Sådan opbygger du højtydende teams ved at omfavne følelser som leder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Carolyn Stern: Din IQ, som topper, når du er 17 eller 18 år, er det, der skaffede dig jobbet. Den får dig ind ad døren, men det er din EQ, der får dig forfremmet. Hvorfor? Fordi vi arbejder med mennesker, og mennesker er følelsesmæssige væsener. Og ligesom i dit eksempel var du nødt til at forstå den person, så du kunne nå ind til problemets kerne.

Problemet er, Tim, at vi ikke bruger nok tid på at tænke over vores følelser. Ikke kun på at finde ud af, hvor de kommer fra, men også hvorfor de er der. Og følelser er fulde af indsigt, og de giver os utrolige oplysninger om os selv, verden og andre.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!

Følelser. Hører de hjemme på vores arbejdspladser? Vi har dem alle. De er datapunkter, som vi kan undersøge nærmere, men hvor ofte gør vi egentlig det? For mit eget vedkommende er der følelser og følelsesmæssige reaktioner, jeg arbejder med, og ja, i dette afsnit taler vi om nogle af dem.

Carolyn Stern, forfatter til den fantastiske bog The Emotionally Strong Leader, har undervist i, rådgivet om og coachet inden for følelsesmæssig intelligens i over 20 år. Hun slutter sig til mig i en ærlig samtale om at undersøge vores følelser, søge feedback fra andre og om, hvordan vi kan blive følelsesmæssigt stærke ledere.

Det er hårdt arbejde at undersøge vores følelser, vores reaktioner og vores fornemmelser – tro mig! Men det er det værd.

Velkommen til People Managing People-podcasten, Carolyn. Det er så godt at have dig med. Da vi kontaktede dig for at få dig med i podcasten og tale om din nye bog, The Emotionally Strong Leader, vidste jeg, at vi ville få en god forbindelse og en god samtale, fordi dette personligt er et emne, der næsten altid fylder meget hos mig.

Så tak, fordi du vil være med.

Carolyn Stern: Tak, fordi jeg måtte komme, Tim. Det sætter jeg virkelig pris på.

Tim Reitsma: Ja. Og før vi går i gang, vil du så ikke fortælle os lidt om, hvem du er? Hvad fylder mest for dig i disse dage?

Carolyn Stern: Jeg er præsident og administrerende direktør for EI Experience, som er en virksomhed, der arbejder med lederudvikling og træning i følelsesmæssig intelligens.

Jeg er nu forfatter – førstegangsforfatter. Jeg er glad for at kunne fortælle, at min bog kom på Amazons bestsellerliste, hvilket var dejligt at høre. Men jeg er også underviser, foredragsholder og universitetsprofessor og bestemt ekspert i følelsesmæssig intelligens.

Tim Reitsma: Tillykke med bogen. Tillykke med at komme på Amazons bestsellerliste.

Jeg ved, at der udkommer så mange bøger hver uge, og at det er en stor bedrift at komme på den liste, så tillykke med det.

Carolyn Stern: Mange tak. Men jeg tror virkelig, at det – selv om jeg synes, min bog er god, og den er et kærlighedsarbejde, Tim – i høj grad skyldes, at folk er klar.

Tim Reitsma: Ja.

Carolyn Stern: Folk er klar. Det er på tide at nedbryde det stigma, at det at dele vores følelser og være ærlige om, hvordan vi har det, er et tegn på svaghed eller noget, man bør skamme sig over. Vi er mennesker, før vi er medarbejdere eller ledere, og vi er nødt til at huske, at vi skal aflive myten om, at vi ikke kan tale om følelser på arbejdspladsen.

Og helt ærligt er det derfor, jeg skrev bogen. Jeg var træt af ledere, der fortalte mig, at det var svagt at være følelsesladet. Og en af grundene til, at jeg kaldte bogen The Emotionally Strong Leader, er, at man godt kan være følelsesladet og stærk. De to ting udelukker ikke hinanden.

Tim Reitsma: Jeg elsker virkelig titlen. Og jeg ved, at vi kommer ind på en samtale om selve titlen – følelsesladet og stærk.

Den giver genklang hos mig. I min karriere har jeg fået at vide, at følelser ikke hører hjemme på arbejdspladsen. Jeg har også fået at vide, at jeg skulle omfavne mine følelser. Jeg har også fået at vide, at man skulle tage sig sammen, gå ind til et møde, tage sit smilende ansigt på og derefter styre mødet på den måde, hvilket på nogle måder er en effektiv måde at skjule sine følelser på.

Så hvordan kom du ind på dette område? Før vi begyndte optagelsen, fortalte du mig lidt om din rejse som gymnasielærer. Da jeg researchede, fandt jeg også en video, hvor du fortæller om din vej ind i følelsesmæssig intelligens, og om hvordan du begyndte som gymnasielærer og stod for et kursus, hvor du underviste to elever. Det fik dig ind i det og tændte din passion for denne rejse gennem følelsesmæssig intelligens.

Carolyn Stern: Ja. I tyverne var jeg gymnasielærer, og jeg blev bedt om at undervise i entreprenørskab. På min første undervisningsdag – husk, jeg var midt i tyverne og underviste 17- eller 18-årige – kom to af dem op at slås.

