WTF! Hvem skal have skylden! (med Matt Gould fra HTI Institute)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Så jeg kan garantere, at du på et eller andet tidspunkt, måske endda i dag, har været frustreret eller følt dig frustreret over, hvordan et projekt forløber, over en person i dit liv eller måske over dit team. Hvis du leder et team, måske over menneskerne på det team. Og måske dukker en forkortelse på tre bogstaver op: WTF. Nu vil jeg ikke fortælle dig den præcise definition af den forkortelse endnu, men jeg vil bare have dig til at sidde med den et øjeblik. Du bliver frustreret, og så dukker den op som: "Åh mand, hvad i alverden foregår der?"

Tak fordi du lytter med. Jeg er Tim Reitsma, fast vært for People Managing People. Velkommen til podcasten. Vi er People Managing People, og vi ønsker at lede og administrere bedre. Vi er ejere, stiftere og iværksættere. Vi er mellemledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer. Men vi er ikke HR, i hvert fald ikke i traditionel forstand.

Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil lede og administrere bedre, hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så kom med os. Bliv ved med at lytte til podcasten for at finde de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, administrere og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt det, der foregår.

Min gæst i dag er Matthew Gould, medstifter af HTI Institute, en virksomhed inden for lederuddannelse og coaching her i det nedre fastland i British Columbia. Matthew er certificeret coach gennem CTI og har ledet mange teams gennem sin karriere, før han kastede sig ud på egen hånd for at skabe en succesfuld virksomhed inden for coaching og lederudvikling. Matthew brænder for at forbedre medarbejderes personlige præstationer og bruger talrige metoder, herunder en metode, som han og hans forretningspartner har udviklet for virkelig at maksimere menneskers præstationer i organisationer.

Du kan finde ham på htiinstitute.com, følge ham på Instagram @htiinstitute eller kontakte ham på LinkedIn under Matthew Gould. Det staves M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Jeg tror, jeg fik stavet det rigtigt. Så tak, Matthew, fordi du vil være med i dag.

Matt Gould

Tak, Tim. Tak fordi du inviterede mig.

Timothy Reitsma

Ja, det er en fornøjelse. Matthew, du og jeg kender jo hinanden lidt. Vi går lidt tilbage, og du har givet mig noget coaching, som virkelig har hjulpet mig med at skifte retning og ændre mig. Så jeg har stor respekt for dig. Jeg sætter virkelig pris på, at du vil være med i podcasten i dag. Og én ting, jeg er meget nysgerrig efter, er: Hvad fylder mest hos dig i denne uge?

Matt Gould

Denne podcast. Og at arbejde sammen med dig.

Timothy Reitsma

Fantastisk.

Matt Gould

Ja, jeg glæder mig virkelig til at tale om dette emne, og mit formål fylder mest hos mig i denne uge. Du ved, at tjene andre mennesker, så de kan opnå det, der betyder mest for dem. Så ja, det fylder mest hos mig at være til tjeneste, og især denne mulighed for at komme i kontakt med dig.

Timothy Reitsma

Wow. Tak. Jeg sætter pris på, at du tager dig tid, og jeg ved, at du har meget travlt, så... Ja, jeg ved, at du virkelig har et tjenende hjerte, og det er tydeligt i alt, hvad du gør, i de ord, du vælger, og i det, du skriver om. Jeg kiggede på din LinkedIn-profil, mens vi forberedte os til dette, og jeg var ikke klar over, at du har skrevet langt over 50 artikler om emner lige fra ledelse, relationer, salg og ejerskab. Og helt ærligt synes jeg, at du giver et ret unikt og frisk perspektiv på det at lede sig selv og lede andre. Har skrivning altid været en passion for dig?

