I dagens tempofyldte virksomhedsmiljø er ledernes rolle blevet mere udfordrende end nogensinde før. Efterhånden som arbejdsstyrkerne bliver stadig mere spredte, oplever mange ledere, at de konstant skal jonglere med modstridende krav.
I denne episode får værten David Rice selskab af Elena Agaragimova—ansvarlig for talentanskaffelse og -udvikling hos Horizon Industries, Limited—for at dykke ned i, hvordan organisationer kan styrke ledere gennem trivsel, træning og et støttende fællesskab.
Højdepunkter fra interviewet
- Mød Elena Agaragimova [00:49]
- Elena har over 14 års erfaring med talentudvikling, hvor hun begyndte inden for videregående uddannelse og senere bevægede sig over i virksomheders læring.
- Hun har startet og afsluttet flere virksomheder med fokus på præstation og trivsel og har derved opnået global erfaring med menneskeudvikling.
- Elena skabte SHFT! som reaktion på de voksende udfordringer inden for talentudvikling, såsom travlhed, angst og dårligere helbred, på trods af bedre adgang til sundhedsydelser.
- Hun observerede, at tallene for medarbejderengagement falder, og at ledere stadig har det svært, hvilket fik hende til at gentænke tilgange til talentudvikling.
- SHFT! fokuserer på en holistisk tilgang til talentudvikling, særligt for ledere.
- Elena er også vært på en podcast kaldet "Shift with Elena Agar", hvor hun diskuterer disse emner.
- Udfordringer for nutidens ledere [02:37]
- Ledere har i de seneste år stået over for betydelige udfordringer som følge af spredte arbejdsstyrker og ændrede dynamikker.
- Der mangler ofte træning og mentorstøtte for ledere, og omkring 60 % er ikke ordentligt uddannet til at lede effektivt.
- Mange virksomheder tilbyder begrænset træning med fokus på de opgaveorienterede aspekter af ledelse frem for ledelse af mennesker.
- Ledere, der går fra at være kolleger til at blive overordnede, har brug for støtte for at undgå konflikter og genpositionere sig selv i deres nye roller.
- Processer og systemer bør nulstilles for at definere lederroller og forventninger med vægt på delegering af opgaver.
- Ledere bliver ofte overvældet af møder, hvilket efterlader meget lidt tid til strategisk tænkning og udvikling af medarbejdere.
- Ledelsen skal give ledere klare strategier og forventninger for at motivere dem og sikre organisatorisk vækst.
- Mellemledere oplever ofte pres fra alle sider, men mangler tydelig retning fra ledelsen om virksomhedens mål, især med nye tendenser som AI.
Vi forventer, at ledere skal være strategiske tænkere, inspirerende ledere og motivatorer for deres teams, men alligevel planlægger vi dem til møder i fem til seks timer hver dag. Det gør det vanskeligt for dem at have den mentale kapacitet til at fokusere på de opgaver, hvor deres tid er mest værdifuld.
Elena Agaragimova
- De fem søjler for trivsel [09:34]
- Ledere oplever høje niveauer af udbrændthed på grund af krævende roller og manglende støtte.
- De fem søjler til at integrere individuel trivsel i talentledelse er:
- Fysisk bevægelse: Afgørende for mental klarhed, beslutningstagning og kreativitet. Fokuser på søvn og daglig bevægelse.
- Mental modstandskraft: Opbygning af et vækstorienteret mindset og fokus på løsninger frem for problemer.
- Arbejdsmæssig tilfredsstillelse: Sikring af, at ledere har roller, de oprigtigt ønsker, da mange ikke naturligt ønsker at lede mennesker.
- Sociale forbindelser: Skabelse af et støttenetværk eller en “bestyrelse” for at undgå isolation og dele ressourcer.
- Ernæringsuddannelse: Fokus på sunde spisevaner og tarmsundhed for at forbedre energiniveau, beslutningstagning og generelt velbefindende.
- Mange ledere bliver forfremmet uden at ønske at lede mennesker, hvilket fører til udbrændthed.
- Sociale forbindelser hjælper ledere med at undgå isolation og lære af andres erfaringer.
- Ernæring spiller en afgørende rolle for energiniveau, beslutningstagning og generel sundhed, især i roller med højt stressniveau.
- Opbygning af et lederfællesskab [17:08]
- Ledere mangler ofte støttesystemer, hvilket kan føre til udbrændthed.
- Organisationer bør spørge: “Hvad gør I for at fastholde jeres bedste ledere?”
- Netværksgrupper kan give ledere et rum til at dele udfordringer, sejre og vanskeligheder.
- Miljøer for læring blandt ligemænd, såsom arbejdsgrupper, hjælper med at fremme kreativitet og optimere teams.
