Sådan beskytter Nextdoors personalechef den mentale sundhed på arbejdspladsen, mens virksomheden tager AI i brug

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Bryan Power: [00:00:00] Meget af samtalen bliver indrammet omkring idéen om den skade eller det traume, der er blevet påført, eller arbejdets omkostninger. Jeg tror bare, at dette emne er virkelig vigtigt for alle, og derfor mener jeg, at man kan indramme det lidt anderledes, så alle kan få adgang til det.

Det er et af problemerne ved mange af de tvungne krav om at vende tilbage til kontoret: Det handler om komfortniveauet hos en person med 20, 30 eller 40 års erfaring, som virkelig ved, hvordan man arbejder sammen fysisk. Og man er nødt til at lære nye måder at kommunikere på.

AI er vildt. Lige nu, hvor alt er noget rod, er det ren varm luft om, hvad AI kommer til at betyde for alle. Modreaktionerne om, at det hele er ligegyldigt, begynder også at dukke op. Man kan få præcis den holdning, man ønsker.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten, programmet hvor vi hjælper ledere med at bevare det menneskelige i arbejdet i AI-alderen. Jeg er din vært, David Rice. [00:01:00] Og i dagens episode er jeg glad for at have Bryan Power med. Han er personalechef hos Nextdoor. I denne samtale taler Bryan og jeg om landskabet for mental sundhed på arbejdspladsen, om hvorfor det måske gør mere skade end gavn at indramme det omkring traumer, og om hvordan vi kan ændre fortællingen, så den handler om modstandskraft, præstation og adgang for alle.

Vi taler også om fremgangen og tilbagegangen for idéen om at tage hele sig selv med på arbejde, den voksende præference for at sætte grænser, og hvordan generationsforskelle former forventningerne til kontakt på arbejdspladsen. Og selvfølgelig kommer vi ind på AI, hvad det betyder for job, de tidligere nævnte grænser, kreativitet, og hvordan Bryan leder den kulturelle transformation hos Nextdoor i mødet med dette forandringsskabende øjeblik.

Så uden yderligere forsinkelse går vi i gang.

Bryan, velkommen!

Bryan Power: Tak fordi du inviterede mig, David. Det sætter jeg pris på.

David Rice: Vi havde en god samtale inden dette. Jeg starter her. Mental sundhed på arbejdet blev et stort samtaleemne under COVID, ikke? Men det har udviklet sig meget siden da. Og som vi talte om før, [00:02:00] påpegede du over for mig, at det stadig ofte bliver indrammet omkring traumer eller kriser.

Jeg er nysgerrig efter at vide, hvad risikoen er ved at indramme det på den måde, og hvad vi i stedet bør gøre?

Bryan Power: Ja. Jeg tror, det er nyttigt at tage lidt historie med i betragtning her, for jeg har været fortaler for mental sundhed i meget lang tid. Det, jeg oplevede før COVID, var, at det var et mere nichepræget emne, og at det i høj grad var stigmatiseret.

Folk forbandt ofte begreberne mental sundhed med psykisk sygdom, og det var et emne, som ganske enkelt ikke var særlig udbredt på den moderne arbejdsplads. Og du ved, i min karriere, især inden for HR, følte jeg, at vidensarbejde i særdeleshed indebærer, at en stor del af den belastning, arbejdsgivere påfører deres medarbejdergruppe, sidder i deres hjerner.

Og det skaber mange udfordringer som stress, der kan føre til angst eller depression. En af de positive sider ved COVID-pandemien var, at alle på en eller anden måde oplevede denne stigning i mental modgang. Jeg prøver bare at navigere i dette globale fænomen, og det betød, at [00:03:00] arbejdsgiverne var nødt til at sætte mental sundhed i centrum, fordi alle havde en krise, de skulle håndtere.

Jeg synes, det var positivt, fordi det virkelig bragte dette tema frem. Jeg tror bare, at det er en del af ethvert forhold mellem arbejdsgiver og medarbejder. Nu kunne man tale mere åbent om det. Jeg tror, at en af de ting, jeg har lagt mærke til på det seneste, omkring 2025, er, at meget af samtalen bliver indrammet omkring idéen om den skade eller det traume, der er blevet påført, eller arbejdets omkostninger, og hvad det gør ved dig.