Og jeg tænkte: Ved du hvad? Wow. Hvordan skal jeg få dem til ikke bare at lære af mig, men også lytte til mig? Og det, jeg indså i det øjeblik, var: Jeg spekulerede på, hvad de unge mon havde brug for. Var der nogensinde nogen, der havde givet dem en mulighed? Så da vi drev denne skolevirksomhed, gjorde jeg den ene til driftschef og den anden til chef for menneskelige ressourcer. Mine kolleger syntes, jeg var vanvittig.

Hvorfor ville du give skolens mest udfordrende elever to af de vigtigste stillinger? Man skal huske, at de åbnede butikken. Vi havde en skolevirksomhed og en skolebutik. De åbnede butikken. De ledede alle eleverne i klassen og sørgede for, at de var på deres vagter til tiden.

De stod for markedsføringen, arbejdede med vores leverandører og gjorde meget mere. De havde adgang til mine nøgler, som gav adgang til min bil. Jeg mener, vi åbnede skabe og den slags, og folk syntes, jeg var vanvittig. Men jeg tænkte: Jeg fik bare medfølelse med de unge, fordi jeg tænkte, at de sikkert hele deres liv var blevet overset.

Så da jeg begyndte at skabe kontakt til dem på et følelsesmæssigt plan og fandt ud af, hvad der drev dem, hvad der virkelig var vigtigt for dem, og hvem de egentlig var, fik jeg kontakt med dem og spurgte ind til dem. I bogen kalder jeg det indre isbjerg-samtaler – at finde ud af, hvad der stresser dem, hvilke antagelser de har, hvad de tror på, og hvad de føler.

Da jeg fik kontakt med dem på et følelsesmæssigt plan, ændrede tingene sig. For den ene elevs vedkommende var det interessant: Mens jeg skrev bogen, tog jeg kontakt til hende. Jeg forsøgte at få fat i dem begge, men jeg kunne kun finde den ene på Facebook. Det var 20 år senere, så du må huske, at der var gået lang tid, siden jeg underviste dem. Hun sagde til mig, at jeg havde ændret hendes liv, og jeg vidste ikke, at hun havde været i pleje på det tidspunkt. Hun fortalte mig denne triste historie, og jeg havde ingen anelse om det.

Selv om jeg havde skabt en følelsesmæssig forbindelse til dem, havde hun kæmpet videre, og hun var netop kommet tilbage og havde det virkelig svært. Men fordi jeg ikke forlod hende, fordi jeg bevarede kontakten, og fordi jeg bekymrede mig om hende, skete der store ting. Til sidst blev hun ikke bare den bedste i klassen – hun gik fra nævekampe til førstepladsen i klassen – men hun blev også den mest forbedrede elev på hele gymnasiet.

Og det er jeg så stolt af, for det var dér, jeg indså: Wow, hvis ledere begyndte at skabe en følelsesmæssig forbindelse til mennesker, hvilke fantastiske ting kunne der så ikke ske? Den forbindelse ændrede både hendes og mit liv.

Tim Reitsma: Tak, fordi du delte det. Jeg synes, det er en historie, der er værd at fortælle, og der er et par ting, der falder mig ind.

For det første: Hvordan skaber man den følelsesmæssige forbindelse? Jeg er sikker på, at der sidder ledere og lytter til dette. HR-medarbejdere, der leder teams for første gang, og som tænker: Okay, jeg hører, at der er følelser. Jeg skal være stærk, hvilket på en eller anden måde er selvmodsigende eller potentielt selvmodsigende. Jeg vil meget gerne høre dine tanker om det, men hvordan skaber vi den følelsesmæssige forbindelse?

Carolyn Stern: Når jeg tænker over det, og det står også i bogen, er vi meget ligesom det, andre kan se i os. Det, de ser, er kun begyndelsen. De ser vores adfærd, vores kommunikation og vores handlinger. Det er alt, de ser.

Men under overfladen er der så meget mere. Når jeg tænker på det, taler jeg i bogen om, hvad der sænkede Titanic, det usænkelige skib. Det var ikke isstykket over vandlinjen. Det var isbjerget under vandlinjen. Derfor kalder jeg dem indre isbjerg-samtaler i bogen.

I stedet for at tale med mennesker om deres beslutninger og kommunikation skal du finde ud af, hvad der foregår under deres beslutninger og kommunikation. Hvilke antagelser har de? Hvad tror de på? Hvad frygter de? Hvad motiverer dem? Hvilke ubevidste fordomme har de? Hvad føler de?

Hvad tænker de? Hvilke tidligere erfaringer har de? Ingen får lov til at se det på arbejdspladsen. Vi undertrykker det, og vi vil ikke tale om det. Vi vil ikke åbne Pandoras æske, fordi vi som ledere tænker: Hvad nu, hvis jeg stiller Tim disse personlige spørgsmål, og han bryder sammen? Eller hvad nu, hvis han fortæller mig noget, som jeg ikke kender svaret på?

Men her er sagen: Du behøver ikke være nogens terapeut. Det er ikke dit job. Dit job er at være der for at støtte dem og lytte. Og når du holder op med at være så bange for følelser, Tim, er de bare følelser, ikke?