Matt Gould

Nej. Jeg dumpede faktisk testen i engelskforståelse på UBC tidligt i mit liv, og først efter mange års coaching, ledelse, fiaskoer, det at rejse sig igen og forsøge på ny begyndte jeg at indse, at én måde at udtrykke mig på og være studerende inden for dette arbejde er at skrive om det. Og når du har coachet mennesker, og vi har arbejdet sammen, oplever jeg, at det hjælper mig med at bearbejde mange af de fælles temaer, der kommer frem i coachingen. Der er nogle tips, tricks eller idéer, som kan trænge igennem emnet. Derfor er skrivning for mig blevet en måde at frigive det indhold, der kommer ind gennem coachingen, samtidig med at jeg kan tilbyde og være til tjeneste for mennesker, som ikke nødvendigvis har adgang til coaching. Så skrivning er relativt nyt for mig, og som du kan se på mængden af det, der er blevet udgivet, er det generelt indhold, der giver mennesker idéer til både deres privatliv og deres arbejdsliv.

Timothy Reitsma

Det er godt. Jeg har læst mange af dine artikler, og denne fangede virkelig min opmærksomhed. Måske var det bare den provokerende eller markante titel, "WTF til SWN: ledertankegangen." Jeg tror, jeg fik det rigtigt. Jeg bliver ved med at blande forkortelsen sammen, men jeg mener, det er WTF til SWN. Hvad i alverden er WTF til SWN så?

Matt Gould

Du nævnte det i din introduktion, Tim, og jeg er sikker på, at du selv har haft øjeblikke, hvor du tænkte: hvad fanden, du ved? Der sker noget, du ikke forventer. Livet rammer dig, og der kommer en drejning eller en uventet udvikling. Og en normal menneskelig reaktion er: "WTF." "Det havde jeg ikke forventet." "Det var ikke planen." "Jeg kan ikke tro, at det er sket for mig." Du ved: "Jeg kan ikke tro, at min chef sagde det til mig." Kræft er desværre en almindelig diagnose, og den har ramt min familie. Så der findes disse WTF-øjeblikke, som er virkelige og praktiske.

Og i coachingverdenen handler mange coachingsamtaler om WTF. "Hvordan overvinder jeg den aktuelle situation, der har ramt mig?" Og det var sådan, denne artikel og dette koncept virkelig opstod: ved at lytte til ledere og chefer, der rasede over deres medarbejdere. De rasede over, hvor aggressive salgsmålene fra ledelsen var. De rasede over markedet. Og det, jeg indså, Tim, var, at det var nødvendigt at lufte sin frustration. Men det forholdt sig aldrig til det, der stod foran dem. Det forholdt sig aldrig til WTF-øjeblikket. Og hvis du tænker over det, er det næste, der kommer: "Hvad så nu?"

Timothy Reitsma

Så det handler om at bevæge sig fra den tankegang, der siger "WTF" eller "Hvad fanden?" Jeg så i artiklen, at det var "Hvem skal have skylden?" Hvad så nu? Det handler om at ændre tankegangen og bevæge sig forbi klagerne eller raseriet og faktisk gøre noget ved det. Men jeg er nysgerrig. Jeg har haft mulighed for at lede mennesker i en stor organisation, og jeg har været frustreret. Er det okay at blive frustreret, når man sidder i en position, hvor man leder eller administrerer mennesker?

Matt Gould

Det håber jeg, for jeg bliver selv frustreret. Det gør du også, det ved jeg. Og jeg tror, at frustration er et tegn på passion, engagement og drivkraft. Vi rammer ikke altid vores mål. Vi fejler. Og meget af den succes, man ser ude i verden, er kommet efter mange fiaskoer. Så WTF kan stå for "Way to fail" – godt gået, du fejlede. Og så: "Hvad så nu?"

Og hos HTI Institute tror vi virkelig på, at det handler om et "vi". Tim, hvis du og jeg er med i denne podcast, og der sker noget på podcasten, måske en teknisk udfordring, hvordan kommer vi så videre nu? Det kræver os begge. Hvad så nu? Hvad er der brug for nu? Så ja, jeg tror, og det tror både Tanya, min partner, og jeg på: Man kan ikke drive en virksomhed uden et andet menneske. Selv hvis du er eneiværksætter, har du kunder, du skal betjene. Det er hele tiden en relation. Så ja, det handler virkelig om... kan man være følelsesløs? Jeg tror, det kan være et tegn på manglende passion.

