Vigtigheden af relationer & hvordan man overvinder det, når de bliver svære

 

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Man kan ikke klare det hele alene – man har brug for en forretningspartner, en medstifter, et team, en bestyrelse ... ens succes afhænger af evnen til at navigere i relationer som disse. I dag har vi den unikke mulighed for at dykke ned i tankerne hos Tanya Schecter og Matt Gould, medstiftere af HTI Institute, hvor det at opbygge gode ledere, teams og relationer er selve kernen i deres virksomhed.

Tim:

Jeg er sikker på, at vi alle har hørt den enkle sætning: Relationer betyder noget. Men det, der normalt ikke følger efter, er, at relationer ikke altid er nemme og ligetil. Vi opbygger teams, virksomheder og organisationer med forskellige mennesker, og gæt hvad – vi er ikke alle ens. Vi tænker ikke ens, vi handler ikke ens og tror ikke på de samme ting. Derfor taler vi i dagens podcast om et enkelt og effektivt værktøj, som kan hjælpe dig med de relationer, der betyder mest.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Tim Reitsma, fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten. Vi er People Managing People, og vi ønsker at lede og lede bedre. Vi er ejere, stiftere, iværksættere, mellemledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi arbejder også med menneskelige ressourcer. Men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og håndtere deres teams og organisationer mere effektivt. Hvis du vil lede og håndtere bedre, hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så slut dig til os.

Bliv ved med at lytte til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, lede og håndtere dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt, hvad der foregår.

Jeg har tidligere haft fornøjelsen af at interviewe dagens gæster i episoder om konflikt og WTF – hvem har skylden? I dag vil vi introducere dig til begrebet et relationskort, som kan hjælpe dig, når du leder, coacher, vejleder og opbygger relationer med andre. Matt og Tanya er medstiftere og forretningspartnere i HTI Institute, en organisation med fokus på at revolutionere dine relationer. Succesfuldt lederskab, tilfredshed, formål, passion og den overordnede kvalitet af dit liv påvirkes af din evne til at navigere i dine relationer, og HTI Institute er her for at hjælpe.

Lige inden vi trykkede på optag, talte vi om et indledende spørgsmål, men jeg vil gerne stille jer dette spørgsmål, Matt og Tanya – så den, der har lyst, kan svare: Troede I nogensinde, at I skulle gå i forretning sammen?

Tanya:

Nej.

Matt:

Nej.

Tim:

Okay. Det var et ret direkte og ligetil svar. Når vi taler om relationer og i dette tilfælde om at skabe en virksomhed sammen, er jeres svar nej – men hvad ændrede sig? Fortæl mig om det. Fortæl mig om HTI Institutes udvikling, om hvornår I mødte hinanden første gang, og hvordan det voksede til det, det er i dag.

Tanya:

Selvfølgelig. Matt og jeg mødtes første gang på et kursus i coaktivt lederskab. Det var et ti måneder langt kursus med omkring fire forskellige fysiske samlinger i løbet af de ti måneder. Jeg deltog i lederprogrammet. Jeg havde haft en succesfuld karriere og min egen virksomhed, men jeg var efterhånden blevet træt af altid at være den, der gjorde det hele alene. Selvom jeg løbende havde arbejdet sammen med konsulenter og ansat mennesker, var det ikke det samme som at have en partner. Derfor havde jeg ledt efter noget, jeg kunne gå ind i sammen med en anden, og jeg håbede, at jeg gennem lederuddannelsen og programmet ville møde en person, der tænkte som mig. Det var derfor, jeg tog af sted. Jeg tror, Matt havde en lidt anden grund til, at han gerne ville deltage.

Matt:

Ja. Min tilgang var at fortsætte med at udvikle mit lederskab, fordi det var inden for det område, jeg havde fundet min coachingpraksis. Jeg ledte ikke efter et partnerskab, jeg ledte ikke efter en ny virksomhed, der skulle vokse og bygges op. Jeg ville bare styrke mig selv.

Tim:

Hmm. Tanya, du tog af sted med tanken: “Måske kan jeg finde en forretningspartner”, mens Matt tog af sted for virkelig at styrke det, han allerede lavede. Hvordan fandt I sammen og kom frem til: “Lad os starte en virksomhed sammen”?

Tanya:

Jeg mødte Matt den første morgen ved den første samling. Han havde præsenteret sig for mig via e-mail på forhånd for at se, om vi kunne få kontakt og følges ad. Det lykkedes ikke, men jeg husker den første morgen, hvor jeg mødte ham, før vi mødtes som gruppe. Vi sad udenfor, han drak kaffe og spurgte mig, hvad jeg lavede, fordi vi begge kom fra samme geografiske område, selvom der var mennesker fra hele verden med. Derefter begyndte han at udspørge mig om min virksomhed – hvem mine kunder var, hvor mine indtægter kom fra, og hvilke procentdele der kom hvorfra. Jeg tænkte: “Sikke en idiot! Vi er her for at lære om lederskab, og han prøver at finde ud af, hvor jeg tjener mine penge, hvor meget jeg tjener, og hvor succesfuld jeg er?” Jeg var bestemt ikke imponeret i begyndelsen. Hvad med dig, Matt?

Matt:

Ja. Det er sjovt, hvilken påvirkning man kan have, når det ikke er tilsigtet. Jeg sammenlignede mig helt sikkert med de 24 andre i gruppen, og Tanya var i mit søgelys, så jeg kunne se: “Okay, hvor ligger jeg i forhold til hende?” Det var ... selvom intentionen ikke var det, der skete, og Tanyas reaktion – at jeg var en idiot – ikke var min hensigt. Jeg kom tydeligvis til at virke sådan, da jeg bad om hendes CV, og jeg var faktisk ikke særlig interesseret i, hvem hun var som menneske.