Og derfor opstiller det på en måde et udgangspunkt, der altid kan være konfronterende i forhold til det, arbejdspladsen gør ved sine medarbejdere. Eller det fører dig hen til det alvorlige: mennesker, som man virkelig er nødt til at træffe alvorlige eller drastiske foranstaltninger over for for at håndtere det, der foregår. Jeg tror bare, at dette emne er virkelig vigtigt for alle, og derfor mener jeg, at man kan indramme det lidt anderledes, så alle kan få adgang til det.

Jeg har oftere fundet mig selv i, i stedet for at prædike, at vi er nødt til at tale om det, at indramme det sådan: Jeg tror, at det at forberede sin mentale sundhed er noget, alle kan gøre for at udføre deres livs bedste arbejde eller det bedste arbejde i det job, de har. Og jeg tror, det er en bedre måde at åbne samtalen med medarbejdergruppen på, fordi det er noget, alle kan relatere til.

David Rice: Ja, helt sikkert. Jeg er enig. Når vi kun fokuserer på det negative eller kun på traumeperspektivet, skaber vi på en måde et rum, hvor det bliver endnu sværere at tale om på visse måder. Du ved, hvad jeg mener? I stedet for hvis det bare er sådan: Se, vi oplever alle sammen den slags ting.

Det er en naturlig del af at bevæge sig ud i verden, ikke? Der vil ske ting med dig, ting vil være svære på tidspunkter, og hvordan du håndterer det, samt den mentale modstandskraft, du opbygger for dig selv, bliver afgørende ikke bare for, hvordan du klarer dig på arbejdet, men også for hvordan du fungerer i samfundet.

Men når jeg tænker tilbage på COVID, havde vi mange samtaler om idéen om at tage hele sig selv med på arbejde, og jeg syntes altid, det lød mærkeligt. [00:05:00] Personligt tænkte jeg: Jeg vil ikke have, at alle på arbejdet skal vide alt om mig.

Men det var noget, ledere talte offentligt om, og nu er der sket et skift fra idéen om at tage hele sig selv med på arbejde til: Respektér mine grænser på arbejdet. Hvad tror du udløste denne ændring, og synes du, det er en god ting?

Bryan Power: Igen tror jeg, at udtrykket om at tage hele sig selv med på arbejde historisk set i min erfaring var forankret i, at folk ønskede at være autentiske på arbejdspladsen, i modsætning til at have en professionel identitet, hvor ingen ved noget om dig. Eller endnu værre: at man skal tilpasse sig en andens personlighed eller præferencer uden reelt at kunne fortælle, om man er enig eller uenig. Det ser man ofte i magtdynamikker mellem chefen og teamet, hvor man hellere må kunne lide det, chefen kan lide, og hvis chefen ikke kan lide det, man selv kan lide, skal man lade være med at nævne det.

Og denne form for autenticitet handlede om, at alle virkelig burde lære mere om hinanden, og at mennesker er forskellige, så det vil være forskellige ting. Det var bestemt sådan, jeg oplevede det. Og det er godt at lære mennesker fra forskellige samfundslag at kende. Man begynder at værdsætte forskelle i forhold til, hvordan man selv tænker, eller hvad man tror på. Men et sted hen ad vejen, når jeg taler med kolleger om det, blev denne invitation udvidet til det punkt, hvor jeg tror, medarbejdere begynder at tænke: Hvad er jeg egentlig ansvarlig for her, og hvad forventes jeg at rumme, når nogen ønsker at dele noget?

Og jeg tror, at når man skaber et rum og inviterer folk ind med et: Hvem er du? Hvad foregår der? uden samtidig at sætte en grænse, vil nogle mennesker udnytte det og dele mere, end andre har lyst til at høre. Det bliver sådan noget med: For meget information, du ved, og det er ikke rigtig relevant. Og derfor tror jeg, at en aktuel tendens er, at folk forsøger at trække det lidt tilbage — det er måske et for stærkt ord —

men genindføre noget i retning af: Vi er her for at arbejde professionelt på noget sammen. Det er vores fælles interesse: denne virksomhed og vores samlede professionelle succes. Vi behøver ikke at inkludere alt andet. Man kan holde ting ude, som man gerne vil foretage sig uden for arbejdet. Du ved, jeg behøver ikke at vide alt.