Følelser er ikke fakta. De er flygtige. De kommer og går. De er ikke gode eller dårlige, rigtige eller forkerte. De er en følelsesmæssig reaktion på en person, et sted eller en ting. Hvis vi holder op med at være så bange for følelser og bliver venner med dem, vil vi opdage, at følelser ikke er fjenden. Du kan blive venner med dine følelser.

Det betyder ikke, Tim, at følelser ikke kan være utroligt smertefulde, ekstremt irriterende og meget personlige. Det, jeg siger, er, at vi skal lære at være objektive iagttagere af vores følelser, adskille os selv fra dem og derefter finde ud af, hvordan vi kan se på os selv, næsten som om vi observerer os selv, og træffe bevidste, gode valg i stedet for at lade følelserne sidde i førersædet.

Tim Reitsma: Adskil dig selv fra dine følelser. Det er noget, jeg har lært. Jeg fortalte også før optagelsen, at jeg har taget en vurdering af følelsesmæssig intelligens, EQ-i. Da jeg så resultaterne, tænkte jeg: Det her stemmer ikke overens med min opfattelse af mig selv.

De var meget anderledes, og det, jeg har lært og har måttet øve mig på gennem årene, er at adskille mig selv fra netop disse følelser.

Hvorfor dukker dette op? Og lav noget indadvendt arbejde, hvor du spørger: Okay, hvad dukker op hos mig lige nu? Hvorfor dukker det op? Lad os undersøge det. Det behøver ikke være seks sider i en dagbog. Det kan ske på 30 sekunder eller et minut. Det handler bare om at identificere det.

Carolyn Stern: Spørgsmålet, jeg ofte stiller i bogen, er ikke kun: Hvad føler du? Men også: Hvad fortæller følelsen dig om dig selv?

Og igen: At være følelsesmæssigt stærk betyder ikke, at du undertrykker dine følelser eller har en stålsat beslutsomhed om ikke at føle. Det betyder blot, at du anerkender, forstår og accepterer, at du føler ting, og at dine følelser kan være utrolig kraftfulde, hvis vi leder efter den visdom, de giver os.

Tim Reitsma: Som ledere synes jeg, at der næsten er to sider af dette. Den ene er selv at være en følelsesmæssigt stærk leder, og den anden er at skabe forbindelse til sit team på det niveau. Jeg husker, at jeg i min karriere overtog et team, og da jeg overtog et nyt team, sagde den tidligere leder: Du bør måske fyre den og den, for vedkommende præsterer bare ikke.

Så jeg satte mig ned med personen og blev nysgerrig. Det viste sig, at frygten – den følelse, frygten – skyldtes alt fra uensartet feedback til ingen feedback, konstant ændring af roller og konstant uro. Det var simpelthen frygt. Så vi fjernede den frygt, og som leder er det det, vi skal gøre. Personen blev en af de bedst præsterende.

Men jeg vil gerne vende tilbage til det første punkt. Mange mennesker, inklusive mig selv, har problemer med og vanskeligheder ved at håndtere følelser. Jeg kunne fortælle nogle historier. Jeg ved ikke, om jeg er helt klar til det endnu, men hvorfor har så mange af os problemer med at håndtere følelser – især på arbejdspladsen?

Carolyn Stern: Tricket er, at vi ikke har fået en følelsesmæssig uddannelse. Ingen af os har. Tænk på det: Jeg er universitetsprofessor. Det tog mig fem år at lobbye for at få et kursus i følelsesmæssig intelligens på min handelshøjskole. Hvorfor? Fordi mit fakultet sagde, at det ikke var akademisk nok, og du og jeg ved begge, at det er vanvittigt. Din IQ, som topper, når du er 17 eller 18 år, er det, der skaffede dig jobbet. Den får dig ind ad døren, men din EQ er det, der får dig forfremmet.

Hvorfor? Fordi vi arbejder med mennesker, og mennesker er følelsesmæssige væsener. Og ligesom i dit eksempel var du nødt til at forstå personen for at nå ind til problemets kerne.

Problemet er, Tim, at vi ikke bruger nok tid på at tænke over vores følelser. Ikke kun på at finde ud af, hvor de kommer fra, men også hvorfor de er der. Følelser er fulde af indsigt, og de giver os utrolige oplysninger om os selv, verden og andre. Det minder lidt om et reklamebureau. Det bruger jeg altid som eksempel.

Reklamebureauer bruger forbrugeradfærd som data til at få os til at købe deres produkter og tjenester. Ikke? Det er det samme. Kan vi bruge følelser som data til at træffe gode adfærdsmæssige valg? Det handler virkelig om, som du sagde, at være observatøren, adskille sig selv fra sine følelser og se på sig selv som en objektiv iagttager og sige: Carolyn er vred.

Hvorfor er Carolyn vred? Og hvad udløste Carol Eyns vrede? Og her kommer udfordringen. Jeg spørger ofte folk: Hvad er forskellen på frustration og vrede? Og jeg får dette tomme blik tilbage, som om de siger: Det ved jeg ikke. Jeg føler det hver dag, men jeg kender ikke forskellen.