Tanya:

Ja. Jeg tror ikke engang, han spurgte om mit navn på det tidspunkt, eller også var det mere sådan: “Ja, det er fint – og hvad hedder din virksomhed?”

Matt:

Ja, og hvis hun havde sagt: “Hvad hedder jeg?”, ville jeg ikke have kunnet huske det. Sådan begyndte det, Tim.

Tim:

Wow! Okay. Hvor lang tid skal vi spole frem? Hvor længe har I kendt hinanden?

Tanya:

Det er omkring ... hvad er vi? Vi er i januar. Det er omkring halvandet år. For at vende tilbage til historien vil jeg dog gerne fremhæve, at selvom det var mit første indtryk, og jeg tror, Matt på samme måde havde nogle negative indtryk af mig, da han mødte mig første gang, så jeg i løbet af ugen også en anden side af Matt. Jeg så en åbenhed og en villighed til at prøve nye ting og til at ændre sig. På en måde var det det, der begyndte at bringe os sammen. Fra min side fik jeg et mere komplet billede end blot den første vurdering eller de første antagelser.

Tim:

Nu kan I fortælle en sjov historie om det første møde.

Matt:

Ja. Det andet, jeg gerne vil tilføje, er, at det, der slog mig ved Tanya, var hendes intensitet og intelligens samt hendes evne til at stå fast på det, hun tror på – et ægte engagement i hendes værdier. Det var en udfordring for mig, og det føltes ikke behageligt. Jeg oplevede det som konfliktfyldt og intenst. Så gik jeg ind i mig selv og sagde: “Åh! Jeg er faktisk tiltrukket af det. Hvis jeg skal udfordre mig selv som en, der gerne vil behage mennesker og bløde stemningen op, så må jeg bruge noget tid sammen med denne kvinde, Tanya. Hun har meget at lære mig.” Det var tiltrækningen, og jeg er så glad for, at vi begge besluttede at gå videre.

Tanya:

Mhm. Det var ikke sådan et enkelt: “Okay, vi har bemærket de her ting ved hinanden, vi kan lære hinanden noget, og vi kan vokse sammen.” Det var virkelig en proces, hvor vi måtte arbejde os igennem forskellige sider af vores personlighed og vores blokeringer og udvikle os på forskellige måder. For Matt var der meget at arbejde med – selv det at have samtalen om, hvordan vi kunne gå ind i en virksomhed sammen, skabte meget konflikt, og vi måtte arbejde os igennem de samtaler sammen. Jeg måtte også arbejde med at give slip på nogle ting sammen med Matt, som var meget ubehagelige for mig, blandt andet hans ønske om at holde ting adskilt eller forsøge at kontrollere ting på bestemte måder.

Tim:

Wow. Det leder fint ind i den tanke, jeg havde: Nogle relationer er nemme, de kommer naturligt, mens andre er virkelig vanskelige. Dette er et godt eksempel på, at førstehåndsindtrykkene måske ikke var særlig positive eller gode, men at der var noget, og at I holdt fast i det og nu har opbygget denne virksomhed. Hvornår bør man give op, hvis man forsøger at opbygge en relation eller en forretningsrelation, eller hvis man har ansat nogen og har brug for at få arbejdsrelationen til at fungere – bør man så bare give op, hvis det er for svært?

Matt:

Jeg vil give dig mit perspektiv. Jeg tror, det er unikt for hver relation og hver situation. Tanya og jeg deler et fælles formål. Vi har forskellige værdier, men vi har tilstrækkeligt overlap og en passion for at bidrage til relationer. Vi mener, at relationer er noget af det vigtigste, man har i livet, og at de er med til at bestemme ens livskvalitet. Jeg vil bare sige, at det nogle gange er virkelig nemt at være i et forhold og drive virksomhed sammen med Tanya, mens det andre gange er ekstremt svært. Jeg tror, Tanya ville sige det samme om mig. Der er øjeblikke, hvor man tænker: “Wow, det her er fantastisk, vi er på toppen af verden.” Så kommer der et telefonopkald, en sms eller en uenighed om noget, og pludselig regner det. Fra sky ni til tordenvejr. For at svare på dit spørgsmål, Tim: Hvis man har et fælles formål og en fælles retning – og det kalder vi et relationsanker – så skal man læne sig ind i det. Læn dig ind i det nemme, læn dig ind i det svære, og fortsæt med det fælles formål for øje.

Tim:

Det kan jeg godt lide. Ja.

Tanya:

Jeg synes også, at selv når der ikke nødvendigvis er et fælles formål, handler det nogle gange om samtalerne. Det er ikke en god idé bare at give op, fordi noget er svært, for man ved aldrig, hvad man kan opdage, eller hvilken magi der kan udfolde sig. Da du stillede spørgsmålet, og mens Matt talte, kom jeg til at tænke på en dokumentarfilm, jeg havde set. Jeg kan ikke huske mandens navn. Det var en sort mand, som havde rejst rundt i Sydstaterne og talt med alle disse medlemmer af Ku Klux Klan. Han blev venner med dem, og gennem årene har han på egen hånd fået mange af dem til faktisk at opgive deres medlemskab af Ku Klux Klan. Tidligere medlemmer har givet ham en masse af deres udstyr, efter at de forlod organisationen. Han taler om, at det var gennem relationen og gennem samtalerne, at han kunne ændre deres synspunkter og finde det fælles, så de kunne se, hvor deres fælles værdier måske var stærkere end de værdier, de ikke delte.