Timothy Reitsma

Ja. Det er som billedet af en robot. En person, der bare følger takten uden et følelsesudtryk eller nogen følelser, der kommer til udtryk. Så tænker man: "Okay, hvorfor betaler jeg denne person?" Eller: "Hvorfor hyrede jeg en robot til at udføre dette arbejde?" Vi er alle skabt med følelser. Og i din artikel skrev du: "Det er svært at træffe logiske beslutninger med et følelsesladet sind." Jeg har et par små børn, og jeg bliver ophidset. Det er rigtigt, at det er svært at træffe beslutninger og træffe gode beslutninger, når følelserne er ophedede. Hvordan kommer vi videre fra det? Vi er skabt med følelser, især når vi leder mennesker. Vi kan have aggressive mål. Vi kan have ramt ved siden af. Nogen kan have ødelagt et projekt fuldstændigt. Hvordan bevæger vi os så over i den tankegang, der siger: "Hvad så nu?"

Matt Gould

Jeg tror, det begynder med bevidsthed og en ægte forståelse af, at hvis dine børn for eksempel har spildt mælk ud over det helt nye tæppe i dit nyrenoverede hjem, så må du være bevidst om, at mælken allerede er spildt. Tim, du kan ikke få mælken til at være uspildt. Den er spildt.

Timothy Reitsma

Den ligger allerede der.

Matt Gould

Den ligger allerede der. Og hvad vil du gerne være kendt for? Hvis "hvad så nu" faktisk handler om, hvad du vil være kendt for. Jeg nævnte, at jeg dumpede prøverne i engelskforståelse. At vide handler om et "know". Hvad vil du gerne være kendt for som forælder? Hvordan vil du komme videre efter den spildte mælk? Så jeg siger, at det første skridt virkelig er, at du, så snart du mærker følelsen – for det gør du, og det gør jeg, og vi er følelsesmæssige væsener – finder en måde at standse op og tænke: "Hvad er der brug for nu? Hvordan vil jeg være forælder over for min søn, efter at mælken er spildt?" Jeg ved ikke, om raseri, vrede og råben... det bringer dig kun til startlinjen. På et tidspunkt bliver du nødt til at sige: "Hvor er køkkenrullen?" Hvad har vi brug for nu? Jeg tror derfor, at det første skridt er bevidsthed. Bevidsthed om, hvad du kan og ikke kan kontrollere. Du kan bestemt ikke kontrollere det, der allerede er sket. Det, du kan kontrollere og påvirke, er det, du gør bagefter, og det, vi gør bagefter som gruppe.

Timothy Reitsma

Wow. Det er et interessant perspektiv, ikke? Problemet er allerede opstået. Du har allerede spildt mælken. Du har allerede misset dit salgsmål, eller du har allerede ødelagt det projekt, og spørgsmålet er: "Hvordan...?" Jeg kan godt lide det. "Hvordan kommer du videre? Hvad vil du være kendt for?" At standse op. Vi talte om spildt mælk, og hvis der er nogen, der lytter, som leder et team eller måske bare leder sig selv, eller måske har mulighed for at lede et lille eller stort team, så handler det om at tage sig tid til at standse op og bevæge sig ind i: "Hvad så nu?" Har du nogle konkrete eksempler fra en organisation, måske fra din egen fortid eller fra en kunde, du har arbejdet med, som virkelig løb ind i problemer og kom igennem dem?

Relateret læsning: Sådan griber du personaleledelse an i små og mellemstore virksomheder

Matt Gould

Ja. Utallige eksempler. Jeg vælger ét. Jeg arbejder en del i bilindustrien og i detailmiljøer. Salgsmål og det at nå sine månedlige mål er en almindelig udfordring og en almindelig mulighed, som teams arbejder hen imod. For nylig blev der lavet et salg for at forsøge at nå et månedligt mål, og det blev et kolossalt kaos. Salgsteamet kendte ikke til det. Annonceringen var ikke på plads. Medarbejderne var ikke uddannet, som de havde brug for. Måneden gik, og resultaterne var elendige. General manageren samlede sit team og begyndte at gå løs på dem: "Hvorfor skete det ikke? Hvorfor skete det ikke?" Man kunne se, at teamet allerede vidste, at de havde misset målet. Teamet vidste allerede, at kommunikationen op til salget havde været meget dårlig.