Frustration udspringer af uopfyldte forventninger. Vrede udspringer af uretfærdighed. Så her er spørgsmålet: Hvor mange – inklusive mig selv – har følt sig frustrerede, men vist det som vrede? Og problemet er så, at du går på arbejde og tramper rundt på kontoret, og folk tror, du er vred, selv om du faktisk er frustreret.

Det er det, psykologer kalder tilskrivningsbias. Vi tilskriver nogen en følelse uden faktisk at nå ind til problemets kerne, og derfor er folk nødt til at spørge hinanden, hvordan de har det.

Så på hvert møde, Tim – og jeg håber, at dine lyttere begynder at gøre dette – skal du stille ét spørgsmål. Det kan siges med ét ord: Hvad føler du? Sådan begynder jeg alle mine møder. Hvis nogen på mit team siger, at de er frustrerede eller overvældede, kan jeg følge op med dem bagefter. Men lad os være ærlige: At vide, hvordan folk har det, påvirker deres præstation.

Tænk over det. Hvornår var du sidst følelsesladet? Hvor kreativ var du? Tænk på sidste gang, du var virkelig vred. Optog du den information, du forsøgte at lære? Tænk på sidste gang, du var virkelig ked af det. Traf du en logisk beslutning? Det handler om at finde ud af: Hvordan har jeg det, og hvordan påvirker min følelsesmæssige tilstand min kommunikation, mine handlinger og mine beslutninger?

Tim Reitsma: Ja, det er så enkelt at tjekke ind. Det elsker jeg. Lyttere, skriv det ned. Brug det. Sæt tidskode på det. Det kommer i shownoterne. Begynd jeres møde med det, Carolyn siger: Med ét ord, hvordan har du det?

Ofte får man, gætter jeg på, svaret: Jeg har det godt. Men hvis vi fjerner nogle af de ord og gør dem utilgængelige – jeg er okay, jeg har det godt, jeg har det fint – er det enkelt.

Carolyn Stern: Jeg siger altid til folk, at det ikke er en følelse, men en tilstand. Hvis de går ind på min hjemmeside, kan de downloade en gratis plakat med omkring 30 følelser på, og der findes tusindvis af følelser. Men jeg har valgt 30, og den plakat hænger lige nu over mit skrivebord, Tim.

Hver dag ser jeg på den mindst tre gange og mærker efter, hvordan jeg har det, og hvad følelsen fortæller mig om mig selv. For kan du forestille dig, hvis du vidste, hvordan du havde det, før du begyndte på en podcast? Lad os sige, at du havde haft et stort skænderi med din partner, og så gik ind i podcasten. Hvordan ville det påvirke din samtale?

Det ville påvirke din præstation og hvor godt et stykke arbejde, du udførte den dag. Derfor er vi nødt til at holde en pause mellem vores følelse og det, der udløser den, samt mellem vores reaktion og konsekvensen af reaktionen.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Igen er det så enkelt, men vi gør det ikke. For som du siger, er vi ikke blevet trænet i det.

Det står ikke forrest. Det lyder snarere: Vi er til møde. Selv hvis diskussionen er ophedet. Okay, jeg skal bruge en beslutning nu. Men hvis du sidder i dette møde, bliver presset, er frustreret, vred og følelsesmæssigt opkørt, så forstår jeg dig. Jeg ville holde op med at lytte.

Jeg forsøger nu at kontrollere mit raseri, så jeg ikke bliver fyret eller laver en scene. Men ofte holder vi ikke bare en pause og siger: Ved du hvad? Sådan har jeg det. Jeg har brug for et øjeblik til at samle mig, og så vender jeg tilbage til dig.

Carolyn Stern: Ja, og det kan du gøre på en konstruktiv måde. Følelsesmæssig intelligens er virkelig at være intelligent omkring sine følelser.

Det betyder: Jeg er vred. Og min vrede fortæller mig, at jeg ikke er tilfreds med uretfærdigheden i dette, og at jeg har brug for en pause, så jeg kan falde til ro. Er det okay med dig?

Det handler om at fortælle folk det. Og igen går det tilbage til de indre isbjerg-samtaler. Hvis vi ikke var så bange for at fortælle folk, hvad vi virkelig tænker, og hvis vi kunne gøre det respektfuldt og professionelt, handler det i virkeligheden om at tale sin sandhed.

Tim Reitsma: Ja. Så enkelt som: Jeg har hørt meget i dag. Jeg har brug for at tage det med mig og fordøje det. Kan vi mødes igen senere? Der er ikke noget galt med det.

Carolyn Stern: Præcis.

Tim Reitsma: Og jeg synes, det handler om at sætte foden ned og sige: Jeg tager ejerskab over dette. Der foregår mange følelser, og jeg har brug for at reagere. Tidligt i min karriere ville jeg ønske, at jeg havde kendt til podcasting, og at vi havde haft kontakt, for jeg reagerede ikke sådan.

Jeg reagerede på en måde, der gav mig problemer, og det glemmer jeg aldrig. Jeg hævede stemmen og bad nogen forlade mit kontor på en meget voldsom måde. Det var ikke den rigtige reaktion. Og det har en konsekvens.