Tim:

Det kan jeg godt lide. Tak, fordi du tegnede det billede af, at nogle relationer ser ud, som om de aldrig burde eksistere eller føre nogen steder hen, men når vi virkelig beslutter os for det – og måske endda lægger nogle af vores forskelle til side – kan vi spørge: Hvad forsøger vi at opnå? Hvad prøver vi at gøre? Hvad er formålet? Hvor er vi på vej hen? Når vi virkelig udforsker et menneskes eller en gruppes hjerte og sjæl i stedet for at holde det på overfladen med spørgsmål som: “Hvordan er vejret i dag?”, sker der noget andet. Jeg tror, vi alle har den slags venner, hvor vi taler om vejret og om, hvad vi skal lave i weekenden, men aldrig kommer dybere end det. Jeg elsker det, HTI Institute står for. I taler om at revolutionere relationer. Det er, tror jeg, et af HTI Institutes formål og mål. Fortæl mig om det. Hvad betyder det?

Matt:

Tanya? Vil du tage den, eller skal jeg?

Tanya:

Jeg kan godt begynde. For mig handler det at revolutionere relationer virkelig om at komme ned til de dybere aspekter i stedet for bare at holde det på overfladen. Det handler om at have de samtaler, som mange kalder ubehagelige eller vanskelige. Er det virkelig en vanskelig samtale, eller er det bare noget, vi måske ikke ved, hvordan vi skal nærme os, ikke har værktøjerne til, er bange for eller forestiller os vil få en bestemt virkning? I de relationer, som vi håber at hjælpe med at skabe, handler det virkelig om evnen til at have de samtaler, der i begyndelsen kan virke vanskelige eller ubehagelige, fordi det er dér, vi kan nå et dybere niveau og finde en dybere forståelse og forbindelse med hinanden.

Tim:

Tak. Matt, hvad vil du tilføje?

Matt:

Når jeg tænker på ordet revolutionere, tænker jeg på den skræmmende revolution, som for eksempel en politisk revolution. Men jeg forestiller mig også, at det handler om at dreje rundt og være i bevægelse. Det, jeg har lært af at være i en relation med Tanya og af at udvikle dette, er, at relationer hele tiden bevæger sig.

Tanya:

Ja. En relation, hvor man hele tiden har dybere og dybere samtaler, vil ændre sig over tid og nå et dybere niveau.

Matt:

Bevægelsesdelen er-

Tanya:

Den vil vokse og blive til noget andet.

Tim:

>Mhm.

Matt:

Kan du høre mig, Tim?

Tim:

Ja.

Matt:

Godt. Beklager. Et godt eksempel på begrebet bevægelse i relationer er, at man hele tiden er i bevægelse. Hvis der er uenighed, så lad os være nysgerrige sammen og fortsætte med at bevæge os igennem den. Jeg tror, at det at være i en relation handler om bevægelse og om at vide, hvor man befinder sig på et givent tidspunkt. Uanset om det er godt, dårligt eller et hvilket som helst andet adjektiv, man vil bruge, så lad os navigere igennem det sammen.

Tim:

Mhm. Mens du talte, kom jeg til at tænke på en historie fra min karriere i en teknologivirksomhed, hvor virksomheden gennemgik massive forandringer. Vi havde bekymringer på et af vores fjernkontorer i Asien, fordi vi var bange for, at alle ville forlade kontoret, sige op og gå videre til et andet sted. Jeg blev valgt til at rejse til dette fjernkontor, og da jeg spurgte hvorfor, var svaret, at jeg havde en dyb relation til de fleste på kontoret, selvom jeg ikke ledede de fleste af dem, og selvom det lå uden for mine kompetencer eller min primære arbejdsfunktion. Det handlede om relationen. For mig har det altid handlet om at opbygge stærke relationer i en organisation og til kunderne, men også internt. Det handler om at bevæge sig forbi overfladen og gå i dybden – ind til kernen af et menneske.

På jeres websted, HTIinstitute.com, har I udviklet et værktøj, der kaldes relationskortet. Jeg ved, at der ikke er nogen video til dette, så vi vil helt sikkert offentliggøre et link til kortet og til, hvor man kan finde det. Men jeg vil gerne høre, hvad et relationskort er. På et overordnet niveau: Hvad er det, hvordan bruger man det, hvorfor bør man bruge det, og hvordan kommer man videre derfra?

Tanya:

Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, det bedste sted at begynde er med det sprog, vi bruger: hjerter sammen og hjerter adskilt. I enhver relation bevæger vi os nogle gange tættere på hinanden og er mere på linje, og andre gange bevæger vi os længere væk. På et kort er det virkelig vigtigt at vide, hvor vi befinder os på et givent tidspunkt. Er vi tættere på hinanden? Er vi længere fra hinanden? Bevæger vi os længere væk eller hen imod hinanden? Kortet hjælper os med at identificere det.

Matt:

Hvis man tænker på et kort, som når man går ind i et indkøbscenter – hvis folk stadig går i indkøbscentre, for jeg ved, at de køber på Amazon – spørger man først: Hvor er jeg? Du er i et indkøbscenter, så du ved, at du er i en relation, uanset om det er med din ægtefælle, en kollega, der støtter dig på arbejdet, dit team, dine kunder, en leverandør eller din nabo. Kortet hjælper dig med at sige: “Hvor er jeg nu?” Når du går ind i indkøbscentret, står der: “Du er her.” Vores kort gør det muligt at placere dig selv og spørge: Er mit hjerte i øjeblikket på linje med Tanyas, eller har vi faktisk en uenighed eller forskellige synspunkter? Vi har forskellige perspektiver, og vores hjerter bevæger sig måske fra hinanden. Det hjælper os med at begynde ved ganske enkelt at spørge: Hvor er vi nu? Hvor er du nu? Det hjælper med at lokalisere dig.

