Myten om meritokrati & hvordan man skaber en inkluderende arbejdspladskultur

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Joanne Lockwood: Jeg tror, at alle disse ting tilsammen skaber denne myte om, at meritokratiet vinder, og at det er retfærdigt, men virkeligheden er efter min mening – og efter manges mening – at det skjuler de komplekse realiteter omkring systemisk bias og ulighed i vores samfund.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Joanne Lockwood. Hun er ekspert i inkluderende kultur hos SEE Change Happen. I dag skal vi tale om meritokrati på arbejdspladsen.

Joanne, velkommen.

Joanne Lockwood: Hej David. Mange tak, fordi du inviterede mig. Jeg har set frem til det hele dagen.

David Rice: Fortæl os først lidt om dig selv, det arbejde, du laver i disse dage, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag.

Joanne Lockwood: Tak. Jeg kalder mig selv ekspert i inkluderende kultur. Mit fokus er at arbejde med organisationer af alle størrelser, primært med fokus på kultur, fordi jeg er overbevist om, at når vi taler om EDI og DNI, begynder det virkelig med virksomhedens grundsyn og kultur. Derefter påvirker det tilhørsforhold, så inklusion, mangfoldighed og endelig lighed.

Så for mig handler det vigtigste om at skabe inkluderende kulturer. I den forbindelse taler jeg om positive menneskelige oplevelser, fordi det er det, vi forsøger at opnå. Enhver interaktion, jeg har med dig som organisation, som kunde eller som arbejdsgiver – uanset hvilket forhold jeg har til dig – vil jeg gerne have skal være positiv. Det kan være en del af brandværdierne, den overordnede kultur og det grundsyn, som du og de mennesker, der repræsenterer dig, viser mig som forbruger eller medarbejder.

For mig er positive menneskelige oplevelser resultatet af EDI-initiativer. Det handler om at sikre, at min oplevelse er positiv. Fra et personligt perspektiv taler jeg også om, at jeg som individ selv må tage ansvar for, at min interaktion med dig er positiv.

Hvis vi følger det gennem hele kæden, og hvis vi begynder med slutmålet for øje, er resultaterne generelt positive. Derfor arbejder jeg med mennesker inden for talentrekruttering, hvor jeg ser på inkluderende og tilgængelige talentpipelines, medarbejderoplevelsen, medarbejderengagement og også kundeoplevelsen.

Det er grundlæggende dér, mit fokus og min samtale ligger.

David Rice: Vi taler om meritokrati i dag. Da du nævnte det for mig i telefonen på forhånd, sprang jeg til, fordi det er en af de idéer, der bliver vævet ind i fortællinger om DEI og arbejdspladsen. Jeg har altid fundet det en smule – i mangel af et bedre ord – underholdende.

Da jeg læste en artikel på din hjemmeside, bemærkede du, at det virkelig er en myte. For de lyttere, der måske ikke kender årsagerne til det, kan du så gennemgå, hvorfor det er en myte?

Joanne Lockwood: Nogle af de korte formuleringer, man ofte hører, er, at meritokrati ved første øjekast stemmer overens med det kulturelle ideal om retfærdighed: hårdt arbejde fører til belønning.

Jo hårdere jeg arbejder, desto større belønning får jeg. Og man tænker: Hvis jeg arbejder hårdt, er det retfærdigt. Hvis andre ikke arbejder lige så hårdt som mig, bør de derfor få mindre end mig. Det bliver en indbygget forestilling om retfærdighed: Jo mere jeg gør, desto mere får jeg. Problemet er, at det skaber en opfattelse af, at vi indsnævrer succes, så den er inden for alles rækkevidde, og at alle kan opnå den.

Jeg kan, så hvorfor kan du ikke? Men det er tydeligvis ikke hele sandheden, fordi vi har systemiske bias – ikke kun personlige bias, men bias indbygget i systemet. Det kan være, fordi du kommer fra LGBTQ+-miljøet, er kvinde, har et handicap, er neurodivergent eller kommer fra en anden etnisk baggrund eller race. Alt dette tilføjer et lag af kompleksitet til din identitet og din mulighed for at trives i miljøet.