Carolyn Stern: Absolut. Hvis vi ikke er opmærksomme på vores følelser, bruger vi så meget tid og så mange penge på respektløs adfærd og upassende kommunikation, som udspringer af vores følelsesmæssige problemer på kontoret.

Hvis vi bare kunne nå ind til problemets kerne – hvorfor du råbte ad denne person, at vedkommende skulle forlade dit kontor – så er det årsagen. Jeg ville være nysgerrig efter at vide, hvad der foregik den dag, som fik dig til at miste besindelsen.

Og Tim, du er ikke alene. Jeg ser dette hele dagen. Jeg hører om det hele dagen. Vi ved bare ikke, hvordan vi skal sætte os i førersædet i forhold til vores følelser. Tricket er, som jeg sagde, at være en observatør af sig selv og træde ud af situationen, så man fjerner den følelsesmæssige ladning. Det er sådan, man gør.

Tim Reitsma: Ja, i den situation gik det projekt, jeg ledede, ikke godt. Der var meget misforståelse fra min side og i kommunikationen med teamet. En person kom ind på mit kontor, var meget ophidset, pegede mig i ansigtet og gav mig skylden for alt.

Jeg reagerede i øjeblikket, og siden da har jeg, hvis jeg mærker mine følelser under et møde, altid tænkt tilbage på den historie og spurgt mig selv: Hvordan skal jeg reagere på dette? Hvis jeg mærker følelsen komme snigende, har jeg ingen problemer med at sige: Jeg føler mig trigget. Jeg har brug for et øjeblik.

Og hvis nogen siger nej, må jeg sige: Så er du nødt til at respektere, at jeg har brug for et øjeblik.

Carolyn Stern: Ja, helt sikkert. Jeg glemmer aldrig en anden historie, hvor jeg heller ikke fik sagt det, jeg havde brug for, i øjeblikket. En kvinde kom hen til mig. Jeg holder foredrag over hele verden, og jeg var på et resort i Mexico. Det var et fitnessresort.

Når jeg holdt oplæg, var jeg iført jakkesæt. Men når jeg ikke arbejdede og bare trænede, havde jeg mine Lululemon-klæder på. En kvinde kom hen til mig og sagde: Åh gud, jeg vidste ikke, at de lavede Lululemon så store. Min søster er omtrent lige så tyk som dig. Hvilken størrelse er det?

Tim Reitsma: Wow.

Carolyn Stern: Og jeg mistede besindelsen. Siden jeg skrev bogen, har jeg tabt 130 pund.

Tim Reitsma: Wow. Tillykke.

Carolyn Stern: På det tidspunkt var jeg en større pige. Jeg var så flov. Hun ramte mig lige i hjertet. Min vægt har hele mit liv været et følsomt emne. I det øjeblik burde jeg have sagt noget, men jeg sagde kun, at det var størrelse 12, hvilket dengang var den største størrelse, Lululemon lavede. De har siden udvidet deres størrelser, hvilket er fantastisk og langt mere inkluderende.

Og for resten: Marilyn Monroe brugte størrelse 14, så det kan give dig lidt perspektiv.

Så gik jeg væk med halen mellem benene. Men næste dag tænkte jeg: Det her kan jeg ikke lade ske. Jeg fandt kvinden og sagde: Da du sagde, at du ikke kunne tro, at de lavede Lululemon så stort, og at din søster var omtrent lige så tyk som mig, følte jeg mig såret. Jeg vil gerne have, at du fremover er opmærksom på virkningen af dine ord.

Jeg tog min kraft tilbage og gjorde krav på mig selv. Jeg var respektfuld. Jeg mistede ikke besindelsen. Jeg bad hende ikke om at rende mig. Jeg fortalte hende blot, hvordan jeg havde det, og gjorde hende samtidig opmærksom på den virkning, hendes ord havde på mig.

I dit eksempel kunne du have sagt til personen: Når du kommer ind med alle kanoner ude og peger fingre ad mig, eller når du beskylder mig for noget, føler jeg – hvad følte du på det tidspunkt, Tim? Vrede?

Tim Reitsma: Ja, jeg var vred. Jeg var rasende. Jeg så rødt.

Carolyn Stern: Jeg er rasende. Jeg er vred. Jeg har lyst til at slå på noget. Og jeg vil gerne have, at du fremover gør hvad? Hvad ville du gerne have, at personen havde gjort?

Tim Reitsma: Kommet ind roligt, samlet og konstruktivt på en professionel måde.

Carolyn Stern: Og hvordan ville det have været en fordel for jer begge?

Tim Reitsma: Jeg tror, vi havde kunnet løse vores uenigheder meget hurtigere og uden mægling fra andre parter, som desværre måtte involveres. Vi reparerede vores arbejdsrelation, og vi holder stadig kontakt, men der skete skade, og det kunne være gået meget anderledes.

Carolyn Stern: Modellen lyder sådan: Når du gjorde [det], følte jeg [det]. Jeg vil gerne have, at du fremover gør [det], og det vil gavne os ved [det]. Den første del er vigtig, fordi du blot beskriver dine observationer.