Tim:

Det er et lokaliseringsværktøj. Hvis jeg er grundlægger af en lille virksomhed og har et par mennesker på mit team, støder vi hele tiden sammen og kan ikke rigtig enes, koordinere eller få tingene til at fungere. Hvordan kan vi bruge dette kort til at visualisere: “Okay, her er vi, og her skal vi hen”?

Tanya:

Når vi først har fundet ud af, hvor vi er, giver et kort os forskellige alternative ruter, og vi kan bruge det til at finde ud af, hvordan vi kommer derhen, hvor vi gerne vil. Inde på kortet er der forskellige områder, vi kan se på, og forskellige værktøjer, vi kan bruge til at få vores hjerter tilbage på linje eller finde et sted, hvor vi har noget til fælles. Vi ser på forskellige aspekter. Ét handler om ansvar, ét handler om vores værdier og om, hvor vi kan finde fællesskab omkring dem, og om at have et relationsanker, vi kan arbejde med. Vi bruger også det klæbrige værktøj, vi talte om tidligere, som handler om selvregulering.

Matt:

Undskyld, Tim. Tilbage til din pointe om at støde sammen: For at understøtte det, Tanya sagde, vil man først fastslå, at man støder sammen. I HTI-terminologien vil det sandsynligvis være “hjerter adskilt”. Med henvisning til Tanyas pointe om det klæbrige værktøj er der et opmærksomhedsfelt på kortet og en bevidsthed om: “Åh, vi støder sammen.” Så kan vi stoppe sammen og tænke over, hvad der er tilgængeligt for os. Vi kan forstå hinandens perspektiv og have en sund samtale om det faktum, at vi støder sammen. I vores model gør vi ikke mennesker rigtige eller forkerte. Det er en invitation til at have en samtale og navigere sammen mod en ny destination.

Tim:

Mhm. Det kan jeg godt lide, fordi det virkelig knytter an til vores tidligere samtaler om, hvem der har skylden. Vores standardmetode ved konflikt er: Hvem skal stå til ansvar? Hvem kan jeg råbe ad i dag? Det leder ind i vores samtale med dig, Tanya, om konflikt. Jeg tænkte på en situation i mit liv, der foregår lige nu, og på hvordan jeg fuldstændig undgår konflikten. Jeg vendte tilbage til vores samtale og følte mig virkelig skyldig over det og tænkte: “Okay, jeg er nødt til at dykke ned i det her og finde ud af, hvorfor jeg undgår konflikten, eller hvorfor jeg sender en e-mail, som jeg ved ikke kommer til at blive modtaget særlig godt af den anden part.” Måske skulle jeg også sende denne person et relationskort og sige: “Hey, kan vi arbejde-

Matt:

Det er sjovt, at du sagde skyldig, Tim. For mig er skyld en tom kalorie, som vi indtager gennem vores tanker. “Jeg føler mig skyldig.” Download kortet og sig: “Se, det er her, jeg føler, at jeg befinder mig. Lad os tale om det.” Tanya har gjort et rigtig godt stykke arbejde med en artikel om de fire hjørnesten i vores kort. For blot at nævne én af dem, fordi vi sikkert ikke har tid til dem alle: Vær nysgerrig. Du kan selv være nysgerrig på din skyldfølelse, Tim. Du kan også sige det til den anden person og være nysgerrig på, hvad der skete, hvordan det skete, og hvad der foregår for vedkommende. Vi har disse fire hjørnesten, som virkelig kan hjælpe, når man føler sig skyldig og indtager de tomme kalorier for sindet. Man kan finde en ressource, og én af de mest effektive, jeg har fundet, er at være nysgerrig.

Tanya:

For at bygge videre på det kommer vi også tilbage til et af de grundlæggende elementer i kortet: ansvar, altså at tage fuldt ansvar. Hvis vi tager fuldt ansvar, handler en del af det om at være nysgerrig på, hvilken rolle vi selv spiller, hvis vi undgår konflikt. Hvor kan vi forbedre os? Hvor kan vi tage ansvar for vores egen adfærd? Måske har vi ikke trådt frem på en bestemt måde, eller måske har vi bidraget til konflikten uden at tage ansvar for vores påvirkning.

Matt:

Tanya, det, jeg elsker ved det, du lige sagde – og jeg ved, at jeg afbryder – er, at der ikke er nogen skyldplacering. Hvis du tager fuldt ansvar, Tim ... Jeg afbrød lige Tanya. En skyldplacering ville være: “Tanya, det er min tur.” En erklæring om fuldt ansvar er: “Jeg ved, at jeg lige afbrød dig, og ...” At tage fuldt ansvar betyder altså, at jeg i en relation kan tænke på relationer i mit eget liv, hvor jeg stadig giver andre skylden. Min første reaktion er at bebrejde andre. Når jeg bruger kortet, siger jeg: “Åh! Jeg er nødt til at tage fuldt ansvar for, hvordan jeg har det, for min reaktion og for, hvordan jeg nu skaber fra et sted med fuldt ansvar.” Jeg bruger det meget sammen med Tanya. Jeg er sikker på, at hun nogle gange gerne vil give mig skylden for ting, men jeg ved, at hun trækker vejret og siger: “Okay. Hvordan kan jeg formulere dette, så jeg tager fuldt ansvar for mine følelser uden at give Matt skylden?” Det gør en enorm forskel i vores relation.