Der var ikke noget... man kan lære af det. Misforstå mig ikke. Man kan lære af fortiden. Det afgørende er, hvordan man formidler, hvad man vil gøre bagefter. Og jeg tror virkelig på dette koncept om, hvad der kommer nu, Tim. Vi kan lære af fortiden, men vi kan ikke ændre den. Det, vi kan gøre, er at påvirke fremtiden. Uanset om det er bilindustrien eller en hvilken som helst anden branche, der stræber efter et bestemt niveau af resultater, et formål eller en mission, er det kun det, vi gør fremadrettet, vi har kontrol over. Jeg ved ikke, om det besvarer dit spørgsmål.

Timothy Reitsma

Jo, helt sikkert. Vi sidder så ofte fast i... og når jeg siger "vi", mener jeg mig selv. Vi sidder fast i at dvæle ved det, der skete i fortiden: "Det gik galt," eller "Jeg ville ønske, jeg havde gjort mere af X." I en forretningsmæssig sammenhæng er det: "Vi missede målet om at lancere et projekt eller et nyt system." Jeg har tidligere i min karriere været i en situation, hvor vi missede lanceringen af en enorm innovation, og jeg havde hovedansvaret for det. Jeg fik en hård omgang skældud. Motiverede det mig til at gøre det bedre? For at være ærlig: Det var tidligt i min karriere, og det gjorde det ikke. Nogen gik virkelig hårdt til mig, og det blev meget svært. Jeg tænker bare på idéen: "Okay, vi lavede en fejl. Hvad så nu? Hvad skal vi gøre? Hvilken støtte har du brug for? Hvad skal der til for at komme videre herfra?"

Matt Gould

Lad mig lige bryde ind et øjeblik. For mig er det at gå hårdt til dig misdirigeret energi. Jeg ved ikke, om du blev defensiv eller begyndte at spørge: "Hvem er denne leder, der råber ad mig?" Tilliden kan være blevet svækket. Hvis den passion, din leder havde, virkelig handlede om målet, tror jeg, at man kunne have ændret retningen én grad. I stedet for at gå løs på dig, så er det for det første et "vi", hvis vi som virksomhed har misset et mål. Vi har misset det. Fra mit perspektiv ligger det aldrig på én person. Det er altid et "vi". Og i stedet for at gøre det personligt sagde du i begyndelsen: "Hvem skal have skylden?" WTF. "Hvem kan vi bebrejde? Hvem har skylden?" Hvad nu, hvis vi i stedet lagde al vores energi og alle vores følelser i: "Hvordan går vi videre herfra?"

For tiden er afgørende. Hvis du er en børsnoteret virksomhed og forsøger at nå et kvartalsmål af hensyn til aktiekursen og aktionærerne, er tiden afgørende. Vil du bruge tid på at skælde dig ud? Eller vil vi bruge al vores tid, energi og fokus på at nå det mål, vi ikke nåede første gang? Det er bare et subtilt skift. Et virkelig subtilt skift. Så behøver du ikke bruge tid på at reparere relationen. For sammen bevæger I jer videre. Du vidste allerede, at I havde misset målet, Tim.

Timothy Reitsma

Ja, helt sikkert.

Matt Gould

Så det tilføjede ingen værdi. Hvad nu, hvis du og jeg eller hun og du havde lagt alle kræfter i: "Hvad gør vi nu?"

Timothy Reitsma

Det virker så let at gøre, men alligevel så svært at huske. Bør vi alle have en post-it på vores bærbare computer eller på væggen? Hvordan omprogrammerer vi vores hjerner? Jeg tænkte over det, da jeg forberedte podcasten. Som jeg nævnte, har jeg to børn, og hvis der er rod, eller hvis de har spildt mælk, ser jeg på dem og spørger: "Hvad skete der?" De ser på hinanden og siger: "Det var dig. Det var dem." De peger på hinanden. Det er næsten, som om vores hjerner er programmeret fra en meget ung alder til at finde nogen at bebrejde.