Det miljø, du arbejder i, er ofte designet af mennesker, der ikke ligner dig, og til mennesker, der ikke ligner dig. Selv flertallet – den hvide mand, som ofte har privilegier i samfundet – har intersektionelle karakteristika. Måske er han queer, måske har han et handicap eller ansvar for børnepasning. Der er mange forskellige forhold.

Det giver fordele til mennesker, der har den mindst komplekse identitet eller livserfaring. Derfor opstår myten om, at alle kan opnå det, hvis de bare arbejder hårdt nok. Det er de socioøkonomiske og strukturelle uligheder, der betyder, at den antagelse er forkert. Jeg taler også om faren ved, at man spørger: Hvem beslutter i en organisation, hvad der er meritokratisk?

Hvad er vigtigt at opnå? Jeg oplever ofte, at vi værdsætter tidligere resultater, mennesker som os selv og kulturelt match – altså hvor godt man passer ind i organisationen. Hvis du befinder dig uden for normalitetens klokkeformede kurve, bliver du mindre tilbøjelig til at passe ind i nogens definition af god nok, jo længere du bevæger dig væk fra kurvens centrum.

De mest synlige personer bliver ofte anerkendt. Vi ser hele tiden, at nogle favoriserer udadvendte, energiske og sælgende personligheder frem for de stille og metodiske mennesker, der arbejder koncentreret og ikke gør et stort nummer ud af deres succes. De bliver ofte overset. Vi anerkender ofte den støj, der er lige foran os.

En af vores menneskelige bias er igen at se dette som succesfuld adfærd. Derfor tror jeg, at alle disse ting tilsammen skaber myten om, at meritokratiet vinder, og at det er retfærdigt. Men virkeligheden er efter min mening – og efter manges mening – at det skjuler de komplekse realiteter omkring systemisk bias og ulighed i vores samfund.

David Rice: Ja, det er jeg helt enig i. Det er altid interessant, fordi jeg tidligere er blevet spurgt: Tror du ikke, at DEI sker på bekostning af meritokrati? Og jeg tænker altid: Du antager, at meritokratiet er en realitet.

Joanne Lockwood: Den anden udfordring er, at vi siger: Du fik kun det job, fordi du er sort. Du fik kun det job, fordi du er kvinde. Hvis samfundet var retfærdigt og meritokratisk, ville den hvide mand fortsat have fået jobbet, fordi han tydeligvis er bedre. Det er den slags opfattelse, vi møder.

David Rice: Det er den underliggende antagelse.

Joanne Lockwood: Ja, det er den underliggende antagelse. Jeg synes, det er meget uærligt, for det, vi fortæller folk, er i bund og grund, at hvis vi ansætter med fokus på mangfoldighed, ansætter vi den næstbedste, fordi den person, vi har ansat, ikke var det oplagte valg. Hvis vedkommende ikke var det oplagte valg, er det måske det næstbedste valg.

Vi giver dem et forspring, fordi de er nummer to, så de kan blive nummer et. En anden myte, vi skal aflive, er, at ansættelse med fokus på mangfoldighed og forskellighed – mennesker med forskellige livserfaringer – ikke er det næstbedste valg. Det er ikke det valg, man tidligere ville have truffet, når man fortsatte med at fremme mennesker i en monokultur.

Vi er nødt til at vende det om og sige: Vi skal se på 100 % af menneskers egenskaber. Det handler ikke kun om faglige kompetencer, men også om bløde kompetencer, menneskelige færdigheder og alle de andre faktorer. Når vi ser på råt meritokrati og den person, der har den største tekniske kapacitet, har personen måske ikke de bedste ledelsesevner, den bedste empati eller de bedste menneskelige færdigheder til rollen.

Så igen tror jeg, at vi er nødt til at pakke meritokratiet ud og aflive myten om, at ansættelse med fokus på mangfoldighed er det samme som at vælge det næstbedste.

David Rice: Et af de områder, hvor fordomme viser sig – du nævnte talentrekruttering tidligere – er hos de teams, der fastsætter standarderne for, hvordan en ny medarbejder skal se ud, eller hvilken erfaring vedkommende bør have.

Det kommer ofte fra et privilegeret udgangspunkt. Det er mennesker, der allerede har jobbet, som definerer, hvem der bør have jobbet, og det betyder ofte, at de leder efter mennesker, der ligner dem, lyder som dem eller måske har en lignende uddannelse. Hvordan bryder man denne bias-cirkel, der i nogle tilfælde er blevet dannet over meget lange perioder?

