Sådan bliver du en effektiv HR-leder (med Andrew Bartlow fra People Leader Accelerator)

Læs transskriptionen:

Vi eksperimenterer med at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Andrew Bartlow: Jeg mener, at en leder pr. definition fastlægger retningen og visionen for en gruppe. Uanset om du leder forfra eller bagfra, er din rolle at sikre, at alle, der er en del af din gruppe eller dit team, ved, hvad destinationen er, og hvilken vej der fører derhen.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma! Og jeg er ret sikker på, at hvis du er leder, ønsker du at være en effektiv leder. Har jeg ret? Jeg har fornøjelsen af at tale med Andrew Bartlow, en førende HR- og virksomhedskonsulent, som har en stor viden og erfaring at dele.

I denne episode taler vi specifikt om at blive en effektiv HR-leder, men gæt hvad? Den proces, han beskriver og deler, er værdifuld for alle i en lederrolle. Vi taler om prioritering, mål, resultater og – vigtigst af alt, efter min mening – nysgerrighed og nysgerrighedens styrke.

Så lyt med, hvis du er interesseret i at blive en effektiv HR-leder eller, ja, en effektiv leder.

Andrew, jeg er virkelig glad for at have dig med i People Managing People-podcasten. Som vi talte om uden for optagelsen, er vi et medie for HR-professionelle og ledere. Dagens samtale handler virkelig om, hvordan man bliver eller er den effektive HR-leder. Jeg ved, at der er skrevet meget om dette emne.

Der er også mange samtaler om det, så jeg vil meget gerne høre dit perspektiv baseret på dine mere end 25 års erfaring som HR-leder, og på det program, du driver. Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i denne samtale. Velkommen, velkommen til programmet.

Andrew Bartlow: Mange tak. Jeg sætter virkelig pris på, at du er vært for mig.

Tim Reitsma: Jeg plejer altid – eller forsøger i hvert fald altid – at stille et par spørgsmål, før vi går i gang med samtalen. Det første er: Fortæl os lidt om dig selv. Hvad arbejder du med for tiden? Hvad fylder mest hos dig?

Andrew Bartlow: Jeg forsøger at overleve afslutningen på sommerens hedebølge her i San Francisco-bugten.

Mine små piger er begyndt i skole igen, gudskelov. Jeg er midt i den fjerde gruppe af HR-ledere i People Leader Accelerator, men det kan vi tale mere om. Og jeg er også ved at gøre mig klar til at begynde at overveje ansøgere til den kommende januar.

Der sker altså rigtig meget. Jeg fik faktisk udgivet en artikel i dag. ICON Outlook offentliggjorde noget, som de bad mig skrive om digital transformation inden for HR-teknologi. Det kan være, at vi bevæger os ned ad et sidespor om den store udbredelse af platforme. Der findes utrolig meget HR-teknologi, som folk tilmelder sig uden at få særlig meget værdi ud af. Så det var en milepæl for mig i dag at få endnu et gennembrud i et stort medie, og det var virkelig sjovt.

Tim Reitsma: Det lyder virkelig spændende, og vi sørger helt sikkert for at indsætte links til dit program og din hjemmeside samt til artiklen. Jeg er også nysgerrig efter at læse den, for på vores medie har vi adskillige lister over de 10 bedste værktøjer. Vores mål hos People Managing People er at hjælpe folk med at skabe en bedre arbejdsverden.

Nogle gange kan software hjælpe med det, men hvis vi tilmelder os alt, ved vi ikke længere, hvad det hele skal gøre. Så er vi nødt til at ansætte et team, der kan forsøge at skabe integrationer mellem systemerne, og måske kommer vi også ind på den samtale, når vi taler om at blive en effektiv HR-leder.

Der bliver skubbet rigtig mange værktøjer ind på dette område. Men de første to spørgsmål, jeg altid stiller efter indledningen, er: Hvad vil det sige at være leder? Jeg vil meget gerne høre dit perspektiv.

Andrew Bartlow: Jeg mener, at en leder pr. definition fastlægger retningen og visionen for en gruppe. Uanset om du leder forfra eller bagfra, er din rolle at sikre, at alle, der er en del af din gruppe eller dit team, ved, hvad destinationen er, og hvilken vej der fører derhen.

Tim Reitsma: Det kan jeg virkelig godt lide. Hvis vi ikke ved, hvor vi er på vej hen, skaber det bare kaos. Vi ser og hører mange ting på arbejdsmarkedet lige nu om mennesker, der ikke nødvendigvis føler sig engagerede i virksomhedens retning.