Tim:

Ja. Der er et par ting. Først vil jeg sige tak for den gratis coaching, jeg får, når jeg laver podcasts med jer begge. Egoistisk set elsker jeg det her. Det hjælper mig med at pakke ting ud, som jeg selv går igennem.

Matt:

Vi lærer også meget, tak.

Tim:

Jeg tror, det er almindeligt. Det er almindeligt i virksomheder, partnerskaber og medstifterrelationer. Det er almindeligt i relationer, når man ansætter nye talenter eller får nye mennesker med. Det er noget, hvor vi går ned ad vejen med at undgå samtalen. Men hvis det ødelægger relationen og evnen til at være nysgerrig – en af kortets hjørnesten – river det virkelig relationen fra hinanden. Vi er ikke åbne over for nye muligheder. Vi forstår ikke, hvad sandheden er, fordi vi nu selv opfinder vores egen sandhed.

Tanya:

Helt sikkert.

Tim:

Jeg elsker udtrykket om, at der altid er tre sider af enhver historie: din side, min side og så sandheden. Derefter begynder vi at spille ind i det i relationer, og det bliver meget giftigt. Det kan blive giftigt. Jeg er nysgerrig: Har I et eksempel – ud over hvordan I bruger det i jeres egen organisation – på, hvordan I har brugt dette sammen med en organisation? I behøver ikke nævne navne, men hvad var resultatet?

Matt:

Jeg kan dele ét, Tanya, hvis det er okay.

Tanya:

Ja.

Matt:

Vi har faktisk et eksempel lige nu internt i HTI, og det handler om en balance i forhold til tid. Vi er ved at udgive en bog, og Tanya har nogle superkræfter inden for både indholdsproduktion, redigering og formatering, og hun har skrevet en bog før. Lige nu føles vægtskålene ubalancerede, så vi bruger faktisk dette kort til at have en rigtig sund samtale. Der er øjeblikke med stærke følelser, men vi bruger værktøjerne til at arbejde os igennem dem. Det er endnu ikke løst, men som tidligere konfliktsky person føler jeg mig meget rolig midt i den aktuelle spænding omkring arbejdsbyrde og retfærdighed. Jeg ved uden den mindste tvivl, at vi begge vil kommunikere vores sandhed, tage fuldt ansvar for, hvor vi befinder os, og komme igennem det på et tidspunkt.

Tim:

Wow.

Tanya:

Ja. Når vi vender tilbage til skyld, handler fuldt ansvar om at identificere problemet. Derefter siger man: “Hvad kan jeg personligt gøre for at løse dette? Om jeg var med til at forårsage det eller ej, er irrelevant. Hvad kan jeg gøre sammen med de andre involverede for at hjælpe dem med at deltage i løsningen?” Det er meget løsningsorienteret i stedet for at se bagud.

Matt:

Meget af det, vi gør uden for vores egen virksomhed, handler om, at vi i høj grad er en ledelsesvirksomhed, der bygger på relationer. Vi udvikler ledere på vores lederakademier. Vi har en virksomhed øst for os, hvor der er mange relationer mellem salgsledere og sælgere. Det kan du sikkert relatere til, Tim, når det handler om at nå mål fra nogle af dine tidligere roller. Når et mål ikke nås, vil man uden denne type værktøj ofte se salgslederne give sælgerne skylden for det manglende resultat, hvorefter sælgerne giver ledelsen skylden for, at målene er for høje, eller giver miljøet eller noget andet skylden. Jeg siger dig: Skyldplacering er spildt energi. Det er giftigt, og det løser ingenting. Det bringer dig ikke videre.

Selv hvis man placerer skylden hos nogen, kalder vi det startlinjen. Det er startlinjen for at gøre noget ved det. Vi lægger alle vores ressourcer i: “Okay, nu ved vi, hvor fejlen var. Lad os gå videre.” Tanya og jeg mener, at man først bør spørge: Hvorfor spilde energi på at lede efter skyld, hvis nogen eller noget ganske enkelt kan tage fuldt ansvar? Vi har ikke nået vores mål. Vi bruger altid sproget “vi”, som i: Vi har ikke nået vores mål. Jeg som salgsleder og du som sælger har ikke indfriet vores forventninger. Lad os nu forstå, hvordan vi kom hertil, og hvordan vi gerne vil bevæge os videre og gøre noget anderledes. Hvad kan du gøre? Hvad kan jeg gøre, og hvad kan vi gøre?

Tanya:

Det bringer os tilbage til den anden hjørnesten, vi ikke har nævnt: at forpligte sig til det, der er. Når vi siger, at man skal forpligte sig til det, der er, mener vi ikke: “Sådan er det bare. Det er, som det er. Der er ikke noget, jeg kan gøre.” Det er ikke det. Det handler om at forpligte sig til det, der er. Dette er den situation, vi befinder os i lige nu. Det er her, vi starter – ikke med det, vi ville ønske, situationen var. Jeg ville ønske, vi havde nået salgsmålet. Jeg ville ønske, hun var en bedre sælger. Jeg ville ønske, de ikke havde været syge og havde arbejdet hårdere eller i weekenden. Det er ikke startlinjen. Startlinjen er: Vi nåede ikke salgsmålene. Hvad gør vi nu?