Joanne Lockwood: Det er ikke nemt. Det er indgroet og bliver en fast del af menneskers måde at tænke på. For et stykke tid siden arbejdede jeg med en meget kendt global medievirksomhed, der producerer mange animerede film samt andre ting rundt om i verden.

I deres krav sagde de, at de ansatte samfundets eller talentets elite. Selve ordet “elite” får dig til at tænke på topuniversiteter, topuddannelser, topfamilier, topbaggrunde og alt den slags. Det antyder, at der findes et meget tyndt lag, som næsten er umuligt at nå, bortset fra for de få privilegerede.

Vi er nødt til at erkende, at når vi tænker sådan, ser vi ikke på, hvad det egentlig betyder. Vi skal blande mælkekanden og fordele fløden over det hele og begynde at tænke anderledes. Privilegier accelererer dig langt mere, end du nogensinde er klar over.

Jeg tænker på privilegier som en pensionsfond. Hvis du begynder at indbetale til pensionen, når du er meget ung, vokser den gennem hele livet, og opsparingen bliver enorm gennem renters rente. Privilegier fungerer på samme måde.

Du kan være født med privilegier, der har accelereret dine første 5, 10, 20 eller 30 år – din udvikling og din karriere. En person fra en mindre privilegeret baggrund kan få et collegelegat eller deltage i et acceleratorprogram, men deres privilegier begynder først, når de er 20, 25 eller 30 år. De er allerede bagud i forhold til den person, der har haft 20 års forspring. Derfor forsøger de hele tiden at indhente det forsømte.

Vi ser også, at kvinder må vælge mellem at stifte familie, tage sig af familien og opbygge en karriere. Mange kvinder forlader derfor arbejdsmarkedet. De vender måske først tilbage i 40’erne, når familien kræver mindre, og de kan geninvestere i karrieren.

Vi er nødt til at se på, hvordan privilegier kombineres uretfærdigt med meritokratiet. Vi ser utallige eksempler på, at mennesker med disse privilegier har accelereret deres karrierer hos de største arbejdsgivere. Vi ser ofte den samme type mennesker. Det betyder ikke, at de er dårlige til deres arbejde. Jeg siger blot, at der findes meget uudnyttet talent med andre livserfaringer, som vi ikke ser.

Hvis du eksempelvis leder efter en økonomidirektør på øverste ledelsesniveau, vil du måske se på sammenlignelige organisationer og forsøge at hente personer derfra. Du vil ikke finde mange farvede personer eller mange kvinder på de niveauer. De findes måske i mindre organisationer eller på anden- eller tredjepladsen.

Hvis du altid vælger fløden, ser du ikke det talent, der vokser længere nede ad udviklingsvejen. Vi bør opfordre organisationer til at investere i at accelerere karrieren for mennesker med potentiale – ikke kun mennesker, der allerede har gjort det før.

Vi skal indarbejde en udviklingsplan, en støtteplan og et strækpunkt i vores talentrekruttering, så mennesker kan vokse ind i rollerne, i stedet for kun at lede efter nogen, der kan gå direkte i gang. Det er endnu en myte. Alle, der bliver onboardet, bruger tre til seks måneder på at blive fuldt funktionsdygtige i organisationen.

Når man lærer virksomheden, processerne, kunderne og arbejdsmetoderne at kende, kan man samtidig opkvalificere, støtte og vejlede mennesker, så de passer til rollerne. Virksomheder, der vil ansætte, bør derfor også ansætte med henblik på udvikling og nye udfordringer. Man kan udvikle stort talent.

David Rice: Jeg læste en af dine artikler og kunne virkelig godt lide formuleringen om, at selvtilfredshed finder fodfæste i privilegier. Det tror jeg rammer mange, der har befundet sig på den forkerte side af privilegier. Men det kan være svært at få mennesker til at erkende, hvor de selv har oplevet privilegier, fordi privilegier findes i så mange former.

Hvordan har du arbejdet med det? Og hvad har vist sig mest effektivt, når du skal kommunikere det til mennesker?

Joanne Lockwood: Der findes et andet udtryk: Når man er vant til privilegier, føles lighed som undertrykkelse. Det er også problemet. Når man er vant til at have en fri bane foran sig, uden biler og med en åben vej, kan man føle sig fanget, så snart en anden kommer ind foran.