De ved ikke, hvad deres bidrag er, og ender måske med enten at sige op eller ikke tilføre den værdi til teamet, som deres leder eller topledelsen ønsker. Men det at fastlægge retningen og få alle på samme side – det kan jeg kun være helt enig i.

Det næste spørgsmål, jeg stiller, hænger måske sammen med det. Som jeg nævnte, handler vores medie om at hjælpe folk med at skabe en bedre arbejdsverden. Hvad tænker du på, når du hører denne formulering?

Andrew Bartlow: En bedre arbejdsverden? Jeg tænker på den oplevelse, medarbejderne har med arbejdet, når vi taler om den bedre verden. Jeg tænker også på produktiviteten og effektiviteten i de organisationer, vi arbejder for. Forhåbentlig forbedrer vi organisationernes sundhed og driver deres succes fremad. Og de mennesker, der arbejder i organisationerne – os selv inklusive – får en bedre oplevelse.

Måske handler det om en bedre balance mellem arbejde og fritid. Måske handler det om mere effektiv mental sundhed og egenomsorg. Måske handler det om en løn, man kan leve af. Det kan være mange forskellige ting. Men jeg vil sige, at den bedre arbejdsverden først og fremmest hænger sammen med oplevelsen hos de mennesker, der arbejder i den.

Tim Reitsma: Jeg er enig i, at der ikke nødvendigvis findes én løsning, der passer til alle. Det er et ret åbent spørgsmål eller udsagn. Men jeg hører dig sige, at hvis man leder en organisation eller er en del af en organisation, er man nødt til at gøre status over, hvor man befinder sig nu. Hvordan er oplevelsen, og hvor er der huller i medarbejderoplevelsen?

Og så skal man finde ud af, hvordan man skaber en oplevelse, hvor mennesker kan trives og få succes. Det er godt.

Andrew Bartlow: Helt enig. Og Tim, jeg vil knytte en meget tæt forbindelse til det første spørgsmål om ledelse. I en bedre arbejdsverden bør man have en retning. Organisationer får større succes.

De mennesker, der arbejder i organisationerne, er gladere, hvis de ved, hvad de forsøger at opnå. Hvis dit team har klarhed, fokus og fælles retning. Meget af det, jeg taler om, når jeg vejleder andre HR-ledere, handler om at blive klar på sine prioriteter og på, hvad man forsøger at opnå.

Og det gælder for lederen af HR-funktionen, enhver HR-forretningspartner og enhver person, der leder andre mennesker. Bliv klar på, hvad du forsøger at opnå.

Tim Reitsma: Jeg synes, det er en fantastisk overgang til dagens emne, som handler om at blive en effektiv HR-leder. Da vi talte sammen for nogle uger siden om podcastens emne, talte vi om idéen om at blive en effektiv HR-leder. Hvad betyder det?

Hvad vil det sige at være en effektiv HR-leder? Det er et godt sted at begynde.

Andrew Bartlow: Det er et bjerg af bøger og et stort, komplekst begreb at kæmpe med. Lad os begynde med, hvad det ikke er. At være en effektiv HR-leder betyder ikke at gøre alt.

Mange HR-ledere bliver spredt for tyndt, fordi de forsøger at gøre alt for alle interessenter. Man forsøger at være medarbejdernes talerør, forretningspartner, økonomisk kompetent og forstå virksomhedens resultatopgørelse. Man forsøger at repræsentere det større sociale ansvar og samtidig implementere den nyeste politik, proces og procedure i organisationen.

Det handler ikke om at gøre alt. Det er umuligt at få succes med at gøre alt. At være effektiv som leder – især inden for HR, hvor der er så mange interessenter og så mange mennesker med forventninger og krav til din rolle – handler om at arbejde med de rigtige ting.

Hvad skal der til for at være en effektiv HR-leder? Arbejd med de rigtige ting. Hvad er de rigtige ting? Det afhænger af situationen. Det afhænger af, hvad din organisation forsøger at opnå. De rigtige ting for Google lige nu er sandsynligvis anderledes end for en nystartet, venturefinansieret SaaS-virksomhed, og de er sandsynligvis også anderledes end det, du og jeg arbejder med som ejere af små virksomheder.

Men igen handler det om ledelse samt klarhed, fokus og fælles retning. Hvad skal der til for at være en effektiv HR-leder? Arbejd med de rigtige ting. Det betyder, at du skal forstå, hvad din organisation og dine vigtigste interessenter mener er det vigtigste. Sørg derefter for, at der er en tydelig forbindelse mellem de aktiviteter, projekter og initiativer, du driver, og de vigtigste ting for organisationen.