Og jeg tror, at den stemme, som måske var tavs, mens meget udadvendte mennesker ønskede at dele alt og forventede, at alle ville dele alt, er blevet højere nu. Folk siger: Jeg har det fint. Det er ikke, fordi jeg ikke vil lære dig at kende — vi er kolleger. Den autenticitet og kollegiale omgang er vigtig, men jeg kan godt lide at have andre dele af mit liv, som ikke er en del af arbejdet.

David Rice: Jeg er enig. Der findes nogle data, som tyder på, at yngre medarbejdere længes efter kontakt på arbejdspladsen, ikke? Ældre medarbejdere — jeg begynder selv at placere mig i den gruppe nu — ønsker måske ikke helt så meget kontakt. Vi er virkelig komfortable i det fjernarbejdende miljø.

Uden at bidrage til generationskløften er jeg dog nysgerrig efter at vide, hvordan virksomheder kan balancere disse konkurrerende behov.

Bryan Power: Jeg tror ikke, det udelukkende handler om aldersforskelle, men der er bestemt forskellige behov afhængigt af, hvor man befinder sig i sin karriere. Folk tidligt i karrieren er af indlysende årsager meget interesserede i læring, oplæring og mentorskab.

Min personlige fordom er, at det er lettere at gøre, når man er sammen fysisk. På den anden side er mange ældre medarbejdere forældre. Og det, de efterlader derhjemme for at komme på arbejde, er derfor noget helt andet. Hvis man bogstaveligt talt siger til en forælder med et femårigt barn — jeg har selv et femårigt barn — at de hellere skal være sammen med de 22-årige end med deres femårige barn,

så er det et meget skarpt valg. Igen har normerne omkring hjemmearbejde, som virkelig ændrede sig under COVID, fået folk til at se anderledes på det. Før COVID havde de måske ikke helt indset det offer, de bragte ved at forlade deres børn derhjemme. Da de først var hjemme med deres børn på fuld tid, vidste de det på en helt anden måde.

Man ved altid på en måde, at man savner sine børn, men man har oplevelsen af at være der hele tiden. Og derfor tror jeg, at meget af det, der gælder for ældre medarbejdere, i virkeligheden handler om forældre, som mister tid med deres børn, og som værdsætter den tid meget anderledes. Den anden side af det digitale kontra det fysiske er, at jeg tror, mange yngre medarbejdere

— arbejdsstyrken tidligt i karrieren — er virkelig komfortable online, på en autentisk online-måde, hvor ældre mennesker som mig stadig opfatter det som noget sekundært. Jeg er vant til at arbejde fysisk og til gradvist at arbejde mere online, men for mange yngre mennesker er deres liv online, især på grund af COVID-perioden.

Hvis man kun har fem års erfaring, var de første to år fuldstændig fjernarbejde. Derfor har man ikke noget begreb om tiden før COVID eller om at vende tilbage til kontoret, fordi man aldrig rigtig har haft den oplevelse, og man mangler derfor et sammenligningsgrundlag. Jo mere tiden går, desto større bliver den gruppe af mennesker, der ikke forstår, hvad man mener med tiden før COVID. Det gælder virkelig 27- og 28-årige nu, som ikke forstår, hvad man mener.

Og det er mennesker med fire eller fem års arbejdserfaring. Der er mange i den gruppe.

David Rice: Ja. Om ti år vil den gruppe være stor. Du nævnte, at de er mere autentiske online end fysisk. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan du mener, at det ændrer den måde, vi tænker på lederskabets synlighed og opbygningen af kultur. Du er leder — hvordan vil du sige, at din tilstedeværelse online har udviklet sig over tid?

Bryan Power: Jeg har virkelig været nødt til at arbejde med det. Jeg tror, det er afgørende, at ledere omfavner det. Jeg tror, det er et af problemerne med mange af de tvungne krav om at vende tilbage til kontoret: Det handler om komfortniveauet hos en person med 20, 30 eller 40 års erfaring, som virkelig ved, hvordan man arbejder sammen fysisk.

Og man er nødt til at lære nye måder at kommunikere på. Man skal blive fortrolig med at kommunikere gennem video og dele video. Jeg ser på mennesker på mit team her hos Nextdoor, som har store onlinepublikummer på Instagram eller LinkedIn, og det bliver normen snarere end undtagelsen nu.