Jeg kunne have sagt til kvinden: Da du dømte mig i går. Men det er en vurdering, ikke en observation. Derfor skulle jeg sige: Da du sagde [det], og så gentage det, jeg hørte.

Jeg følte [det]. Jeg vil gerne have, at du fremover gør [det], og det vil gavne os ved [det]. Denne model i fire trin er en tilpasning af modellen for ikkevoldelig kommunikation og er en god måde at gøre krav på det, man ønsker i en relation, fortælle folk, hvordan man havde det, og forklare hvilken virkning deres handlinger havde på en. Det er afgørende.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Jeg elsker, at vi fulgte den tankegang, og tak, fordi du delte modellen. Vi nævner den helt sikkert i shownoterne. For dem, der lytter og er nysgerrige efter at dykke ned i dette, synes jeg, det er meget vigtigt.

Jeg vil gerne ændre samtalen en smule. Jeg har hørt, og som jeg nævnte i begyndelsen, er vi enige om, at der ikke er plads til følelser på arbejdspladsen.

Men hele denne samtale handler om, at vi skal blive følelsesmæssigt stærke ledere. Hvad betyder det egentlig? Og hvordan udvikler vi vores følelsesmæssige intelligens?

Carolyn Stern: For det første er en følelsesmæssigt stærk leder en person, der leder med et stærkt sind og et venligt hjerte. Det er det, der skaber forbindelse. Og ja, man kan udvikle sin følelsesmæssige intelligens. Det bør helt sikkert være en prioritet. Ledere skal tale om, hvorfor de føler det, de føler.

Vi er nødt til at aflive myten om, at følelser ikke er i orden. Verden er klar. Vi har oplevet så mange følelser de seneste tre år. Vi har været på en rutsjebanetur. Vores ledere har set vores kaotiske liv, mens nogle af os arbejdede hjemmefra, og de har indset, at de ikke kun er dårligt rustet til at håndtere intensiteten af deres egne følelser, men heller ikke deres medarbejderes.

Da jeg startede EI Experience i 2017, skulle jeg overbevise folk om, hvad følelsesmæssig intelligens var, og hvorfor de havde brug for denne træning. Nu ringer telefonerne konstant. Folk ved, at vi ikke har disse færdigheder. Vi er ikke blevet undervist i dem i skolen.

Vi giver elever stress, men lærer dem ikke at håndtere stress. Vi sætter dem i teams, men lærer dem ikke, hvordan de arbejder i disse teams. Følelsesmæssig intelligens kan forbedres og udvikles når som helst i livet. En undersøgelse viser faktisk, at den topper i 60'erne. Det vigtigste er at finde ud af, hvad du kæmper med.

Det første skridt er at finde ud af, hvad din følelsesmæssige sammensætning er, og hvordan den hjælper eller skader dig og dit lederskab. I bogen fører jeg dig gennem en glidende skala. Tag for eksempel empati. Du kan have for lidt empati, hvilket betyder, at du ikke er medfølende eller omsorgsfuld og ikke sætter dig i andres sted.

Når du har et højt niveau af empati, som er et sundt niveau, er du meget opmærksom på andres følelser. Du værdsætter og forstår, hvordan en anden person har det. Men du kan også befinde dig på den mørke side af følelsesmæssig intelligens. Du kan have så meget empati, at du bliver viklet ind i andres problemer, bærer deres følelsesmæssige byrder på dine skuldre og ikke presser dem til at udvikle sig.

Du kan endda overbeskytte dem, fordi du bekymrer dig så meget. Det afhænger af, hvor du befinder dig på skalaen. I bogen gennemgår jeg alle 15 kompetencer inden for følelsesmæssig intelligens og får læserne til at se ærligt på sig selv.

Det er svært at se ærligt i spejlet og sige: Jeg ligger højt på dette område, lavt på det andet og på den mørke side af et tredje. Selv om jeg har studeret dette i 20 år, skal du ikke tro, at jeg har styr på alt. Jeg er både et igangværende arbejde og et mesterværk på samme tid. Jeg arbejder også med dette hvert år.

Det andet skridt er at spørge andre, når du har fundet ud af, hvordan du følelsesmæssigt er sammensat. Den måde, du ser dig selv på, er ikke nødvendigvis den måde, andre ser dig på. Du skal sikre dig, at den måde, du tror, du fremstår på, faktisk er den måde, du fremstår på.

Derfor er det andet skridt i bogen at rådføre sig med andre. Jeg giver mange spørgsmål, man kan stille andre. Hvis jeg tror, jeg har høj empati, og du mener, jeg har lav empati, er der en uoverensstemmelse. Når jeg gør dette for virksomheder, er der så mange ledelsesmæssige huller.

Det, medarbejderen mener, de er, og det, lederen eller chefen mener, de er, befinder sig på to forskellige bølgelængder. Vi skal huske, at man kan have de bedste intentioner, men det er virkningen, der tæller. Jeg kan tro, at jeg er en god leder, men det er virkningen på dig, og hvordan det lander hos dig, der betyder noget.