Tim Reitsma: Det er så vigtigt. Jeg har været i kontakt med mange HR-ledere. Jeg tog nærmest ved et tilfælde et skridt ind i HR på min karrierevej. Jeg var den person, hvor forventningen var, at jeg skulle gøre alt: hjælpe med at skabe overensstemmelse om værdier, opbygge kulturen og udvikle ledere.

Og så: Vi skal ansætte 30 mennesker denne måned, udvide globalt, og desuden går vi over til en hybrid arbejdsmodel, så du må hellere undersøge de lokale regler for at sikre, at vi overholder dem. Jeg ved, har hørt og set, at HR-ledere bliver udbrændte, fordi det simpelthen er for meget.

Så hvordan beslutter vi, hvad der er rigtigt? Hvordan tager vi den samtale med den administrerende direktør eller driftsdirektøren, afhængigt af hvem vi refererer til? Vi kan sige: »Vi er udbrændte. Jeg ved ikke, hvad jeg skal fokusere på.« Men hvordan indleder vi overhovedet den samtale for at blive effektive?

Andrew Bartlow: Det er et godt spørgsmål.

Hvor begynder man? Jeg vil sige: Begynd med dine interessenter. Hvem er dine interessenter? Mange har lært interessentanalyse på en handelshøjskole. Forsøg at finde ud af, hvem der interesserer sig for det arbejde, organisationen udfører. Det kan være dine investorer. Hvem er investorerne, og hvad forsøger de at opnå?

Måske har du en stifter, ejer eller administrerende direktør. Hvad interesserer den person eller den lille gruppe mennesker sig for? Hvad forsøger de at opnå? Ledelsesgruppen kan have andre motivationer og idéer. Måske er der en karrieremulighed. Måske forsøger de at nå et økonomisk succeskriterium. Den bredere medarbejdergruppe er også interessenter.

Du kan opdele interessenterne på flere forskellige måder. Hvad interesserer lokalsamfundet sig for? Afhængigt af den type arbejde, du udfører, kan der være større eller mindre bred social interesse i det, du laver. Dine kunder interesserer sig for det, du gør. Tænk derfor på de forskellige interessenter.

Du kan kortlægge dem på den måde, der giver mening i dit miljø. Hvem har magt og indflydelse? Hvem beslutter faktisk, om du gør et godt stykke arbejde eller ej? Og hvem interesserer sig? En matrix over magt og interesse kan du tegne på en serviet, mens du tænker over dine interessenter. Hvem er de, hvem har magt og indflydelse, og hvem interesserer sig?

De interessenter, der har stor magt og indflydelse – typisk en administrerende direktør, ejer, stifter eller investor – ender normalt øverst til højre: høj indflydelse og høj interesse. Du skal være meget tydelig omkring, hvad de forsøger at opnå. Handler det om at øge omsætningen, fordoble virksomhedens størrelse eller reducere forbrændingsraten, fordi det er svært at rejse kapital lige nu?

Handler det om at udvide til et nyt marked eller lancere et nyt produkt? Hvad er det? Som HR-leder er det dit ansvar at finde ud af det. Hvordan gør du? Du behøver ikke være Sherlock Holmes for at få fat i den seneste præsentation for hele virksomheden eller den seneste investorpitch, hvis virksomheden har rejst kapital. Du kan bede om en bestyrelses- eller investorpresentation. Du kan tale med den administrerende direktør eller økonomichefen og bruge flere forskellige kilder.

Hvis du er bange for at sætte dig ned og spørge, så lyt til, hvad folk taler om. Lyt til, hvad de vigtigste interessenter spørger ind til, hvad de arbejder med, og forsøg at finde ud af, hvordan du kan forbinde punkterne og støtte det, de arbejder med. Det kan kræve lidt kreativitet at finde ud af, hvordan du inden for HR kan påvirke omsætningen, men det er ikke umuligt.

Du kan sagtens skabe forbindelse til en lang række HR-drevne projekter og aktiviteter ud fra blot én af de eksempler eller idéer, jeg nævnte. Begynd derfor med at stille spørgsmål. Det er nogle steder, du kan starte. Se på det, der allerede er skrevet ned, og se på, hvad interessenterne taler med hinanden om.

Tim Reitsma: Det er så vigtigt at stille spørgsmål. Man skal ikke bare komme ind med fuld fart og antage, at man har alle de rigtige svar. Hvis man ikke stiller spørgsmålene, hvordan ved man så, at man har svarene?