Disse mennesker er de egentlige digitale indfødte, dem der altid er de yngste. De er så komfortable med medier som TikTok og Instagram og med at skabe video. For ældre mennesker tror jeg stadig, det føles mærkeligt at optage sig selv på video alene og dele det. Det er ikke noget, man har gjort gennem hele sin karriere. Det er blot ét eksempel, men det er noget, man fortsat er nødt til at udvikle: forståelsen af, hvordan man virkelig leder virtuelt. [00:11:00]

David Rice: Ja, jeg tror, at mange mennesker ikke helt har fundet ud af det endnu. Ikke kun ledere, men også folk, der blot er nogle få år yngre end mig, og mange af dem har været på sociale medier. De er på en måde vant til det, men det er bare et miljø, hvor man skal være meget mere bevidst om, hvordan man henvender sig til folk.

Helt sikkert. Der er sket endnu et skift her. Du nævnte, at mange mennesker ikke har noget sammenligningsgrundlag fra før COVID, og at folk arbejder i fjernmiljøer, så de måske ikke helt får den eksponering, som tidligere blev lært gennem passiv observation på kontoret.

Jeg er nysgerrig efter at vide, hvordan du efter din mening synes, vi bør lære disse unge fagfolk, hvad det vil sige at være professionel.

Bryan Power: Alle erklærede i 2020 og 2021, at de vidste, hvor verden var på vej hen. Alle havde på en måde regnet det ud. Det eneste, jeg virkelig var sikker på i 2021, var: Jeg ved det ikke — alt dette kommer til at ændre sig.

Mønstret bliver tydeligere, efterhånden som vi bevæger os gennem det. Og jeg tror, at idéen om at lære gennem passiv observation er en af de centrale antagelser, der virkelig er blevet vendt på hovedet. Nogle mennesker siger: Tilbage til den gamle måde — hvis vi alle er sammen, vil der ske gode ting. Men den højeste stemme siger: Det passer ikke.

Hvis jeg kommer ind på et kontor og er på video hele dagen, arbejder jeg ikke sammen med nogen af dem, jeg sidder i nærheden af. Den passive læring sker ikke i samme grad, som man tror. For ledere gør den. Ledere går rundt, ser alle, får information og kan følge op på en million mennesker. Det er meget sværere at gøre online.

Det er en mindre del af medarbejderbasen. Det, der står klart, er, at når man er meget bevidst om det, når man er fysisk sammen, når man vil give nogen hånden, se dem i øjnene og skabe et engagement, så kommer man til at gøre noget sammen, som er mere meningsfuldt fysisk end en Slack-emoji.

Jeg tror igen, at jeg er forudindtaget i forhold til, hvordan jeg gør det. Når man virkelig vil anerkende nogen, sige tak eller heppe på dem, kan man mærke lydstyrken af den høje applaus, når hele teamet er samlet, i modsætning til balloner, der bare stiger op på en video. Man mærker det mere fysisk. Derfor forstår folk, at det er bedre at mødes for at gøre den slags.

Men det skaber ikke denne effekt blot at samle folk fysisk, især ikke når de bliver bedt om at gøre alle mulige andre ting, mens de sidder på et kontor. Det mest tydelige har været, hvor bevidst man skal være om at mødes fysisk. Og jeg tror, at det, folk virkelig længes efter, er disse fordele, uanset hvor ofte man mødes: ugentligt, månedligt, kvartalsvist eller årligt.

De ønsker det, når de mødes. Og jeg tror, det er svært at være uenig i. En ting, jeg har lagt mærke til, er, at når vi ser dette skift, og når vi samler folk, og alle virkelig forpligter sig, så er der uundgåeligt en person, der siger: Jeg kunne ikke komme på grund af noget. Gruppen reagerer næsten: Altså, hvis det er noget alvorligt, forstår vi det, men nogle gange er det mere: Kom nu, vi mødes alle sammen. Det gør vi ikke særlig ofte. Du kunne have overvundet dette.

Det handler mere om, at gruppen er ked af, at den bevidste del nu kommer til at mangle én person, og at vi ikke gør det igen foreløbig. Det er meget anderledes end en person øverst fra ledelsen, der siger: Alle skal komme herind. [00:14:00]

Når gruppen selv siger: Vi vil gerne være sammen, og det her er nu et tab, fordi vi ikke alle kunne gøre det, er det noget helt andet.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. Vi hører det mere og mere. Jeg har for eksempel haft samtaler med folk, der arrangerer seminarer uden for arbejdspladsen, og de taler om, at omkring 30 % af tiden er et virkelig ideelt, eller næsten ideelt, omfang, hvis man kan samle folk så meget.