- Fysiske møder øger kreativiteten mere effektivt end miljøer med fjernarbejde.
- Nogle virksomheder afholder samlinger for erfarne ledere med henblik på brainstorming og teamudvikling.
- Ledelsescoaching eller gruppebaserede coachingsessioner kan også være gavnlige.
- Organisationer skal skabe systemer, der gør det muligt for ledere at deltage i disse grupper uden at føle sig overvældede.
- Tydelige kalendere eller dedikerede tidsrum kan hjælpe ledere med at deltage i læring blandt ligemænd.
- Tilskynd til deltagelse ved at spørge lederne, hvad de har brug for for midlertidigt at træde ud af deres rolle uden yderligere stress.
- Udnyttelse af adfærdsdata [20:32]
- Adfærdsdata kan bidrage til at informere om lederudvikling.
- Vigtige datapunkter omfatter personaleomsætning og fastholdelsesrater under specifikke ledere.
- Fratrædelsessamtaler giver værdifuld indsigt i ledernes effektivitet.
- Målinger af teamets resultater, såsom progression og forfremmelser, indikerer investering i ledelse.
- Manglende teamudvikling eller KPI'er, der ikke nås, kan vise, at en leder ikke investerer tilstrækkelig tid i sit team.
- Virksomheder bør sikre, at ledere har tid til at støtte og udvikle deres teams.
- Høje udbrændthedsrater eller hyppigt sygefravær under en bestemt leder er advarselstegn.
- Teams med usædvanligt lav brug af betalt fri kan være tegn på usunde arbejdsforhold.
- Tilpasning af talentudvikling til organisatoriske mål [22:04]
- Virksomheder kommer ofte til kort ved at behandle læring og udvikling (L&D) reaktivt i stedet for proaktivt.
- L&D-fagfolk bør fungere som konsulenter, ikke blot som serviceudbydere.
- I stedet for blot at imødekomme anmodninger om undervisning bør fagfolk spørge ind til formålet, målsætningerne og udfordringerne bag anmodningen.
- Organisationer fokuserer ofte på umiddelbare opgaver og undlader at planlægge langsigtet talentudvikling, hvilket fører til en reaktiv kultur.
- L&D bør fokusere på successionsplanlægning, medarbejderforfremmelser, fastholdelse og langsigtede udfordringer med resultaterne.
- Interessenthåndtering er afgørende, og L&D bør levere data om den økonomiske påvirkning af fravær, nærvær uden produktivitet og udbrændthed.
- Millioner af dollars går hvert år tabt på grund af forebyggelige problemer, som påvirker virksomhedens brand, innovation og vækst.
- Langsigtet organisatorisk succes afhænger af proaktiv talentudvikling, af at forblive relevant og af at tiltrække de bedste talenter.
- Grundlæggerens dilemma [25:05]
- Grundlæggerrollen kan underminere ledere og fremmedgøre dem ved at lægge pres på medarbejdere, der ikke er vant til at interagere med ledelsen.
- Nogle grundlæggere ændrer måske ikke deres adfærd på grund af generationsfaktorer eller modstand mod feedback.
- Grundlæggerrollen skader virksomheden og kan få de bedste medarbejdere til at forlade den på grund af manglende tilfredsstillelse og arbejdsglæde.
- Forstyrrelser drevet af grundlæggeren, såsom afbrydelser af projekter, kan føre til udbrændthed og demotivere teammedlemmer.
- Grundlæggere er måske ikke opmærksomme på den negative påvirkning, de forårsager, men det er afgørende at gøre dem opmærksomme på den og uddanne dem.
- Ved at fremhæve følgevirkningerne af forstyrrelser, såsom mistede kunder eller projekter, der er blevet afsporet, kan man hjælpe grundlæggere med at forstå den forårsagede skade.
- Grundlæggerrollen kan ødelægge forholdet mellem ledere og deres teams, hvilket fører til forvirring og tab af respekt for lederne.
Hvis du befinder dig i grundlæggerrollen, er det vigtigt at acceptere, at dine handlinger kan skade din virksomhed og dine teams og få de bedste talenter til at forlade den. De bedste medarbejdere ønsker at udføre, skabe og bygge. Hvis de ikke er i stand til det eller konstant møder forhindringer, bliver det meget demotiverende.
Elena Agaragimova
Mød vores gæst
Elena Agaragimova er et eksempel på modstandskraft gennem sin rejse fra den akademiske verden til ledende roller i globale virksomheder. Hun brænder for menneskeligt potentiale og udvikler transformative programmer for talentudvikling og talentpipeline. Med sin unikke kombination af empowerment og empati driver Elena vækst hos enkeltpersoner og organisationer i den konkurrenceprægede erhvervsverden.