Du har nævnt idéen om et skift på én grad, og at vi skal flytte vores tankegang fra "Hvad fanden?" eller "Hvem skal have skylden?" til: "Okay, det er allerede sket. Hvordan kommer vi videre? Hvordan genopbygger vi, samler os eller fjerner frygten?" Der ligger meget frygt i idéen om: "Jeg er nødt til at finde nogen at bebrejde, fordi jeg ikke vil stå for skud eller være den, der får det med i en medarbejdersamtale." Hvordan bygger vi så dette ind i praksis eller omprogrammerer vores hjerner?

Matt Gould

Jeg tror, der er to ting. Én måde er... Jocko Willink taler om det i en bog, der hedder Extreme Ownership. Han mener, og det mener jeg også, at alt – hvis du leder et team eller opdrager en familie – handler om at tage fuldt ansvar for alt. At tage ekstremt ejerskab over alt. Hvis din søn har spildt mælk, bruger vi bare det eksempel én gang til, så var det på en eller anden måde din skyld. Sådan kunne det være din skyld: Du har måske ikke sagt til dem: "Drik ikke mælk på vores nye tæppe i stuen." Du har måske ikke gjort det tydeligt nok, at de ikke skulle drikke mælk eller bære mælk ind i stuen. Det er et koncept, der kræver meget ydmyghed. Det kræver ansvar og tålmodighed at sige: "Hvis jeg er i en relation med personen, hvis jeg er på et team og har en sælger eller en chef, så må det på en eller anden måde være min skyld."

Det er altså et skift på én grad væk fra at bebrejde og se udad til det allerførste skridt: "Hvad gjorde jeg for at forårsage dette?"

Det andet skridt nævnte du i ordet fortid. Noget er allerede sket. At skifte fra det, der er sket, til det, der er brug for nu, er så vigtigt. Vi kan ikke gå tilbage i tiden. Derfor vil jeg opfordre lytterne og alle, der får adgang til denne podcast, til at spørge: Hvor har du kontrol over dine handlinger, tanker og adfærd? Svaret er: lige nu. Og nu er konstant. Det er nu, nu, nu. Hvis vi lytter til optagelsen af denne podcast, og én af os lavede en fejl, er der absolut intet, vi kan gøre ved det ud over at sige: "Okay, vi lavede en fejl." Vi. "Hvordan vil vi så bevæge os videre?" Der er altså dette skift på én grad: fremad nu, fremad nu, fremad nu.

Og sådan kan du lære af fortiden. Tim, lad os sige, at eksemplet med den spildte mælk er: "Okay drenge, hvem tager køkkenrullen? Hvem henter rengøringsmidlet? Hvordan får vi først fjernet mælken? For det andet: Hvordan undgår vi det i fremtiden? Det kan ske igen." Salgsmål bliver misset igen. Fejl vil ske. Så du spørger: "Hvordan undgår vi det i fremtiden?" Pludselig samarbejder I. I ser på måder at mindske risikoen på. I ser på måder at forhindre, at det sker igen. Så snart jeg spørger dig: "Hvordan skete det?" bliver du defensiv.

Timothy Reitsma

Mhm. Det er en naturlig reaktion, ikke?

Matt Gould

Jo.

Timothy Reitsma

Når vi bliver sat i forsvarsposition med spørgsmål som: "Hvorfor skete det? Hvordan skete det?" bliver vi defensive.

Matt Gould

Ja, fordi vi er i problemer. Vi tror, vi er i problemer. Men hvis vi kan foretage det skift på én grad til: "Hvordan undgår vi det i fremtiden?" Så brainstormer vi. Så samarbejder vi. Så ser vi på... vi tager virkelig ejerskab og siger: "Sådan undgår vi det fremover. Jeg går ikke ind i stuen og drikker min mælk, eller jeg bærer en bakke, eller jeg har en drikkerygsæk på og suger mælken gennem den." Der er tusind muligheder fremover. Nu brainstormer vi og ser fremad, for vi kan ikke gå tilbage i tiden. Det er ikke muligt.