Tim:

Mhm. Jeg elsker denne måde at tænke på. At ændre vores fortælling, vores måde at tænke på og de ord, der kommer ud af vores mund. Hvis det er nyt for os, og vi altid kæmper med: “Hvem skal have skylden? Hvem skal jeg bebrejde?”, og jeg har meget overfladiske relationer til mit team og menneskerne omkring mig, måske endda mine medstiftere – hvad er så det første skridt? Hvordan kommer vi i gang? Hvordan sætter vi os ned og siger: “Okay, vi er nødt til at arbejde på vores relation”? De fleste, jeg taler med i erhvervslivet, siger – og jeg håber ikke, jeg fornærmer nogen –: “Vi har for travlt. Jeg har for travlt til at fokusere på det.” Uden dette fundament vil vi altid have for travlt. Hvordan begynder vi? Hvor starter vi?

Matt:

Der er mange måder at begynde på. Faktisk vil jeg sige, at der er uendeligt mange måder at begynde på. Det hjælper måske ikke dine mange lyttere, Tim. Én måde er at kommunikere sandheden. Jeg plejede at sige: “Jeg har ikke tid”, og Tanya kommer til at grine, fordi tid ofte dukker op omkring mig. Men det er ikke sandheden, Tim. “Jeg har ikke tid” er ikke sandheden.

Sandheden er: “Jeg prioriterede ikke denne opgave eller dette ansvarsområde med den tid, jeg havde til rådighed.” Jeg taler om at sige sandheden – at tale sin egen sandhed. “Jeg prioriterede ikke tiden” er et mere sandt udsagn, og det er én måde at åbne en samtale på. Så kan man sige: “Okay, det er sandt. Matt prioriterede ikke noget. Hvad prioriterede han så?” Vi kan bruge de værktøjer, vi har skabt, til at få en fantastisk samtale, hvor vi opdager noget. Som Tanya siger, er startlinjen nu sandheden, og så ser vi, hvor den fører hen. Der skabes meget effektivitet og fokuseret energi mod et bedre resultat, når man begynder med sandheden.

Tanya:

Mhm. Jeg er enig i, at det er vigtigt at have en åben samtale fra hjertet. Jeg vil også sige, at når folk i en virksomhed siger: “Jeg har ikke tid til at fokusere på relationen”, bør man spørge: Hvad koster det ikke at fokusere på relationen? Jeg tænker nogle gange på det som noget så enkelt som situationen i et supermarked. Næsten alle har stået i kø ved en kasse eller skubbet en indkøbsvogn, mens nogen bagfra begynder at skubbe vognen fremad. Vores naturlige reaktion er at gøre modstand og spænde op. Men hvis vi vender os om og ser, at personen er vores mand eller kone, vores barn eller en ven, som vi har en relation til, er vi langt mere tilbøjelige til at lade dem føre os.

I erhvervslivet havde jeg i dag en samtale med min 15-årige søn, fordi han gerne vil starte en virksomhed. Vi talte om, at han selvfølgelig kan lære handel og alle de tekniske færdigheder. Men det vigtigste er at lære at lede mennesker. Man kan være den bedste projektleder, den bedste organisator og den bedste til at håndtere fakta og dele, men hvis man ikke kan få mennesker til at ville gøre det, man har brug for, er man virkelig på den. Det afgørende er at investere i relationerne fra begyndelsen, for hvis man ikke har tid til det, kommer man til at miste meget tid senere på at håndtere dem eller forsøge at reparere det, der er gået galt.

Tim:

Jeg elsker, at du gik derhen. Det satte en masse historier og tanker i gang. Relationer betyder noget. Det er ligegyldigt, at det er 2020. Relationer betyder stadig noget. De betød noget for 10, 20 og 30 år siden, og de vil betyde noget, når vi går ind i denne ukendte fremtid. Vi har brug for relationer, men vi har også brug for at vide, hvordan vi navigerer i dem. I har begge nævnt tillid flere gange, og fundamentet for enhver relation er tillid. Ikke tillid i betydningen: “Jeg stoler på, at du ikke stikker mig i ryggen.” Det er én ting. Men tillid til, at du vil have min ryg, og tillid til, at når tingene bliver svære, står vi sammen. Vi leder ikke efter nogen at bebrejde. Vi navigerer konstruktivt gennem konflikten. Det hele begynder med tillid.

Patrick Lencioni taler om dette i sin bog om et teams fem dysfunktioner, hvor man ikke kan have et team uden tillid. Man har brug for det fundament. Jeg elsker, hvordan I måske bevidst eller ubevidst har bygget videre på det: “Okay, nu har vi tillid – hvordan opbygger vi så faktisk relationer?” Hvis du lytter med og måske er grundlægger af en virksomhed uden et dedikeret HR-team, eller måske har du et, kræver det ikke meget tid. Det kan kræve en stor indsats, men det er vigtigt at opbygge relationer og begynde at have disse samtaler. Når man gør det, begynder tingene at flyde og bevæge sig mere naturligt, og man kan komme forbi den skyldsamtale, der nogle gange tager uger. Jeg har selv været involveret i den slags: “Okay, der skete en fejl. Hvordan kommer vi videre herfra?”