Men jeg er enig i, at man skal se på organisationens mål. Hvis man kommer ind som helt ny HR-leder, måske er blevet forfremmet eller har været i virksomheden i 5 eller 10 år, handler det at blive en effektiv leder eller HR-leder om at se på virksomhedens mål.

Hvad er vores vision? Hvordan kan mit team – eller jeg selv, hvis jeg er et team på én person – bidrage til, at organisationen når denne vision? Jeg mener, at det er det vigtigste sted at begynde, uanset hvor man befinder sig i sin karriere.

Andrew Bartlow: Pas på med at komme med en løsning, der stadig leder efter et problem.

Det er en fælde, der er meget let at falde i. »Jeg har læst om et nyt stykke HR-teknologi. Vi har brug for software til resultatstyring eller en medarbejderundersøgelse, og jeg har hørt om dette fantastiske værktøj. Vi er nødt til at gøre det.« Jeg plejede at hade mandage, da jeg arbejdede internt i en virksomhed, fordi den administrerende direktør altid kom ind med fantastiske nye idéer fra en bog, de havde læst, eller fra en middag for direktører og investorer.

Det er løsninger, der mangler et problem. Begynd med spørgsmålet: Hvad forsøger du at opnå? Vi knytter det direkte tilbage til definitionen på en leder: at fastlægge retningen og visionen, være tydelig om fokus og skabe fælles retning i organisationen.

Begynd med det, du forsøger at opnå, og arbejd derefter med disse ting ved hjælp af FranklinCoveys begreb om de store sten. Hvad er dine store sten? Alt grus og sand kan placeres rundt om dem. Der er masser af grus og sand i HR-verdenen – ting, der skal ske, og som kan og bør ske i baggrunden uden at bruge for meget tid og opmærksomhed på dem.

Få de ting gjort. Der er stadig aktiviteter, der skal holde virksomheden kørende, men vær meget tydelig om, hvilke store sten der vil gøre en reel forskel for organisationen.

Tim Reitsma: Det kan jeg godt lide. De store sten. Vi har brugt dem i mit team og i andre organisationer, og det hjælper alle med at bevare den fælles retning. Vi indsætter et link i shownoterne til denne model. Men noget, jeg kom til at tænke på, er, at det ikke er nok bare at sige ja til alt for at blive en effektiv leder.

Fra et HR-perspektiv findes der så mange softwareløsninger, modeller og forskellige ting, vi kan tage ind i organisationer. Måske kan du komme ind på dette: Hvordan siger man »Det er en god idé, men nej«?

Andrew Bartlow: I gruppeforløbet og i den individuelle vejledning, jeg laver med HR-ledere, taler vi faktisk om det og øver sproget. Vi laver rollespil.

Det er meget ubehageligt. Folk har ikke lyst til at gøre det og finder enhver undskyldning for at undgå rollespil. Men det er virkelig nyttigt at øve ordene. Man kan sige »nej« eller »ikke endnu« eller »lad os tænke over det« på mange forskellige måder. Tim, vi kunne jo lave et rollespil, hvis vi vil.

Hvilken fantastisk ny idé har du, som jeg nænsomt kan sige nej til?

Tim Reitsma: Lad mig tænke.

Andrew Bartlow: Lad os gøre det. Det her er virkelig improviseret.

Tim Reitsma: Vi har ikke øvet det, men lad os holde fast i temaet teknologi. Der findes disse meget små software-nicher. Jeg mener, at vi bør rekonstruere vores resultatstyring, gå fra SMART-mål til OKR'er og koble det sammen med en ny kvartalsbaseret planlægningsmodel.

Andrew Bartlow: Det lyder interessant. Det, vi arbejder med lige nu, er at forsøge at fordoble virksomhedens størrelse gennem en omfattende rekrutteringsindsats.

Vi har netop implementeret SMART-mål i Lattice, og vi er ikke engang kommet helt gennem den første cyklus. Vores tredje prioritet er X, Y, Z. Det kan derfor give mening at se på en overgang til den nye model, men vi bør nok tale om det, når vi har gennemført denne eller den næste fulde cyklus.

Vi kan lave en evaluering efter forløbet, før vi ændrer vores processer. Hvad tænker du om det?

Tim Reitsma: Det giver mening. Jeg havde glemt, at vi lige har implementeret denne SMART-målmodel i Lattice. Lad os få værdi ud af de penge, vi allerede bruger.

Andrew Bartlow: Helt improviseret.

Det, jeg læner mig op ad, er to forskellige vinkler. Den ene er, at vi allerede arbejder med en håndfuld ting: Vil vi føje dette til bunken, eller hvad skal vi tage væk for at få plads til den nye ting? Den anden er, at vi ofte skifter hest midt i vadestedet, før vi reelt har givet noget en chance for at virke.