Timothy Reitsma

Nej, jeg elsker det. Billedet af, at vi ikke kan gå tilbage i tiden, er stærkt. Vi kan ikke redigere dele af vores karriere eller vores liv ud eller ændre den måde, vi reagerede på situationer. Men vi kan se på, hvordan vi vil reagere på en situation. Og det er vigtigt. Hvis noget går galt, hvilket det vil, hvordan vil vi så reagere? Hvis du leder mennesker eller et team, tænker jeg på, hvis du er på vej i kamp og leder et team, og alt, hvad du vil, er at råbe ad folk og dvæle ved det, de gjorde forkert, vil de så have din ryg? Sandsynligvis ikke. Du siger måske: "En, to, tre, gå," og du er den eneste, der går, mens dit team gemmer sig bag sikkerheden. Derfor skal vi øve os i dette: "Okay, det er sket." Vi må gerne være frustrerede. Jeg tror ikke på, at man skal skjule sine følelser. Men det afgørende er, hvad vi gør med den følelse fremover.

Matt Gould

Ja, hvilken værdi skaber det at råbe ad nogen over en fejl, de har begået, et mål, de har misset, eller et løfte, de ikke holdt? Hvilken værdi skaber det? Jeg ved det ikke, især ikke for relationen. Og vil de, som du siger, virkelig gå i kamp for dig nu og handle anderledes fremover? Måske gør de det af frygt. Måske.

Timothy Reitsma

Ja, men så leder du fra et sted af frygt i stedet for fra et sted af tillid. Meget data understøtter dette, og jeg har holdt flere oplæg for universitetsstuderende om, at vi skal opbygge relationer baseret på tillid. Uanset om det er dine personlige relationer eller relationer på arbejdspladsen, om du starter en karriere eller leder et team: Har folk tillid til dig? Tankegangen "Hvad så nu? Hvordan kommer vi videre?" er én enkel måde at begynde at opbygge tillid eller styrke den yderligere.

Matt Gould

Tænk over dette. Hvis du og jeg arbejdede sammen, og jeg råbte ad dig over noget, du havde overset, har du brug for at tjene til livets ophold. Vi arbejder sammen, og du siger ikke nødvendigvis op med det samme. Med tiden gør du det måske og finder et alternativ. Men nu bruger du din energi på noget andet end målet. Du leder efter et andet job. Hvis du gør noget, fordi du ikke vil råbes ad igen, er din evne til at tage risici og prøve nye ting ekstremt begrænset af mig, lederen, der råbte ad dig.

Så præstation handler bare om ikke at gøre noget forkert. Hvis du er leder og kritiserer folk hårdt og bebrejder dem tidligere handlinger, vil deres handlinger fremover bare handle om ikke at begå fejl. De vil holde så hårdt fast i tøjlerne for ikke at begå en fejl. Men lederen, forælderen eller forretningspartneren, der siger: "Hvordan undgår vi det fremover, og hvad er muligt? Hvad er muligt? Godt gået, du fejlede," gør fiasko til et øjeblik, der kan fejres. "Godt gået, du fejlede!" WTF. Og så: "Wow, hvad er muligt? Hvad så nu?" Så brainstormer teammedlemmet og du, og resultatet bliver eksponentielt bedre, fordi I ikke befinder jer i frygt.

Timothy Reitsma

Mhm. Jeg elsker det. Det handler om at bevæge sig væk fra frygt og fra trangen til at finde nogen at bebrejde, råbe ad eller få sin egen aggression ud på sit team eller sine medarbejdere. Og hvis det er sådan, du leder, lytter, kan du spørge dit team, om de har tillid til dig. Hvis de ser ned i gulvet, når de svarer, kan det være værd at foretage en selvransagelse og gå ind på htiinstitute.com eller peoplemanagingpeople.com for at læse mere og række ud. Hvis dit team ikke har tillid til dig, præsterer de ikke så godt, som de kan. Tænk bare på en opgave, du udfører af frygt, sammenlignet med noget, du gør med et blankt lærred, hvor du kan være kreativ. Det handler virkelig om at komme forbi frygten.