Det giver dem det, de leder efter, som du nævnte, men fleksibiliteten og friheden er stadig til stede det meste af tiden. Noget, jeg synes er interessant, er: Hvad ønsker vi fleksibiliteten til? Det handler virkelig om at beskytte bestemte ting, der betyder noget for os uden for arbejdet.

Og jeg tror, at vi er nødt til at få ledere til at forstå deres medarbejdere for at gøre det godt. Man behøver ikke være inde i alle detaljer i alles liv, men man skal forstå menneskerne og det, der betyder noget for dem, og hjælpe med at indarbejde det i den måde, de arbejder på. Man skal gøre det operationelt.

Jeg er derfor nysgerrig efter at vide, hvilket råd du har til at gøre det uden måske at blive for personlig. Hvordan hjælper man mennesker med at beskytte deres tid og få mest muligt ud af den?

Bryan Power: Jeg lærte det af Marissa Mayer, som var min chef. Hun var administrerende direktør for Yahoo og en af de første medarbejdere hos Google. Jeg elsker denne taktik, fordi jeg synes, det er den rette balance mellem autenticitet og det at vise, at man bekymrer sig om en person, der arbejder for en, uden at være for påtrængende.

Jeg tror, man kan spørge en medarbejder: Hvad er én ting, der virkelig er vigtig for dig, og som vil få dig til at bære nag til virksomheden? Hvad vil få dig til at blive vred på mig som chef, hvis jeg blander mig i det? Hvad er én specifik ting?

Det er en så nem invitation. Man kan sige: Jeg vil virkelig gerne være hjemme til aftensmad med mine børn. Jeg er glad for at gå online bagefter, hvis du har brug for mig, men når jeg går glip af aftensmaden, kan jeg ikke arbejde godt næste dag, fordi jeg mangler den ting.

Eller: Jeg har denne ene spinning- eller yogatime klokken otte om morgenen, og jeg elsker instruktøren. Hvis jeg kan deltage i den, er du som leder tosset, hvis du ikke beskytter den ene ting eller forstyrrer mig på det tidspunkt.

Når du faktisk hjælper med at beskytte den, føler medarbejderen, at du på den ene side er deres chef og skal få dem til at gøre alt det her, men at du på den anden side også bruger din energi på at hjælpe dem med at få det, de har brug for uden for arbejdet. Og jeg behøver ikke fortælle dig hele min livshistorie. Det er bare denne ene ting.

Medarbejderen kan være helt tryg ved, hvor meget vedkommende deler og hvorfor, men det kommer gennem skallen af: Vi arbejder bare sammen.

David Rice: Ja, jeg er enig. Set fra et personligt perspektiv havde jeg en leder, der forstod, hvor meget jeg går op i Liverpool FC.

Der var kampe på arbejdsdage, som lå omkring klokken tre. Jeg plejede at møde ind klokken syv om morgenen, og hvis jeg stadig var der klokken tre, kiggede han på mig som om: Hvad laver du stadig her? Kom nu, gå. Han vidste, at jeg havde fået mit arbejde gjort, men denne ene ting betød virkelig meget for mig, og jeg ville gerne være sammen med mine venner eller i det mindste være et sted, hvor jeg kunne se kampen.

Jeg skal sige dig, at det betød meget for mig. Jeg synes stadig, at han er en af de bedste ledere, jeg nogensinde har haft.

Bryan Power: De simple ting skaber gensidighed. Man er villig til at leve op til opfordringen, hvis ens leder viser, at vedkommende ønsker at lade en gøre det, man gerne vil uden for arbejdet.

David Rice: Helt sikkert. Jeg føler, at jeg ikke kan have nogen samtale uden på et tidspunkt at tale om AI. Jeg ville spørge dig, fordi du leder Nextdoors kulturelle transformation omkring indførelsen af AI. Hvordan hænger AI efter din mening sammen med mental sundhed og det at sætte grænser?