I sin betydningsfulde rolle i et teknologisk konsulentfirma bygger Elena på en tro på det menneskelige sinds uudnyttede potentiale og integrerer neurovidenskab for at maksimere effektiviteten. Hun er også en eftertragtet foredragsholder, der leverer budskaber, som vækker genklang hos publikum fra New York til Dubai.
Elena er iværksætter helt ind i hjertet og var med til at grundlægge Bloom Youth samt lancere Bessern – begge teknologiske løsninger, der har til formål at styrke færdigheder og trivsel. Hun er forfatter til to bøger: Shift og The Rough Guide to Awesome Leadership og er vært på to podcasts: Shift with Elena Agar og Confessions of a Career Coach. Ud over sit professionelle liv bruger Elena tid på at vejlede unge fagfolk og hjælpe militærveteraner med overgangen til virksomhedsroller.
Som leder er din opgave at sikre, at de mennesker, du leder, udvikler sig og forhåbentlig på et tidspunkt overtager din rolle, så du kan avancere, og alle bevæger sig op ad karrierestigen.
Elena Agaragimova
Relaterede links:
- Bliv en del af People Managing People-fællesskabet
- Abonnér på nyhedsbrevet for at få vores seneste artikler og podcasts
- Få kontakt med Elena på LinkedIn
- Se nærmere på Horizon Industries, Limited
Relaterede artikler og podcasts:
- Om People Managing People-podcasten
- Vil du have et gladere og sundere team? Begynd med dig selv
- 5 metoder til at give medarbejderne styringen over deres karriereudvikling
- 6 tendenser inden for trivsel på arbejdspladsen, du bør overveje for sundere og gladere medarbejdere
- Hvad er en »handlingsplan for trivsel«, og hvordan kan den gavne medarbejdernes mentale sundhed?
- Karrierenetværk: Et opgør med traditionelle former for karriereudvikling
Læs transskriptionen:
Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Elena Agaragimova: Mindst 60 % af de ledere, der arbejder som ledere i dag, har ikke den erfaring eller de ressourcer, der skal til for at lede effektivt. Og der er mange virksomheder, hvor en person, der bliver forfremmet fra individuel bidragyder til personalechef, får meget lidt træning.
David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mål at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.
Min gæst i dag er Elena Agaragimova. Hun er leder inden for talentudvikling og grundlægger af SHFT!, en konsulentvirksomhed inden for professionel coaching. Vi skal tale om den oplevelse, ledere har på arbejdspladsen lige nu, og hvordan vi kan styrke dem gennem trivsel og talentudvikling.
Elena, velkommen.
Elena Agaragimova: Tak. Jeg synes altid, det er dejligt at tale med dig.
David Rice: I lige måde.
Lad os først høre lidt om dig. Du har deltaget i nogle af vores arrangementer, blandt andet paneldiskussioner og den slags, men fortæl podcastens lyttere lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er nu, og hvad der fik dig til at skabe SHFT!?
Elena Agaragimova: Selvfølgelig. Jeg har arbejdet inden for talentudvikling i over 14 år og har haft mange forskellige roller. Jeg begyndte inden for videregående uddannelse, gik derefter over til læring i virksomheder og startede et par virksomheder med fokus på præstation og trivsel.
Jeg har startet og afsluttet projekter og eksperimenteret meget med talentudvikling. Jeg har også arbejdet i forskellige lande rundt om i verden. Derfor har jeg fået mulighed for at se, hvordan menneskeudvikling ser ud forskellige steder, hvilket altid er interessant. Jeg tror, det var med til at føre mig frem til at skabe SHFT!, som grundlæggende handler om at se på talentudvikling, særligt når vi betragter ledere fra et helhedsorienteret perspektiv.
Helhedsorienteret er efterhånden et stort ord, men det handler i bund og grund om at huske, hvem vi er som mennesker, og hvad vi har brug for for at præstere bedst muligt. Det er nogle af de søjler, vi skal tale om i dag.
Vi har mere travlt end nogensinde før, er mere bekymrede end nogensinde før og er mindre sunde end nogensinde før, selv om vi har adgang til sundhedspleje og mange ting, som mennesker i tidligere århundreder ikke havde.
Det fik mig til at tænke: Måske gør vi noget forkert. Måske har vi brug for en anden tilgang til talentudvikling. Engagementstallene falder mange steder i organisationer, og ledere har stadig svært ved at få tingene til at fungere. Det virker, som om vi burde blive bedre, men det gør vi ikke.
Derfor opstod SHFT! og den tilgang, vi har valgt. Jeg er selvfølgelig også podcaster og elsker at tale om disse emner. Min podcast hedder Shift with Elena Agar, og det er altid sjovt at tale med mennesker som dig.