Det sker inden for HR og ledelsesprocesser, hvor man får idéen, der er dagens favorit. Jeg mener, at det i høj grad er vores ansvar at modstå det og forsøge at holde fast i gennemprøvede og passende aktiviteter.

Tim Reitsma: På lang sigt handler det om at blive effektiv og øve sig i ikke at sige nej til alt, for det kan også få konsekvenser. Man skal træde et skridt tilbage og se på, hvad man forsøger at opnå. Vil den nye idé eller tanke, som interessenterne kommer med, hjælpe os med at nå disse initiativer?

Måske vil den. Måske er vi nødt til at ændre kurs. I vores eksempel er vi måske nødt til at skifte fra SMART-mål til OKR'er eller implementere en anden form for resultatstyring for at understøtte væksten. Det handler om evnen og selvtilliden til at sige: »Lad os undersøge det lidt nærmere.«

Andrew Bartlow: Selvtilliden betyder virkelig meget. Hvordan ser du dig selv som HR-leder? Er du den serviceorienterede ordre-modtager, der interagerer venligt, kommer med cheeseburgeren med et smil og giver kunden en god oplevelse?

Eller er du skaberen af restaurantkonceptet, der beslutter, hvad der skal stå på menuen, om der skal være borde eller båse, og hvordan hele restauranten skal fungere? Det er, hvad HR kan gøre, hvis man ser sig selv som ledelseskonsulent i stedet for udelukkende kundeservice.

Kundeservice er vigtig, og man skal udføre den rigtig godt. Man skal ikke undervurdere den. Folk bør være stolte af at yde kundeservice. Strategisk HR-ledelse handler mere om at designe konceptet. Hvordan skal organisationen ledes? Hvad skal man arbejde med? Det handler ikke bare om at tage imod bestillinger. Det handler om at beslutte, hvad der skal stå på menuen.

Tim Reitsma: Det kan jeg virkelig godt lide. At beslutte, hvad der står på menuen. Jeg tænker på små teams og organisationer, hvor der måske kun sidder én person i HR-rollen. Den person designer menuen, men løber også ud i køkkenet for at lave maden.

Jeg har selv stået i den situation, hvor jeg var den eneste HR-person i en virksomhed med 65 medarbejdere, meget ambitiøse vækstmål og ændringer af platformen. Vi blev ved med at tilføje flere og flere ting, indtil vi måtte sige: »Stop. Vi er nødt til at gentænke, hvordan dette team skal se ud.« Heldigvis havde jeg en administrerende direktør, der købte ind på det og var enig i, at vi måtte udvide teamet for at gennemføre alle initiativerne.

Jeg tænker på alle mine venner og alle de mennesker, jeg kender, som er alene i HR og både er ordre-modtager og køkkenperson.

Andrew Bartlow: En kortordrekok.

Tim Reitsma: En kortordrekok, der forsøger at være så effektiv som muligt. Hvilket råd vil du give til en person i den situation?

Andrew Bartlow: Der er flere råd. For det første: Du er ikke alene. Find et fagligt fællesskab, du kan være en del af. Jeg er medlem af Startup Experts, hvis hjemmeside er startupexperts.us. Det er en gruppe på omkring 400 mennesker, der leder deres HR-funktion, for det meste i teams på én, to eller tre personer, og som selv forsøger at finde ud af det.

De arbejder hovedsageligt i små, men voksende virksomheder. Så det første er: Du er ikke alene. For det andet: Find ud af, hvad dine store sten er. Find ud af, hvad det rigtige er at arbejde med, og sørg for, at du har en balance, der giver mening for dig som HR-professionel og for dine interessenter, uanset om du refererer til den administrerende direktør eller en anden. Din chef skal støtte, hvor du bruger din tid, og hvad du opnår.

Det er virkelig vigtigt. Måske en historie: Lige før optagelsen af denne podcast havde jeg en vejledningssamtale med en af mine mentees, som er HR-chef i en sundhedsteknologivirksomhed med 45 medarbejdere. Jeg spurgte, hvad der foregik, og hvad der fyldte mest. Vi talte om alt det interessante inden for medarbejderrelationer og personalemæssige problemstillinger.