Jeg havde en medarbejder, der sagde: Jeg er meget gladere i en anden by end sammen med dig. Det var som en pil i hjertet, fordi jeg troede, jeg var en god leder. Jeg involverede hende i alle virksomhedens beslutninger og stillede hende mange spørgsmål, men for hende var jeg for involveret. Det lærte mig, at man kan have gode intentioner og tro, at man bevæger sig i den rigtige retning, men gode intentioner gør ikke en dårlig virkning god.

Tim Reitsma: Der er så meget i det. Jeg elsker det, og det er netop derfor, jeg vil opfordre alle til at læse bogen, for der er arbejdsbøger bagest.

Når man åbner den, tænker man: Det her er en ret tung bog. Men så opdager man, at omkring halvdelen er en arbejdsbog med selvrefleksion – men ikke kun selvrefleksion. Nogle tænker måske, at det er skræmmende. Jeg er enig med dig: Man er nødt til at bede andre om feedback. Da jeg læste bogen, sprang mit hjerte et slag over.

Det gør det altid, når jeg skal bede nogen om feedback. Det er bare ikke noget, jeg bryder mig om. Jeg kender mennesker, der godt kan lide det, fordi det hjælper dem med at korrigere kursen eller giver dem selvtillid omkring det, de gør. Men det er så vigtigt, for der er tre sider af enhver historie.

Der er min side, min sandhed, din sandhed og derefter den faktiske sandhed.

Det er derfor, jeg elsker skalaen, hvor man kan plotte sig selv ind og spørge: Hvor befinder jeg mig på dette område? For hvordan skulle vi ellers vide, hvad vi skal arbejde med?

Carolyn Stern: Det er præcis, hvad trin tre handler om i bogens proces på seks trin: at afklare fokus. Når du har skabt kontakt til dig selv og rådført dig med andre, skal du afklare fokus. Hvad vil du arbejde med, og hvad er de en eller to ting, der vil gøre dig til den bedste version af dig selv?

Jeg vil være ærlig, Tim: Det var også svært for mig, og det er svært hvert år, når jeg gennemgår processen. Den sværeste person at spørge var min daværende partner. Jeg var så bekymret for, hvad han ville sige, at jeg spurgte, om jeg måtte optage samtalen, fordi jeg var bange for ikke at høre det. Jeg har stadig optagelsen på min telefon.

Han nævnte nogle af de ting, jeg vidste var mine styrker, og nogle af de udviklingsområder, jeg kendte. Men han pegede også på blinde vinkler, og dem har vi alle. Det er vigtigt at forstå dem, for følelsesmæssig intelligens fører i sidste ende til lykke, tilfredshed og glæde ved livet. Jeg vil bare gerne være glad.

Det er det, jeg prøver at opnå i dette liv. Det handler om at finde ud af, hvad der står i vejen for min lykke, og derefter finde ud af, hvad jeg kan gøre. Som du sagde tidligere, er det ikke raketvidenskab, men det er svært. Det er enkelt, men ikke nemt.

Tim Reitsma: Jeg er enig. Det virker enkelt, men er svært. For mig elsker jeg at hjælpe andre og frigøre deres potentiale. Men når det gælder mig selv, tænker jeg: Det finder jeg ud af senere.

Hvis vi beslutter os for at håndtere det senere, kommer det tilbage, og det kan komme tilbage endnu værre. For dem, der lytter i dag, er der én tydelig måde at begynde på. Carolyn, hvad er det ene, man kan gøre i dag for at udvikle sin følelsesmæssige intelligens og virkelig omfavne sine følelser?

Carolyn Stern: Før jeg svarer, vil jeg sige, at jeg tror fuldt og fast på, at hvis du ikke lærer lektien, følger den efter dig.

Det første skridt er enkelt: Find ud af, hvor du befinder dig i forhold til alle 15 forskellige færdigheder inden for følelsesmæssig intelligens. Spørg derefter andre: Jeg ser mig selv som en person med høj stresstolerance. Ser du også mig sådan?

Jeg ser mig selv som meget lidt selvsikker. Ser du mig som ikke særlig selvsikker? Stil disse spørgsmål og få klarhed. Hvad er den ene ting, der står i vejen for dig?

For mig er min laveste færdighed, uanset hvor mange gange jeg gennemgår processen, selvstændighed. Folk bliver altid overraskede: Carolyn, du ejer din egen virksomhed, du er økonomisk uafhængig, du er ikke gift – hvordan kan det være?

Det handler ikke om, at jeg ikke kan rejse alene, for det gør jeg ofte i mit arbejde. Det handler om, at jeg bekymrer mig for meget om, hvad andre tænker. Hvorfor? Fordi jeg havde en meget overbeskyttende mor. Som barn svævede hun over mig som en typisk helikopterforælder, og jeg lærte ikke at stå på egne ben.

Tænk på følelser som muskler. Vi har alle følelsesmæssige muskler. Jeg har angiveligt en sixpack, men jeg har ikke set den endnu. Hvis jeg lavede flere mavebøjninger, ville den komme frem, men det gør den ikke, fordi jeg ikke laver øvelserne.

Det samme gælder følelsesmæssige muskler. Hvis jeg træner min selvstændighed, bliver jeg mere selvstændig. Hvad skal jeg gøre? Her er et råd: Hvis du ligesom jeg kæmper med selvstændighed, så hold op med at bede andre om bekræftelse. Hold op med at stille beroligende spørgsmål. Vær mere selvstyrende. Træf dine egne beslutninger.