Men jeg elsker, at du sagde, at det er noget, man fejrer, når man fejler. Vi fejrer ofte, at vi ramte et salgsmål eller lancerede et produkt. Vi fejrer ikke fiaskoerne. Hvorfor er det efter din mening vigtigt at fejre fiaskoerne?

Matt Gould

Jeg mener, det er godt at fejre fiasko, fordi det betyder, at du har forsøgt. Det betyder, at du er med i spillet. Det betyder, at du tager risici. Det betyder, at du satser og arbejder hen imod et fælles mål. Hvis du mener, at det at vinde er den eneste vej, vil jeg hævde, at dit mål, din vision, er ekstremt lavt. Det er meget begrænsende, og du er på vej mod gennemsnitlighed. Du er på vej mod bare ikke at lave fejl. Derfor mener jeg, at det er afgørende at fejre fiasko, fordi vi fejler hele tiden. Jeg fejler som forælder. Jeg fejler som ægtemand. Jeg fejler i min coaching af klienter. Hvis jeg ikke er villig til at fejle, og vi ikke fejrer det, synes jeg bare, at vi spiller et lille spil.

Den samme fiasko, der gentager sig igen og igen, er dog noget andet. En gentagen fiasko betyder, at du ikke lærer af den. Du spørger ikke: "Hvad så?" Du tænker ikke: "Hvad skal ændres nu? Hvilke nye handlinger kan jeg foretage?" Hvis du ikke fejler regelmæssigt, dog med forskellige fejl og ikke den samme igen og igen, er du efter min mening i en organisation, der ikke stræber efter ægte storhed, efter at opnå sit formål og leve i overensstemmelse med sine værdier.

Timothy Reitsma

Ja, vi kunne lave en hel podcast om idéen om at fejre fiaskoerne. Jeg tror igen, at vi har programmeret os selv til at være bange for fiasko og bange for at prøve noget nyt. Fra en ung alder, når man starter en karriere og bygger den op, og måske nu leder mennesker, kommer vi til at fejle. Det er en del af vores natur. Jeg har ikke mødt nogen, der er perfekt. Så vi kommer til at fejle. Det afgørende er, hvordan vi reagerer, og hvordan vi reagerer med ord og handlinger. Det er det, der definerer os som mennesker, der leder mennesker.

Matt Gould

Ja. Mens du talte, vil jeg gerne sikre mig, at vi giver lytterne det rigtige fokus. At fejre selve fiaskoen med et "Godt gået, du har fejlet" er ikke nødvendigvis det sprog, man skal bruge. Det kan snarere være: "Godt gået, du gjorde en indsats. Godt gået, du svingede og missede bolden. Godt gået, du gik op," for at bruge en velkendt sportsmetafor. "Du gik op til battet. Godt gået. Og du slog ud. Okay, hvor hurtigt kan du komme videre efter at være slået ud?" Spilleren vidste godt, at han blev slået ud. Du skaber ikke værdi som leder ved at sige: "Du slog ud." De ved det allerede. Det var dem, der svingede. Det handler om: "Hvor synes du, du skal justere? Hvor kan vi støtte dig? Hvilken uddannelse har du brug for? Lad os lave en videoanalyse. Hvad synes du, der er brug for?"

Lad os være tydelige, Tim, så vi giver dit team eller dit publikum den rigtige retning. Jeg vil sige: "Godt gået, du gjorde en indsats. Hvordan justerer vi så den indsats? Hvad skal du gøre som medarbejder? Hvad skal jeg gøre som leder? Og hvad skal vi gøre sammen for at sikre, at det ikke sker igen? Og når det sker, for det kan det, hvad så nu?" En konstant justering, indtil bolden bliver ramt, og målene bliver nået.