Matt:

Det vender tilbage til effektivitet. Uanset om du er en nystartet virksomhed, eller om du arbejder alene i virksomheden, har du en vision og vil et sted hen. For at drive forretning og tjene penge har du brug for en relation til en kunde, en investor eller en anden. Hvis du er en stor multinational virksomhed eller en regering, er det en række relationer både internt, til kunderne, derhjemme med familien, hvor du sandsynligvis bruger meget tid på arbejdet, og mens du bevæger dig mellem disse to centrale områder af livet. Ja, evnen til at være i relationer i gode og dårlige tider er afgørende for virksomheder. Det er sådan, vi inspirerer mennesker. Derfor taler vi så meget om relationsbaseret lederskab. Jeg tror ikke, Tim og Tanya, at man kan lede nogen nogen steder hen, mens man bevæger sig mod sine mål, hvis tilliden bliver nedbrudt. Folk holder op med at følge en. De holder op med at bevæge sig sammen med en. Hvad tænker I om det?

Tanya:

Jeg er helt enig. Jeg vil endda sige, at relationer betyder mere end noget andet lige nu. Når vi ser på det, der foregår i verden – teknologien gør livet mere transaktionspræget, der er ikke længere meget ansigt-til-ansigt-interaktion, og mennesker mister evnen til at kommunikere med hinanden. Medierne er overalt, og der er mistillid selv til de oplysninger, der bliver videregivet. Tillid og relationer bliver næsten en mere og mere værdifuld handelsvare, fordi de er så sjældne. Mennesker mister evnen til at have og udvikle dem. Jo mere man arbejder på det, desto stærkere bliver man.

Tim:

Det handler virkelig om, hvad tillid betyder i dagens verden, og hvad relationer betyder i dagens verden. Det er fint at sige: “Vi fokuserer på at opbygge relationer i vores virksomhed og med vores kunder”, men hvis du er blevet svigtet i en relation én, to eller tre gange, kan det være sværere at genvinde tilliden. Hvis du opbygger en virksomhed, et brand eller et team, hvorfor så ikke begynde på den rigtige måde og stå ved det, du tror på? Hvis noget går galt i virksomheden, eller nogen siger ting, der ikke passer med det, du forsøger at gøre, så siger kortet: Stop, tænk, vælg og gennemfør. Det handler om at sige: “Lad os stoppe et øjeblik og tænke over, hvad der foregår.” Derefter har vi et valg, og så skal vi gennemføre det valg.

Jeg elsker den visualisering og selve sproget. Jeg er procesmenneske og elsker processer, så det taler virkelig til mig: “Okay, jeg er nødt til at stoppe et øjeblik.” Hvis man er blevet brændt af relationer, for eksempel i erhvervslivet, hvad vil jeres råd så være?

Matt:

Man kan altid undersøge, hvor man selv bidrog til at blive brændt. Hvis nogen er blevet brændt i en relation, er deres blik måske laserfokuseret på den anden person, der forårsagede det. Det kan være en støtteperson, en leder, en chef eller hvad man nu vil kalde det. Jeg vil sige, at én mulighed er at vende blikket indad mod sig selv og sin sjæl og spørge: “Hvor tog jeg ansvar? Hvor er jeg ansvarlig for, at relationen udviklede sig sådan?” Jeg ved, at jeg selv er blevet brændt før. Det skete, når jeg ikke sagde fra, når jeg ikke havde modet til at sige sandheden og sige: “Det er ikke okay.” For mig blev tilliden ikke brudt ned af, at den anden person behandlede mig dårligt, men af at jeg ikke havde modet til at stole på mig selv, rejse mig og sige: “Stop. Det er ikke okay.”

Der er en naturlig tendens til at give en anden skylden. Jeg vil sige, at man kan vende blikket indad. I mine erfaringer fra virksomheder mangler der sandhed af frygt for at miste jobbet eller af frygt for konsekvenser. Jeg ville ønske, jeg havde mødt Tanya for mange år siden, så vi kunne have skabt dette dengang, for det ville have hjulpet mig til at få større succes tidligere i min karriere. Man skal kunne udtrykke sin sandhed, uden at den behøver være den absolutte sandhed. Del sit perspektiv – det er det, jeg prøver at sige, Tim. Sæt dig derefter og skab nyt derfra. Uanset om du er en nystartet virksomhed eller en stor virksomhed, stræber vi hele tiden efter at skabe innovation for at trives, og det må begynde med at tale sandt. Mit råd ville være: Gå først indad, tag ansvar, og tal din sandhed.

Tanya:

Mhm. Det vender tilbage til spørgsmålet: Hvad kan jeg lære af den situation? Hvad kan jeg lære om mig selv? Hvad kan jeg lære om, hvad jeg kan og ikke kan tolerere? Hvad kan jeg lære om, hvor jeg er villig til at gå hen? Alt dette spiller typisk ind, når vi er blevet brændt. Det vender altid tilbage til udtrykket: “Det kræver to at danse tango.” Jeg er helt enig med Matt i, at jo bedre vi bliver til at have samtaler fra hjertet, hvor vi holder fast i vores sandhed uden at bebrejde en anden, desto bedre bliver vores relationer. Vi kan godt holde fast i en sandhed, der står diametralt modsat en andens, og dele den uden at være konfronterende.

Matt:

Vi behøver ikke være enige. Det elsker jeg ved det, Tanya. Vi behøver ikke være enige, Tim. Tanya kan tænke rødt, og jeg kan tænke blåt, og vi kan have en meget intens og nysgerrig debat og afslutte med: “Okay. Du tror på rødt, jeg tror på ... okay.” Det var en fantastisk samtale, der berigede den retning, vi var på vej i. Lad os fortsætte.

Tanya:

Ja. Det sker hele tiden. En dag lyttede min mand til vores arbejde, mens vi var på et Zoom-opkald, og jeg havde headset på. Da jeg kom ud af samtalen, sagde min mand: “Det lyder, som om I slet ikke er enige.” Jeg sagde: “Hvad? Nej, vi har det helt fint. Vi arbejdede bare tingene igennem.”