Det lyder enkelt, men det er meget svært, hvis du kæmper med færdigheden. Du er nødt til at presse dig selv til at føle dig utilpas. Vær komfortabel med det ukomfortable. Det er den eneste måde, du udvikler disse følelsesmæssige muskler på.

Tim Reitsma: At være komfortabel med det ukomfortable gør mig ukomfortabel. Men efter at have læst bogen og sat mig ind i EQ-i-vurderingen er det så vigtigt at arbejde med de 15 områder.

For den, der lytter og tænker: Hvor begynder jeg? Jeg synes, du har lagt en meget tydelig vej frem. Man kan tage vurderingerne, arbejde sig gennem arbejdsbogen eller finde dig online og se dine videoer. Man er nødt til at begynde, hvis man oplever, at man ikke er glad eller reagerer på måder, man ikke tidligere har gjort. Der er noget, der foregår, og det skal pakkes ud.

Vores følelser er datapunkter. Jeg har to små børn, og vi taler om det derhjemme: Hvorfor dukker dette op? Ikke nødvendigvis hvorfor, men på en mere inkluderende måde: Hvad dukker op hos dig lige nu?

Hvad får dig til at føle sådan? Det er et datapunkt, der hjælper dig med at nå ind til årsagen, som du siger. Vi bruger ikke nok tid på det. Min baggrund er virksomhedsdrift og procesforbedring. Man skal finde den grundlæggende årsag, men det gør vi ikke altid.

Vi siger bare: Her er problemet, her er svaret, gå i gang. Jeg tror, det samme gælder vores følelsesmæssige intelligens og den måde, vi ofte reagerer på.

Carolyn Stern: Ja. Man skal finde ud af, hvorfor man føler det, man føler, og gå dybere ned i årsagsanalysen. Og begynd tidligt med dine børn.

Disse unge mennesker skal lære det, og vi skal begynde at udvikle en følelsesmæssig uddannelse. Det er grunden til, at jeg skrev bogen. I 25 år har jeg set studerende tie stille og tage hovedparten af arbejdet. Jeg ser studerende blive viklet ind i andres problemer. Jeg ser mennesker handle impulsivt og sende en spydig besked.

Vi underviser dem ikke i dette. Så dimitterer de, og derefter bliver det dit problem som leder at finde ud af, hvordan du lærer nogen at være selvsikker, når de aldrig har været det før, eller hvordan du lærer dem at kontrollere deres impulser.

Det vigtigste er virkelig at begynde denne samtale, og jeg sætter stor pris på, at vi gør det i dag.

Tim Reitsma: Jeg sætter også stor pris på, at du deltager. Din passion for emnet er tydelig. Hvis nogen lytter og tænker: Jeg har brug for at vide mere. Jeg skal finde ud af dette for mig selv, så jeg kan lede mit team, eller jeg skal hjælpe mit team med at udvikle følelsesmæssig intelligens – hvordan kan de komme i kontakt med dig?

Carolyn Stern: Man kan kontakte mig personligt på carolynstern.com og på LinkedIn eller sociale medier som Twitter, Facebook og Instagram under Carolyn Stern. Hvis man er interesseret i virksomhedstræning eller workshops, kan man kontakte os på eiexperience.com. Alle vores profiler på sociale medier hedder EI Experience.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi inkluderer det i shownoterne. Vi tilføjer også et link til bogen, fordi den er kommet på min liste over årets bedste bøger. Det er et emne, vi skal omfavne, ikke kun teoretisk. Det vil ændre vores arbejdsplads og vores liv, når vi engagerer os i vores følelsesmæssige intelligens.

Carolyn Stern: Absolut. Verden er klar, og vi skal begynde at være følelsesmæssigt stærke ledere, fordi mennesker er følelsesmæssige væsener. Vi skal lære at tage hånd om og forstå, hvordan mennesker har det.

Vi skal ikke kun forstå os selv som ledere. Grunden til, at jeg kaldte det en rejse indefra og ud mod transformerende lederskab, er, at vi skal lede os selv, før vi kan lede andre. Bogen handler om at finde ud af, hvad jeg selv har brug for først, hvordan jeg forbedrer mig selv, og hvordan min følelsesmæssige sammensætning hjælper eller skader mit lederskab.

Når vi har fundet ud af det, bliver min næste bog efterfølgeren: Hvordan leder man teams? Men lad os først begynde med at se på os selv.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Tak igen, Carolyn, fordi du deltog. Til jer, der lytter, håber jeg virkelig, at I nød denne samtale om følelsesmæssig intelligens. Send mig en e-mail på Tim@peoplemanagingpeople.com, hvis I vil fortsætte samtalen eller har feedback eller tanker om dette afsnit.

Og som altid: Besøg vores LinkedIn og sociale medier, og synes godt om og abonner på vores podcast. Tak igen, Carolyn, fordi du deltog. Til jer, der lytter, håber jeg, I får en fantastisk dag.

Carolyn Stern: Tak, fordi jeg måtte komme.