David Rice: Lad os begynde med at tale om idéen om at styrke ledere, og hvordan vi kan gøre det. Det har været nogle svære år for ledere. Mange har måttet ændre den måde, de arbejder på, fordi arbejdsstyrkerne er blevet mere spredte. Nogle er blevet begrænset af ledelsen over dem, og det siger endda ikke noget om deres egne udfordringer som mennesker med deres egne liv.
Så hvad har ledere brug for lige nu?
Elena Agaragimova: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, vi glemmer at stille det spørgsmål til at begynde med. Vi forventer, at ledere skal være inspirerende og strategiske, udføre deres arbejde, motivere teammedlemmer, drive virksomheden fremad og samtidig undgå at blive udbrændte.
Vi beder dem altså om at jonglere med en lang række modstridende krav. De har ganske enkelt ikke tid til at træde et skridt tilbage og tænke over virksomhedens strategi, teamets strategi eller deres egen karriere.
Jeg vil især fremhæve tre ting: træning og mentorstøtte, processer og systemer samt en tydelig strategi fra ledelsen.
Mange ledere får ikke den nødvendige træning, når de bliver forfremmet fra individuelle bidragydere til personaleledere. De får måske en kort video om systemerne, præstationsvurderinger og forbedringsplaner, men meget lidt om den egentlige ledelse af mennesker.
Derfor bør ledere bede HR og deres ledere om støtte og ressourcer. Organisationer bør også spørge sig selv, om nye ledere har fået en ordentlig introduktion og oplæring i deres nye rolle. Det er næsten en helt ny rolle, selv om virksomheden og teamet er det samme.
Det er også vigtigt at hjælpe mennesker, der går fra at være kolleger til at blive ledere for deres tidligere kolleger. Det kan skabe konflikter, og de har brug for støtte og mentorhjælp i overgangen.
Den anden del handler om processer og systemer. Man skal nulstille forventningerne og tydeliggøre, hvad lederrollen indebærer, hvordan lederen bliver vurderet, og hvilke resultater der forventes.
Den tredje del er en strategi fra ledelsen. Ledere befinder sig midt imellem: De leder nedad, opad og på tværs. Hvis virksomhedens retning og forventninger ikke er tydelige, bliver de ofte dem, der får alle spørgsmålene uden at have svarene.
David Rice: Det giver mening. Jeg har set organisationer, hvor folk bliver ledere, fordi de har udført et godt stykke arbejde og fortjener en forfremmelse. Men de får så lidt vejledning, at de næsten bare forsøger at efterligne de ledere, de selv har haft.
Elena Agaragimova: Ja.
David Rice: Du har beskrevet fem søjler, der integrerer individuel trivsel i talentledelse. De er en blanding af ting, som de fleste af os kender, men som vi har svært ved at balancere, især i krævende lederroller. Kan du gennemgå de fem områder og fortælle, hvordan du arbejder med coaching og forbedringer inden for dem?
Elena Agaragimova: Forskning viser, at ledere er den jobgruppe i organisationer, der er mest udbrændt. De fem søjler, vi fokuserer på, er fysisk bevægelse, mental robusthed, karrieremæssig opfyldelse, sociale forbindelser og ernæringsmæssig viden.
Fysisk sundhed handler om at få tilstrækkelig søvn, håndtere sit stressniveau og gøre ting, man nyder i løbet af dagen. Det handler ikke om kropsidealer, men om at tage ansvar for sin sundhed og være proaktiv i stedet for kun at reagere, når problemerne opstår.
Mental robusthed handler om at skabe et udviklingsorienteret tankesæt, være opmærksom på sine tanker, opbygge modstandskraft og fokusere på løsninger i stedet for kun på problemer.
Karrieremæssig opfyldelse handler om at sikre, at man faktisk ønsker at være leder. Ikke alle ønsker at være ledere, og ikke alle har brug for at blive ledere. En forfremmelse bør derfor tage udgangspunkt i, hvad personen selv ønsker.
Sociale forbindelser er vigtige for ledere. De har brug for støtte, netværk og fællesskaber med andre ledere, mentorer eller coaches, som forstår, hvad de gennemgår, og kan dele erfaringer og ressourcer.
Den sidste søjle er ernæringsmæssig viden. Det, vi spiser, påvirker vores energiniveau, koncentration, beslutningstagning, tarmsundhed og generelle helbred. Det er vigtigt at få ordentlig ernæring, spise flere hele fødevarer og være opmærksom på, hvordan koffein, alkohol og andre vaner påvirker kroppen.
Det er svært at præstere bedst muligt, hvis man kæmper med fordøjelsesproblemer, forhøjet blodtryk eller andre udfordringer, der kan hænge sammen med en stillesiddende livsstil og dårlige kostvaner. Det er de fem søjler.