Tim:

Det elsker jeg. I har tilliden og er ved at opbygge en relation, så konflikt bliver ikke længere opfattet som konflikt. Det ses som en uenighed, som vi har en arbejdsgang til at arbejde os igennem, og ved dagens slutning kan vi sige: “Vi taler med dig i morgen.”

Matt:

Der er masser af overensstemmelse, Tim. Vi kommer ind i det, der traditionelt kaldes konflikt. Jeg kalder det nu skabelse. Vi skaber et bedre resultat, fordi Tanya tager et standpunkt, jeg tager et standpunkt, og så ... det er ikke en vind-vind-situation. Vi smelter ikke vores tanker sammen. Et bedre resultat kommer altid ud af konflikt. Det er vækst.

Tim:

Mhm. Ja, det er det. Det er sådan, vi vokser, men det handler også om, hvordan vi går til det. Jeg tror, det er dér, de tidligere podcasts med jer begge igen kommer ind. Hvis vores lyttere ikke har hørt dem, bør de gøre det, for de har virkelig påvirket mig i forhold til, hvordan jeg håndterer konflikt, tager ansvar for handlinger og ord uden at dvæle ved det, men reflekterer over det og finder ud af, hvordan jeg kommer videre med det personligt og i erhvervslivet. Jeg elsker det. Vi kunne sikkert tale i et par timer om dette emne, og jeg elsker det, men mens vi runder af, vil jeg gerne høre nogle afsluttende tanker om relationer, og om hvordan dette enkle, men meget gode og dybtgående værktøj har påvirket jer. Har I nogle afsluttende tanker?

Matt:

Jeg vil gerne begynde. Jeg vil sige, at jeg kan vurdere kvaliteten af mit liv ud fra kvaliteten af de relationer, jeg har. Relationerne til mig selv, til dig, Tim, til Tanya, til min kone, mine teenagere og min udvidede familie. Kvaliteten og de forskellige niveauer i alt dette påvirkes direkte af, hvordan jeg navigerer i relationerne. Min afsluttende tanke er, at jeg tidligere undgik konflikt, fordi jeg troede, at det ville udglatte tingene, og at alt ville blive fint.

Men jeg ødelagde en masse relationer, fordi jeg undgik konflikt. Nu siger jeg, selv når jeg ikke ved, hvordan jeg skal løse noget: “Hey, jeg har et problem, og jeg ved ikke, hvor jeg skal gå hen.” Det er utroligt, hvordan ressourcerne dukker op for at løse problemer. Min sidste tanke er: Hvis du sidder fast i en relation, eller hvis du har en relation, der fungerer godt, men gerne vil tage den endnu længere, behøver du ikke vide, hvad det næste skridt er. Du skal bare formulere, hvor du befinder dig lige nu. Tak, fordi du havde mig med, Tim. Jeg elsker at samarbejde med dig.

Tim:

Tak.

Matt:

Tanya?

Tanya:

Jeg vil tilføje, at jeg er enig i alt det, du siger-

Matt:

Ikke altid.

Tanya:

Jeg synes, det er virkelig vigtigt. Nej, ikke altid, men lige nu er jeg enig i alt det, du sagde. Det er vigtigt at komme væk fra idéen om, at enhver konflikt skal have en vinder og en taber. Vi kan bevæge os væk fra det og samtidig beslutte os for at tage ansvar for de beslutninger, vi træffer. Det fjerner os fra offerrollen. Det giver os mulighed for at beslutte, hvor vi vil hen med vores relationer. Selv hvis det betyder: “Okay, jeg vælger frivilligt at gå ind i en konflikt, og det kan få konsekvenser.”

I stedet for at føle: “Jeg blev brændt af det”, styrker det os, fordi vi kan sige: “Faktisk valgte jeg det. Jeg besluttede, at det var vigtigere for mig at tage samtalen, selv hvis det betyder, at der kommer konsekvenser, eller at noget ikke ender, som jeg håber.” I stedet for at sige: “Jeg burde ikke have taget den samtale, for det er bare endnu et bevis på, at det fører til problemer eller gør tingene værre”, kan vi gå fra offerrolle til handlekraft. Den forskel er også nyttig, fordi den i sidste ende giver os mulighed for at gøre alle vores relationer bedre.

Tim:

Mhm. Mange tak. Der er så meget værdifuld indsigt, selv i jeres afsluttende udtalelser. Jeg har virkelig sat pris på jeres tid, jeres indsigt og det, I har at tilbyde vores fællesskab. Bare rolig, lyttere – vi har et link til webstedet HTIinstitute.com samt relationskortet i shownoterne på vores websted.

Tak til Tanya og Matt, fordi I tog jer tid i dag og gav så meget værdi til denne samtale om relationer. Jeg sætter pris på jer begge og på den indsigt og visdom, I tilbyder. Én ting, jeg sagde i podcasten, og som jeg vil sige igen, er: “Jeg har meget arbejde at gøre med mine relationer, så jeg sætter pris på den coaching, I har givet mig.” Til vores lyttere: Tak, fordi I lyttede med. Vi er her for jer på grund af jer, og vi vil meget gerne høre jeres tanker og kommentarer, så kontakt os endelig. Besøg også vores websted peoplemanagingpeople.com, og sørg for at tilmelde jer. Der kommer masser af godt indhold. Med det runder vi af. Hav en fantastisk dag allesammen. Skål.