Det er vigtigt at forstå, at privilegier ikke er et grimt ord. Det er ikke en fornærmelse eller en skældsord. Det er ikke noget, man skal skamme sig over.

Mange føler, at de bliver beskyldt for at have privilegier, og siger: Jeg har haft et hårdt liv, jeg har måttet arbejde hårdt. Men vi har alle oplevet noget. Det handler ikke om, hvad du har gjort, men om hvad du ikke har været nødt til at gennemgå for at komme dertil, hvor du er.

Du har måske ikke skullet overvinde at være en del af en enlig forsørgerfamilie. Du har måske ikke skullet klare dig uden forældre derhjemme, når du kom hjem fra skole eller college. Du har måske ikke skullet betale for din egen uddannelse. Privilegier handler mere om det, du ikke har skullet gennemgå, end om det, du har gennemgået, for vi har alle gennemgået noget.

Hvis vi kan få mennesker til at se privilegier som noget, de har, uden stigma eller skam, kan vi hjælpe dem med at overveje, hvordan de kan bruge deres privilegier til at skabe lighed i samfundet, på arbejdspladsen og i processerne.

Privilegier åbner døre, men de lukker også døre. I Storbritannien fik kvinder stemmeret omkring 1918. Jeg bruger med vilje ordet “fik”, fordi mænd tillod kvinder at stemme. Det lyder voldsomt, men mænd var de eneste i parlamentet og regeringen, der kunne diskutere det, træffe beslutningen og stemme om at give kvinder stemmeret.

Det, vi kan lære af det, er, at det ikke nytter at have et privilegeret menneske, der alene åbner døren. Forestil dig et gammeldags britisk slot. De privilegerede mennesker er inde i slottet med deres hære, soldater, skjolde og sværd. De mennesker uden privilegier står udenfor og vil også have del i det. De løber mod slottet med økser og stiger, men folkene på toppen trækker vindebroen op og hælder olie ned over dem.

De privilegerede bliver beskyttet i slottet, mens alle andre slår hovedet mod muren. Vi må skabe et miljø, hvor det ikke føles truende, hvor vi kan sænke vindebroen, stille et bord der og samles omkring det i en ikke-truende samtale. Mennesker, der er frataget indflydelse, marginaliserede eller uden stemme, skal have en plads ved bordet. De privilegerede skal kunne lytte til deres bekymringer, skabe lighed og holde vindebroen nede, så systemerne fungerer for alle.

Lige nu støder vi hovederne sammen og stormer slottet uden at sænke vindebroen, fordi folk føler sig truet. Når man først er blevet marginaliseret og er vant til at blive undertrykt, er reaktionen protest. Jeg siger ikke, at man ikke bør protestere, men det kan få andre til at barrikadere sig.

Det ser vi i det nuværende klima, hvor der er stor negativitet omkring DEI-initiativer. Vi taler om woke og anti-woke og om mennesker, der siger: Hvad med mig? Jeg bliver marginaliseret som hvid person. Det er ikke retfærdigt.

Det, vi skal ændre, er fortællingen. Vi skal sænke vindebroen og fokusere på positive menneskelige oplevelser frem for DEI, fordi DEI i øjeblikket er blevet et giftigt ord, som politikere bruger negativt.

David Rice: Jeg vil gerne tale om en anden formulering fra din tekst, som jeg virkelig kunne lide: Merit kan ikke adskilles fra kontekst.

Jeg elsker den formulering. Når det gælder at gøre empati til en del af institutionerne, hvilke råd giver du ledere, så de kan hjælpe ledelsesgrupper med at forstå konteksten for menneskers livserfaringer og hvordan den påvirker dem på arbejdet?

Joanne Lockwood: Det handler om noget, der kaldes kulturel intelligens.

Man kan også kombinere det med følelsesmæssig intelligens. Kulturel intelligens handler om at kunne fungere i situationer og miljøer, hvor ens egne livserfaringer ikke udgør den dominerende karakteristik.

Som hvid person i et sort miljø eller som ikke-handicappet person i et miljø med mange mennesker med handicap kan man pludselig føle sig utilpas, fordi man ikke forstår normerne. Det samme gælder en heteroseksuel person på en homoseksuel bar.