Så spurgte jeg: »Hvad er de vigtigste ting for din organisation lige nu?« Hun tog en indånding og sagde: »Det ved jeg ikke. Jeg arbejder på alt det.« Og så sagde hun: »Andrew, jeg tror, jeg har mistet overblikket over, hvad jeg bør arbejde med. Kan vi næste gang gå tilbage til en præsentation, jeg lavede til bestyrelsen for et par måneder siden, men aldrig fik mulighed for at præsentere? Den indeholdt de tre vigtigste HR-prioriteter.«

En af dem var lederes effektivitet, men hun havde ikke arbejdet med ledernes effektivitet overhovedet i de tre måneder. Hun arbejdede med taktiske ting fra dag til dag. Det skal man holde øje med. Man skal være tydelig om sine overordnede prioriteter. Det kan ingen gøre for dig. Du er nødt til selv at tage ejerskab.

Derfor foreslår jeg, at du finder dit fællesskab. Find andre, der har de samme oplevelser. Find en mentor eller coach, hvis du har mulighed for det, som kan hjælpe dig med at holde dig selv ansvarlig og minde dig om at tjekke dine prioriteter. Det hjælper dig med at holde fast.

Tim Reitsma: Jeg synes, der er et tema i samtalen indtil videre, og det er virkelig at læne sig ind i nysgerrigheden.

Jeg tror grundlæggende på, at nysgerrighed er noget, vi ikke praktiserer eller udforsker nok i vores organisationer. Men det er en superkraft at kunne stille gode spørgsmål på en måde, der trækker indsigt frem. Man kan bruge en teknik som »de fem hvorfor'er«, men måske ændre det til fem hvad'er eller fem hvordan'er.

Hvis vi siger, at vi har brug for et nyt system til resultatstyring, kan vi spørge: »Hvorfor mener vi det?« Måske er der et grundlæggende problem, som vores nuværende system faktisk kan løse, i stedet for at springe direkte til den nyeste og bedste løsning.

Så nysgerrighed, kommunikation og ejerskab – uanset om du er et team på én eller et team på ti i HR-afdelingen. Det handler om at tage ejerskab for sine opgaver og, som du siger, for de store sten, initiativerne og den strategiske plan. Er du enig, eller er der andet, du vil tilføje?

Andrew Bartlow: Ja, det er jeg bestemt enig i. At tage ejerskab omfatter også at kommunikere, hvad man arbejder med. Det skaber fælles retning og klarhed hos interessenterne.

Alt for ofte sænker vi hovedet i HR og udfører arbejdet i håb om, at det gode arbejde taler for sig selv. Desværre gør det ikke det – ikke i nogen funktion og især ikke i HR. Du bør kommunikere dine prioriteter tydeligt og sikre, at de igen hænger sammen med det vigtigste for organisationen.

Hvis du gør det, er der mindre risiko for, at du brænder ud. Du vil blive mere respekteret, og du får ressourcer til de ting, du vil gennemføre, fordi de tydeligt støtter organisationen i stedet for blot at holde forretningen kørende med grus og sand.

Tim Reitsma: Et eksempel, som måske er ægte eller måske ikke er ægte: Forestil dig, at min HR-initiative er, at medarbejdermapperne er et rod, så dem vil vi ordne i dette kvartal. Men salgsafdelingen og resten af organisationen fokuserer fuldt ud på globalisering. Det er et totalt misforhold.

Ja, vi skal have styr på vores mappesystemer, men hvis det er alt, vi fokuserer på, hvordan skal vi så etablere selskaber eller finde organisationer, der kan hjælpe os med at udvide til det globale marked, hvis vi skal ansætte talenter dér?

Sæt dig ned med interessenterne og forstå deres prioritet og alles prioritet. HR behøver ikke nødvendigvis fastlægge sine prioriteter sidst, men du skal forstå, hvad alle andre forsøger at opnå. Ellers risikerer du at være helt ved siden af.

Andrew Bartlow: Det er et meget virkeligt eksempel. I den samme samtale med min mentee, som jeg nævnte, fortalte hun, at hun arbejdede på standardprocedurer for alt, hvad virksomheden gjorde. Folk kunne ikke finde ud af, hvordan man gennemførte en forfremmelse eller ændrede en persons løn.

Jeg spurgte: »Talte vi ikke lige om organisationens tre vigtigste prioriteter?« Hun fortalte, at virksomheden netop havde underskrevet en stor ny kontrakt, som ville tredoble organisationens størrelse. Et stort highfive – fra 40 til 120 medarbejdere på det næste år.

Standardprocedurerne kunne være relevante og værdifulde, når virksomheden voksede. Men kunne hun være endnu mere nyttig ved at overveje, hvad der skulle løses internt eller eksternt? Ved at tænke over organisationsstruktur og -design, hvordan organisationen skulle bemandes, og hvordan man skulle udvælge nye ledere?