Timothy Reitsma

Ja, jeg tænker på den analogi i en forretningsverden. Jeg led et globalt salgsteam inden for analyse og drift i mange år, og jeg kan ikke forestille mig at gå hen til teamet og sige: "Wow, godt gået, I missede målet," og så gå ind på mit kontor og lukke døren. Sikke en motiverende tale.

Matt Gould

Forestil dig at gå ind til din administrerende direktør og sige: "Juhuu." Og han eller hun spørger: "Hvad er kagen til?" "Vi missede målet igen."

Timothy Reitsma

Ja, og så bare lade det stå, ikke? Det ville-

Matt Gould

Det ville højst sandsynligt være din afskedskage.

Timothy Reitsma

Ja, så ville det blive et rigtigt WTF i stedet for: "Okay. Vi nåede det ikke. Men hvor går vi herfra? Hvad lærte vi?"

Matt Gould

Og her er, hvad vi gør nu. Undskyld, at jeg afbrød dig.

Timothy Reitsma

Nej, det er helt i orden.

Matt Gould

"Så her er direktøren," eller: "Så her er teamet. Her er den plan, jeg har lagt nu. Hvad synes I, planen bør være? Lad os virkelig undersøge det. Hvordan undgår vi dette i fremtiden? Hvilke ændringer og justeringer skal vi foretage fremover?"

Timothy Reitsma

Perfekt. Jeg vil afslutte med at opsummere det, vi har talt om. Allerede fra begyndelsen nævnte du idéen om bevidsthed. Problemet er allerede opstået. Derefter at standse op. Det gælder, uanset om du leder dig selv eller et lille eller stort team, og uanset hvor du befinder dig i din karriere eller i dit privatliv. Hvordan vil du reagere, og hvilke ord vil du vælge? Du har givet en række gode indsigter, og jeg elsker idéen om det skift på én grad. At bevæge sig fra et rent reaktionært svar til: "Ved du hvad? Det er min skyld. Jeg tager ansvar," og gå til det med ydmyghed. Det er nogle gode pointer for vores lyttere. Har du nogle sidste tanker, før vi runder af?

Matt Gould

Ja. Jeg er sikker på, at jeg får et WTF-øjeblik i dag. Det gør du sikkert også, og det gør lytterne sikkert også. Hele fokus i dag, og det jeg håber, lytterne tager med sig, er, at man i stedet for at rette WTF-energien mod sig selv – "Åh gud, jeg er sådan en idiot" og så være meget hård ved sig selv – eller rette den mod personen foran sig, skal have WTF-øjeblikket, være bevidst om det og omdirigere energien til at løse problemet. Du sagde: "Én grad." I stedet for at lade det gå ud over en anden eller sig selv skal man tage WTF-energien og bruge den på at overvinde forhindringen.

Jeg vil også sige tak. Tak til dig for at gå ud og være vært for denne podcast og invitere mig med. Jeg får altid så meget energi fra dine autentiske interaktioner. Jeg elsker at tilbringe tid sammen med dig og samarbejde med dig om emner som ledelse og værdier og alt det gode arbejde, du udfører i din virksomhed, Culture Assassins og SPARK. Så jeg vil bare sige tak, og jeg elsker at arbejde sammen med dig.

Timothy Reitsma

Wow. Tak for det, Matthew, og jeg sætter virkelig pris på, at du ville være med. Jeg ved, at vi får dig med igen i fremtiden, og jeg tror, vi kunne dække mange forskellige emner om personaleledelse. Lyttere kan gå til htiinstitute.com eller finde Matthew på LinkedIn. Gå også ind på peoplemanagingpeople.com og kommentér på denne podcast, og abonnér på podcasten. Hvis du kan lide det, du hører, og har idéer til emner, så kontakt mig, og gå ind på peoplemanagingpeople.com. Det er også her, vi har vores nyhedsbrev. Indtast dine oplysninger, og få adgang til fantastisk indhold, der snart udkommer, og som allerede er udkommet. Tak igen, og hav en god dag.