Kulturel intelligens handler om at have et drive til at lære mere om forskellige fællesskaber, livserfaringer og kulturer. Hvis du ikke har det drive, ønsker du ikke at ændre dig. Når man først har drivkraften, kan man begynde at finde mere viden gennem selvstudier, videoer, seminarer, møder med mennesker, samtaler og research.

Men hvis man ikke sætter den viden ind i en kontekst, kan man have mange idéer uden nødvendigvis at kunne være hjælpsom. Man kan faktisk blive kontraproduktiv. Derfor er næste skridt at kontekstualisere det. Derefter kan man opbygge en strategi: Man kan handle, være fortaler, sige fra, invitere ind og genkende, hvor mennesker har brug for mere støtte.

Hvis man kombinerer det med følelsesmæssig intelligens – selvbevidsthed, selvledelse, relationsopbygning og evnen til at opfange sociale signaler – bliver man mere opmærksom på mennesker omkring sig og deres behov.

Så bevæger man sig væk fra “Jeg behandler andre, som jeg selv vil behandles”, og begynder i stedet at behandle mennesker, som de ønsker at blive behandlet. Man behandler en person med et handicap på en måde, der anerkender den lighed, støtte og adgang, personen har brug for.

Der findes ikke en manual, hvor man kan slå op på side seks og sige: Sådan en person er du, og sådan skal jeg håndtere dig. Men man kan få værktøjerne til at tale, engagere sig og forhåbentlig gå ind i samtalen i stedet for at trække sig.

Mange er bange for at sige eller gøre noget forkert. Hvis vi kan hjælpe mennesker med at blive mere kompetente og trygge i menneskelig interaktion, kan vi fjerne noget af den barriere.

David Rice: Man hører meget om, hvordan arbejdet ændrer sig. Kunstig intelligens kommer ind i billedet hos mange organisationer. Det ændrer synet på bestemte roller og nødvendige færdigheder. De færdigheder, der bliver stadig mere værdifulde, er måske ikke så tekniske som tidligere. Mange føler, at bløde kompetencer får større betydning på arbejdspladsen.

Set fra et DEI-perspektiv: Er det en god ting? Vil der være en målbar måde, hvor man forsøger at gøre disse egenskaber til et spørgsmål om merit? I dag vil jeg hævde, at bløde kompetencer ofte vurderes subjektivt. Hvad tænker du?

Joanne Lockwood: Vi har gennem historien set opfindelsen af hjulet, elektriciteten, biler og transport. Vi har set store teknologiske fremskridt og har gjort dem til en del af vores infrastruktur.

Arbejdsstyrken og samfundet har hele tiden udviklet sig gennem teknologiske forandringer. IBM-pc’en blev lanceret i 1984, og folk havde ikke computere. De gik ikke rundt med små sorte rektangler i hænderne, de havde ikke Google eller GPS. Vi er nået langt, og udviklingen accelererer.

Med kunstig intelligens går det endnu hurtigere. Derfor vil mennesker uundgåeligt blive efterladt. Det gælder dem, der ikke nødvendigvis har drivkraften, kompetencerne eller lysten til at tilpasse sig og forandre sig. Forhåbentlig udfører de stadig værdifuldt arbejde med de færdigheder, de har.

Generation Z og Alfa kommer ind på arbejdspladsen og vil gøre dette naturligt. De har færdighederne og er klar. På nogle områder vil de udfylde begynderniveauerne, ligesom jeg gjorde i 1980’erne med mine computerfærdigheder i en verden, hvor få havde dem.

Vi vil se mennesker bevæge sig hurtigere gennem hierarkiet, nye startupvirksomheder og nye platforme. Men vi må erkende, at vi skaber en digital kløft og kan efterlade mennesker, hvis vi ikke passer på.

Når det gælder bløde kompetencer, skal vi være opmærksomme på, at kunstig intelligens ikke automatisk har menneskelige færdigheder. Som mennesker skal vi tilføre menneskelighed til processen.

Vi kan bruge kunstig intelligens til tidlig sortering og mønstergenkendelse, men vi skal sikre, at den ikke træffer beslutninger for os, som vi ikke forstår. Kunstig intelligens har bias. Vi ved, at den ofte har en mandlig bias, og at billedgenkendelse eksempelvis har fungeret bedre på hvid hud end på sort hud.