Bryan Power: AI er vildt. Jeg har arbejdet med teknologi i næsten 30 år nu, og jeg har set mange bølger af forandringer. Dette er uden spørgsmål en stor en — den største nogensinde. Jeg ved det ikke. Men det ændrer virkelig den måde, arbejdet bliver udført på. Og lige nu, hvor alt er noget rod, er det ren varm luft om, hvad AI kommer til at betyde for alle.

Modreaktionerne om, at det hele er ligegyldigt, begynder også at dukke op. Man kan få præcis den holdning, man ønsker. Det minder mig faktisk om de tidlige dage med forstyrrelsen fra hjemmearbejde, fordi man igen får at vide, at hjemmearbejde vil slutte om to år, eller at vi aldrig vender tilbage til kontoret. Det er hele spændet af, hvad AI virkelig kommer til at gøre.

På den ene side — og jeg prøver stadig at finde vores vej, mens vi taler om det hos Nextdoor — er der en enorm frygt hos mange mennesker for, at vi måske alle mister vores job, eller at alle de yngre eller mellemste medarbejdere mister deres job.

Jeg synes, det er forkert, når virksomheder er meget afvisende over for den frygt. Når man taler om menneskers karrierer og deres mulighed for at tjene til livets ophold, er det meget stressende. Især når mange af overskrifterne lyder: Ja, vi fjerner bare disse job, så den mindre virksomhed kan tjene flere penge.

Det er ikke en god retning for samfundet som helhed, hvis man fører det sådan ud i livet. Der er andre retninger, hvor det handler om: Du behøver ikke længere at udføre det arbejde, du hader, og får tid til at gøre det, du virkelig godt kan lide. Det begynder at forene alles ønsker, selv om det hele stadig er meget uklart.

Jeg tror, man skal være så åben som muligt om det, man lærer, og om hvordan folk kan deltage i læringen om, hvad vi kommer til at udnytte. Jeg synes personligt, at det, jeg prøver at gøre hos Nextdoor, er, at målet ikke er at slippe af med mennesker. Det er det virkelig ikke.

Vi er omkring 500 medarbejdere lige nu. Jeg vil hellere drive en virksomhed med 2.000 personers kapacitet og kun 500 mennesker end at sige: Vi driver en virksomhed som en virksomhed med 500 personer, men vi har bare ikke brug for lige så mange mennesker.

Hvordan kan man få mere ud af alle ved at lave det mere kreative og virkningsfulde arbejde? Jeg tror, det er sådan, man kan få folk med i det, man prøver at finde ud af. For alle de ting, der bliver afklaret, sker gennem mennesker i frontlinjen. Det er virkelig det, man skal aktivere for at få den innovation, der kommer.

David Rice: Ja, jeg er enig. Jeg tror, folk overser den store mulighed, som er at gøre mere, ikke at gøre lige så meget med færre mennesker. Det er interessant, at du nævner spændet i holdninger. Jeg sagde for nylig til nogen, at det er den eneste teknologi, jeg nogensinde har set, hvor mulighedernes spænd går fra: Den kan løse alle vores problemer, til: Den kommer til at udrydde menneskeheden.

Jeg havde aldrig forestillet mig, at der i min levetid ville være noget, der kunne skabe så stort et følelsesmæssigt spænd. Men her er vi. Det er rigtigt. Okay, det har været virkelig godt. Jeg har nydt at tale med dig. Før vi slutter, er der altid et par ting, jeg gerne vil gøre med hver gæst.

Det første er at give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og finde ud af mere om det, du arbejder med.

Bryan Power: Det sætter jeg pris på. Jeg er ikke nogen stor indholdsskaber, så jeg elsker, at folk som dig udfylder pladsen. Jeg er virkelig glad for, at der er sket dette inden for de seneste par år: Mennesker og fællesskaber er generelt blevet meget mere fokuserede på at dele, samarbejde og tale med hinanden.

Så jeg sætter virkelig pris på det, du gør. Det bedste vil være at følge mig på LinkedIn. Jeg hedder Bryan Power. Jeg er gammel nok til, at mange af de oprindelige teknologiplatforme har mit faktiske navn, så det er dér, du kan finde mig, dele idéer en gang imellem og finde ud af, hvor jeg holder oplæg og den slags.