Standardprocedurerne er tekniske, taktiske og nødvendige, men sandsynligvis mere sand eller grus end de store initiativer med høj effekt, der handler om, hvordan virksomheden skal tredoble sin størrelse.

Tim Reitsma: Det er et godt eksempel. Jeg har selv siddet fast i det gennem hele min karriere. Man bliver optaget af, hvad der skal gøres i næste uge, hvad folk beder om, og hvilket problem man gerne vil løse for sig selv.

Det skal stadig fokuseres på, men fra et organisatorisk perspektiv handler det igen om at holde fast i, hvor man er på vej hen. Hvor er virksomheden på vej hen? Hvad er jeg ansvarlig for? Hvordan kan jeg dele dette ansvar med mit team? Hvordan opstiller vi mål for succes og ansvarlighed?

Det er så vigtigt, men vi bliver ved med at se på det næste problem: »Det her er besværligt. Jeg er nødt til at løse det i dag.« Og det frigiver næsten aldrig tid i morgen.

Andrew Bartlow: Der er måske to visualiseringer, som kan være nyttige. Den ene er et af mine yndlingsværktøjer – Eisenhower-matricen. Jeg ved ikke, om Dwight D. Eisenhower faktisk skabte den, eller om han blot gjorde den populær, men det er en matrix over hastende og vigtige opgaver.

Vi talte om interessentmatricen med indflydelse og interesse. Denne handler om opgaver og aktiviteter. Hvad har stor effekt, men relativt lav hast? Det er det, du ikke får gjort. Det er planlægning og langsigtet programudvikling. Det er sandsynligvis det arbejde med høj værdi og de store sten, som du ikke gør, fordi du sidder i indbakken eller håndterer det, der ligger foran dig lige nu.

De fleste HR-ledere ville have gavn af at opholde sig lidt mere i feltet med høj effekt og lav hast. Den anden visualisering er et vandfald. Begynd med virksomhedens mål øverst, og identificér derefter de HR-aktiviteter, programmer og initiativer, der skal understøtte målene.

Hvordan måler du så det? Hvilke aktiviteter og initiativer ligger under målene? Det hele flyder ned fra virksomhedens overordnede prioriteter.

Tim Reitsma: Jeg elsker visualiseringen af hast og effekt. Det er let at blive fanget i indbakken og bare besvare e-mails. Men hvis det er det eneste, du laver hele dagen, er der sandsynligvis et andet problem.

Måske skal du sætte dig ned med din leder og sige: »Jeg har brug for støtte, eller også skal noget andet justeres i organisationen.« Hvis man lytter til dette og tænker: »Jeg vil gerne være mere effektiv, men jeg sidder fast i opgaver med lav hast og lav effekt«, hvor begynder man så?

Andrew Bartlow: Det begynder med bevidsthed. Ethvert godt 12-trinsprogram begynder med, at man indrømmer, at man vil ændre noget.

Anerkend og indrøm, hvor du befinder dig, og vær bevidst om, at du vil ændre balancen. For det andet skal du forpligte dig til at skabe en ændring. Identificér dine prioriteter. Vær nysgerrig sammen med dine vigtigste interessenter og find ud af, hvilke ting du bør bruge mere tid på.

Derefter handler det om at holde dig selv ansvarlig og holde fast. Hvilke huskeregler, påmindelser, visuelle hjælpemidler eller kalenderpåmindelser kan du sætte op for at sikre, at du reserverer tid til de ting, der har stor effekt?

Og helt ærligt: Ikke alle miljøer vil støtte dig, hvis du pludselig vil være strategisk som HR-leder og bidrage uden for den taktiske og operationelle rolle, du måske har været fremragende i længe. Nogle gange vokser man ud af sin situation. Det er ikke nødvendigvis en dårlig ting.

Begynd med bevidsthed. Beslut derefter, hvad du skal arbejde med. For det tredje skal du holde dig selv ansvarlig. En mentor eller coach kan hjælpe dig med at holde fast eller afprøve dine idéer om, hvad der virkelig er en prioritet lige nu.

Bevar også situationsfornemmelsen. Hvad ønsker dine interessenter, og hvad kan dit miljø understøtte lige nu?

Tim Reitsma: Den sidste del er også afgørende: Hvad kan miljøet understøtte? Nogle ledere vil sige: »Nej, jeg har brug for, at du er taktisk.« Jeg kender HR-ledere, der trives i det rum, og det er fantastisk. Jeg kender også ledere, der har forladt jobs for at få en mere strategisk rolle. Det er også i orden.