Det er vigtigt at have mennesker med i processen. Hvis vi afmenneskeliggør alt, hvad er der så tilbage til os som art? Vi har brug for tilhørsforhold og en følelse af formål.

Vi kan optimere og bruge kunstig intelligens til de første sorteringer og mere ensformige opgaver, men vi skal udvikle håndværkere: kreative, kunstneriske, selvstændige mennesker, der kan skabe idéer.

Virksomheder bør se på, hvad en person kan bidrage med i fremtiden. Det kræver mennesker, der kan tilpasse sig, lære og har udviklingspotentiale. Vi kan ikke ansætte mennesker til gårsdagens behov. Planlægningen af arbejdsstyrken skal ansætte mennesker til morgendagen.

David Rice: Tidligere nævnte du, at DEI er blevet et problematisk ord, som politikere samler op og bruger. I USA er det blevet en del af den politiske retorik.

Men de fleste HR-folk, jeg taler med, tror ikke, at DEI forsvinder. Det får måske et andet navn eller bliver håndteret anderledes, men principperne vil bestå. Hvad tænker du om fremtiden og de virksomheder, du rådgiver?

Joanne Lockwood: For fire eller fem år siden begyndte folk at sige, at DEI skulle have en plads ved bestyrelsesbordet, og at der skulle være en mangfoldighedsdirektør i bestyrelsen. Jeg tror stadig på meget af det, fordi inklusion og positive menneskelige oplevelser skal være en del af bestyrelsens samtale.

Vi skal passe på, at vi ikke ender med fragmenterede tilgange. Virksomhedskultur og grundsyn bliver ofte udvandet, hvis ingen har ansvar for inklusion hele vejen ned gennem organisationen. Derfor skal det have en plads ved bordet.

Men fordi selve ordet DEI i øjeblikket opfattes som giftigt, bør vi måske genoverveje fokus på resultaterne. Mange siger, at de har brugt penge på det uden at se resultater. Resultaterne kan være små og gradvise eller blive tilskrevet noget andet, men de findes. Vi ser større repræsentation, flere kvinder, flere sorte mennesker, flere mennesker med handicap og flere, der arbejder hjemmefra eller på afstand.

Mange sprang dog med på bølgen efter George Floyd og MeToo uden reelt at have et slutmål. Det var hurtige investeringer og performativ handling. Derfor skal vi se på output, afkastet af investeringen og afkastet af inklusion.

Det skal kvantificeres fra begyndelsen. Man kan ikke bagefter sige, at man ikke fik noget ud af det, hvis man aldrig definerede, hvad man håbede at få ud af investeringen.

Vi skal balancere logos og patos: logikken, regnearket, balancen og investeringsafkastet med de menneskelige oplevelser. Hvis vi fokuserer for meget på afkastet, glemmer vi, at afkastet også består af mennesker.

Organisationer, der sætter mennesker først, opnår en konkurrencefordel. De bliver foretrukne arbejdsgivere, der tiltrækker og fastholder de bedste talenter.

Organisationer skal tænke over deres kultur, brand, værdier og menneskelige oplevelser, så HR, talentrekruttering, kundeservice, brand og marketing er rettet mod den samme vision. Der skal stadig være nogen, der ejer visionen – måske en mangfoldighedsdirektør – men med et realistisk afkast af investeringen i rollen.

David Rice: Før vi slutter, vil jeg give dig mulighed for at fortælle, hvor folk kan komme i kontakt med dig og læse mere om det, du laver.

Joanne Lockwood: Tak David. Det har været en fantastisk samtale. Jeg hedder Joanne Lockwood. Du kan finde mig på LinkedIn. Hvis du googler mit navn, er der ikke så mange af os, så jeg fylder en del på de første sider. Min hjemmeside og virksomhed hedder SEE Change Happens. SEE står for Smile, Engage and Educate – smil, engager og uddan.

Du kan besøge seechangehappen.co.uk eller joannelockwood.co.uk, som også er min hjemmeside for professionel foredragsholdelse. Jeg holder mange keynote-foredrag. Du kan finde mig på LinkedIn, YouTube og mine hjemmesider.

Du er meget velkommen til at oprette forbindelse, række ud, sige hej og nævne podcasten. Jeg vil meget gerne tale med dig.