David Rice: Fremragende. Og den anden ting er, at vi har en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Det kan være relateret til emnet eller ej. Hvad som helst, du ønsker. Jeg giver ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Bryan Power: Jeg synes, du har en fantastisk position. Du taler med så mange [00:21:00] interessante mennesker. Du har nogle gode samtaler. Hvad er én ting, du virkelig lærer lige nu — hvad er du midt i at gå mere i dybden med for at forsøge at forstå bedre?

David Rice: Jeg skal sige dig, at det er denne ting med at kode ved hjælp af naturligt sprog. Det gør det muligt for mig at lave ting, som jeg aldrig ville være kommet i nærheden af. I mange tilfælde ville jeg ikke engang vide, hvem jeg skulle betale for at forsøge at bygge det, hvis du forstår, hvad jeg mener.

Jeg har arbejdet på — først var det en quiz, hvor resultatet ville anbefale personlighedsvurderinger baseret på den rolle og de kompetencer, man ønsker at ansætte til. Jeg syntes, det var interessant, fordi mange mennesker klager over personlighedsvurderinger, og mit spørgsmål var: Måske bruger du bare den forkerte, for der findes omkring 500 af dem.

Jeg kunne skabe det med værktøjet, og derefter lavede jeg en analyse af konsekvenserne af en afskedigelse, hvor det kunne visualisere ting, jeg ikke engang ville vide, hvor jeg skulle begynde på ellers. Nu tænker jeg på alle de mulige værktøjer, eller på at gentænke, hvordan et system til præstationsstyring skal se ud.

Eller hvordan man overhovedet kan kortlægge kompetencer til fremtidige roller, som vi tror bliver en realitet, eller efterhånden som de udvikler sig, hvordan man kan kortlægge de kompetencer, folk har. En af de ting, der driver mig lidt til vanvid, og som jeg tror driver mange mennesker til vanvid ved AI-samtalen, er, at folk altid siger: Det er en person, der bruger AI, som kommer til at tage dit job.

Og vi begynder at se, at det måske ikke er helt sandt. Men så har man folk som World Economic Forum, der siger, at det vil skabe 11 millioner job, men erstatte 9 millioner job. Okay, men hvordan ser disse nye job ud? Ingen ved det. Der findes ingen detaljer.

Bryan Power: Jeg synes, det er fantastisk, at du gør det. Som optimist synes jeg, at en fremtid, hvor folk selv kan lave deres egne apps, værktøjer og teknologi uden at have brug for deres eget ingeniørteam, er en enorm frigørelse af kreativitet over hele verden.

Så jeg synes, det er fantastisk. Den anden ting er — jeg kan ikke huske, hvor jeg så det — men Excel var en enorm frigørelse af produktiviteten inden for økonomi. Det slog ikke alle job inden for økonomi ihjel, slet ikke. AI er sandsynligvis bedre end Excel, men det betyder faktisk ikke, at alle, der arbejder med det, forsvinder. Det betyder bare, at man helst bruger sin tid på nye ting.

David Rice: Det frigør ens kreativitet: Hvordan vil jeg bruge dette? På samme måde som ens kreativitet handlede om, hvordan man ville bruge en blyant eller en guitar.

Jeg forstår godt folks forbehold over for det, og jeg har dem også selv. Men det er her, og det forsvinder ikke rigtigt, så vi er nødt til at finde ud af, hvordan vi skal leve med det.

Bryan Power: Jeg håber, at min opfordring til vores medarbejdere og alle andre blot er: Brug det, prøv det, lær. Et instrument er et godt eksempel. Man kan ikke spille på et instrument, hvis man ikke øver sig og begår fejl. Og jeg tror, at alle kan finde værdi i dette.

David Rice: Det er interessant at lære, hvordan man skriver de rigtige instruktioner til det og får det, man ønsker, ud af det. Det er en rejse, jeg har været på i et par år nu, og det er fantastisk at se, hvor meget det har udviklet sig, men det er også interessant at se, hvordan jeg selv har udviklet mig på visse områder, og hvordan jeg har lært at tale med det.

Så jeg tror, at vi er nødt til ikke at give os så meget hen til katastrofetænkning. Bryan, jeg sætter virkelig pris på denne samtale og på, at du gav mig noget af din tid i dag.

Bryan Power: Tak fordi du inviterede mig, David.

David Rice: Det var så lidt.

Lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. I får alt vores nyeste indhold. Vi har mange spændende arrangementer på vej i år, så husk at tjekke det ud.

Og indtil næste gang: Hold op med at katastrofetænke.