Det handler om selvindsigt og om at forstå, om organisationen vil støtte dig. Hvis du ikke er i HR, men leder en virksomhed, en organisation eller et team, så giv dine HR-folk lidt kærlighed og støtte. HR rummer en stærk kilde til strategiske initiativer og idéer til, hvordan organisationen kan vokse.

Det er let at sige: »Vi fordobler omsætningen i år.« Men hvordan? »Vi ansætter bare flere sælgere.« Hvem skal ansætte dem? »HR gør det bare.« Det er ikke så enkelt som bare at ansætte flere mennesker.

Hvis virksomheden udvider globalt, har HR-teamet værktøjerne, idéerne og erfaringen til at hjælpe med væksten.

Andrew Bartlow: Måske et sidste ord: Strategisk og taktisk er ikke et enten-eller. At være strategisk betyder ikke, at man holder op med at være taktisk eller holder op med at udføre arbejdet.

Strategisk ledelse betyder, at man overvejer, hvad man skal gøre. Man tager en pause og er ikke bare optaget af det, der ligger foran én, det som nogen beder om, eller det der ligger øverst i indbakken. Man er bevidst og målrettet omkring sine handlinger og prioriteter.

Derefter bliver man taktisk. Man leverer, bygger programmet, implementerer løsningen og ansætter mennesker. Det er måske den røde tråd i spørgsmålet om, hvordan man bliver en effektiv leder: Du har en klar retning, gode prioriteter, og så gennemfører du.

Tim Reitsma: Klar retning, prioriteter og så i gang. Der findes tusind undskyldninger: »Jeg har ikke tid. Vi har for travlt. Jeg kan ikke nå det.« Men den person, der styrer din kalender og indbakke, er dig.

Sæt forventningen. Brug en dag eller en uge, hvis det er det, der skal til, på at blokere tid. Du beskytter din egen tid. Så vær strategisk omkring tiden, så du kan få tingene gjort. Det er sådan, du bliver en effektiv HR-leder.

Andrew, mange tak for din visdom. Jeg er glad for, at vi sluttede med de tre ting om strategisk og taktisk ledelse. Tak, fordi du deltog.

Vil du bruge et øjeblik på at fortælle lidt om dine gruppeforløb, hvad de handler om, og hvornår det næste finder sted?

Andrew Bartlow: Ja, selvfølgelig. For de lyttere og publikummer, der arbejder inden for HR, leder jeg en række programmer kaldet People Leader Accelerator.

Vores flagskibsprodukt er et 16-ugers acceleratorprogram, som kun er for ansøgere. Det er for HR-chefer i hurtigt voksende, for det meste stifterledede virksomheder og foregår i små grupper. Vi betragter det som verdens bedste faglige udviklingsprogram for HR-ledere i virksomheder med høj vækst. Vi gennemfører to grupper om året med 10 personer i hver.

Man lærer hinanden og hinandens udfordringer at kende og deler meget undervejs. Derudover har vi en række træningsforløb, vejledninger og konkrete arbejdsbøger, som kan hjælpe med mange af de mest almindelige udfordringer, HR-professionelle møder.

Jeg har en strategisk planlægningsvejledning for medarbejdere, og Tim, vi kan give dine lyttere en gratis kopi. Det er en arbejdsbog på 56 sider med hele gennemgangen af strategisk planlægning: Hvad er et vandfald? Hvordan laver man en interessentanalyse? Vi sælger den online, men jeg sørger for, at du får en kode, så dine lyttere kan få en gratis kopi.

HR-professionelle kunne ofte bruge en personlig træner. Det kan være en mentor, eller måske vil man deltage på et gruppehold. Gør noget, der hjælper dig med at holde kursen.

Tim Reitsma: Mange tak for din generøsitet over for vores publikum. Vi sørger for at indsætte koden i shownoterne, så gå til peoplemanagingpeople.com under podcasts. Der vil koden til arbejdsbogen være.

Andrew, tak for din generøsitet, din tid og for at tale med os om HR-ledelse og om at blive en effektiv HR-leder. Hvis du lytter med og ikke arbejder inden for HR, gælder dette stadig for dig som leder eller kommende leder.

Andrew Bartlow: Tak, Tim. Det sætter jeg virkelig pris på.

Tim Reitsma: Til jer, der lytter: Vi sætter altid pris på jeres feedback. Gå derfor til peoplemanagingpeople.com og skriv en kommentar. Følg os også på LinkedIn. Hvis du har en idé til en episode eller feedback, kan du sende mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com.

Tak, fordi du lyttede med og brugte tid sammen med os. Hav en god dag!