flere relationer du skaber og tilfører værdi på en stabil måde, desto bedre.

Hvis du har en stor drøm, har du brug for et stort team. Hvis du vil have et stort team, har du brug for et stærkt fundament. De første kernepersoner er afgørende. Den forkerte partner eller det forkerte kerne-teammedlem kan ødelægge virksomheden.

Alt bygger på mennesker. En virksomhed, der kun afhænger af dig eller af teknologi uden et team omkring sig, kan måske tjene penge på kort sigt, men den bliver ikke bæredygtig på lang sigt.

Find mennesker, der supplerer dine svagheder. Ansæt ikke endnu en kok i køkkenet. Ansæt en souschef, der kan udfylde dine svagheder.

Timothy Reitsma

Hvis du bruger al din tid på regnskab, hader det og ikke er god til det, har du måske brug for en økonomidirektør eller en anden person, der kan tage sig af området. Man skal bemande sig omkring sine svagheder og de ting, der dræner ens energi.

Sam Chang

Der er typisk to slags mennesker. Den ene type er meget analytisk, tænker for meget og handler for lidt. Det er analyseparalyse.

Den anden type sætter bare i gang. De har visioner, men er måske rodede og kommer ofte for sent.

Hvis du er den hurtige igangsætter, skal du finde mennesker, der kan hjælpe dig med at træffe mere velovervejede beslutninger. Hvis du tænker for meget, skal du finde nogen, der kan hjælpe dig med at føre tingene ud i livet.

Timothy Reitsma

Jeg talte for nylig med en lokal grundlægger, som er en sand visionær. Han talte om sin plan for 2030 og alle de virksomheder, han gerne vil starte. Han er nået til et punkt, hvor han kan skabe visionen, men udførelsen dræner ham.

Sam Chang

Wow.

Timothy Reitsma

Derfor ansætter han nu en ekstra ressource, en driftsdirektør eller højre hånd, som kan tage visionen, udfordre den og føre den ud i livet.

Sam Chang

Wow.

Timothy Reitsma

Det er så vigtigt. Du kan have fantastiske teknologiske værktøjer, men du har brug for de rigtige mennesker i de rigtige roller.

Sam Chang

Det er rigtigt.

Timothy Reitsma

Sam, mens vi afslutter, vil jeg gerne takke dig for at være med i People Managing People-podcasten. Det har været en fornøjelse at have dig med.

Vi tilføjer dine kontaktoplysninger til shownoterne og deler dem på de sociale medier. Tak for at dele din viden. Hvis du lytter med, vil jeg opfordre dig til at kontakte Sam på LinkedIn og besøge vtmember.ca.

Hvis du kunne lide det, du hørte, må du meget gerne abonnere på podcasten, bedømme den og skrive en kommentar.

Sam, jeg håber, du får en fantastisk dag. Vi tales ved snart.

Sam Chang

Tak. Tak fordi jeg måtte komme, Tim.