David Rice: Til sidst har vi en lille tradition, hvor jeg giver ordet til gæsten, så du kan stille mig et spørgsmål, før vi slutter. Du kan spørge om hvad som helst.

Joanne Lockwood: Jeg er baseret i Storbritannien, og du er baseret i USA. Hvor ser du de største ændringer frem mod 2030? Hvad kommer vi til at se i 2030, som vi ikke ser nu? Hvad er din tryllestav og dit fe-støv? Hvor er vi på vej hen?

David Rice: Mener du på arbejdspladsen generelt?

Joanne Lockwood: Hvor som helst. Noget væsentligt, som vi endnu ikke har set. Hvad tror du, der kommer ud af det?

David Rice: Jeg tror, vi befinder os i en tid, hvor opfattelser ændrer sig hurtigt – både opfattelsen af teknologi og de processer, vi følger. Mange føler, at tingene er ødelagte, eller at der er brug for en ny måde at tænke på.

Den teknologi, vi ser på nu, vil skabe stor forstyrrelse i en periode, men nye muligheder vil opstå. Mennesker finder altid nye veje. Vi er en ret modstandsdygtig art.

De næste tre til fire år bliver interessante. Når vi når 2030, er vi måske på den anden side af en turbulent periode og begynder at se, hvad den nye generation – Alfa – bringer.

Jeg tror, det vil skabe sin egen form for kaos i en periode. Men omkring 2030 håber jeg, at vi endelig har fundet en rytme i noget af kaosset og nye arbejdsformer, der giver mening for menneskers liv.

Mange i HR og teknologi siger, at de er trætte. Verden er meget at tage ind, og balancen mellem arbejde og liv er vanskelig. Jeg ser allerede folk tale om en firedages arbejdsuge.

Jeg ved ikke, om det nogensinde sker, men jeg håber, at en 35-timers arbejdsuge i 2030 bliver opfattet som helt rimelig, fordi ingen laver noget de sidste fem timer om fredagen alligevel.

Jeg tror, der kommer mange interessante samtaler om arbejde, hvordan det passer ind i vores liv, hvad der faktisk er nødvendigt, og hvilke færdigheder man skal udvikle.

Joanne Lockwood: Jeg tror, du har ret i, at opfattelsen af, at tingene er ødelagte, er vigtig. Fra et britisk perspektiv ser jeg meget polarisering. Sociale medier, det ufiltrerede X og andre platforme har sandsynligvis været med til at forstærke det.

Vi lever i en verden med så meget polarisering, og derfor føles den ødelagt. Der foregår hele tiden et angreb på nogen. Det er udfordringen.

David Rice: I USA har folk spurgt mig, om jeg tror, at endnu en borgerkrig er mulig.

Alt er muligt, men vi må ikke forveksle det, der sker på Twitter, med det, der sker i virkeligheden. Hvis de to mennesker, der kaster sten efter hinanden, stod i samme rum ansigt til ansigt, ville de måske stadig være uenige, men jeg tror, de ville se hinanden i et andet lys. Når et andet menneskes menneskelighed står foran dig og ikke er skjult bag et tastatur, ændrer det alt.

Jeg tror stadig, at mennesker er bedre ansigt til ansigt. Jeg prøver ikke at tillægge det, der foregår online, for stor betydning, selv om folk har sagt forfærdelige ting om mig på nettet.

Joanne Lockwood: Jeg har det på samme måde.

David Rice: Jeg måtte bare ryste det af mig.

Joanne Lockwood: Lad være med at logge ind på Twitter. Det er hemmeligheden. Lad være med at læse kommentarerne.

David Rice: Læs aldrig kommentarerne til noget. Det er min regel.

Joanne Lockwood: Og svar aldrig. Engagér dig aldrig. Fortæl aldrig nogen, at du har læst dem.

David Rice: Præcis. Anerkend det ikke.

Joanne, tak fordi du deltog i dag. Det var en virkelig god diskussion.

Joanne Lockwood: Det var en fornøjelse. Jeg har virkelig nydt det. Tak David.

David Rice: Kære lyttere, hvis du ikke allerede abonnerer, så gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe for at få vores nyhedsbrev. Du får flere opdateringer fra os om alt fra DEI til talentrekruttering og alle HR-discipliner derimellem.

Indtil næste gang: Nyd en god bog. Sommeren er her, og det bliver en varm en.