Sådan opbygger du rammer for udvikling af kompetencesæt

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Roi Ben-Yehuda: Jeg tror, at den manglende ingrediens er mod – mod i forhold til dig selv og mod i forhold til, hvordan du interagerer med andre. Når det gælder dig selv, handler det om modet til at spørge: Hvilke tendenser og vaner står i vejen for mig, og hvad har jeg brug for at ændre? Måske er det min tendens til bare at sige ja til enhver forespørgsel, multitasking, brug af sociale medier eller søvnvaner – hvad det end måtte være. Når det gælder andre, handler det om modet til at sætte grænser.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Roi Ben-Yehuda. Han er administrerende direktør og grundlægger af lederuddannelsesvirksomheden NextArrow. Vi skal tale om fremtidens kompetencer, og hvordan du kan opbygge en ramme, der hjælper mennesker med at udvikle kompetencer, så de kan udvikle sig sammen med arbejdsmiljøet.

Roi, velkommen.

Roi Ben-Yehuda: Tak, David. Lad mig begynde med at sige, at jeg faktisk er fan af programmet og podcasten. Jeg synes, at du vælger nogle fantastiske gæster og stiller virkelig interessante spørgsmål. Og min yndlingsting ved dig som vært er, at du griner af dine egne vittigheder.

David Rice: Det gør jeg. Jeg har en nervøs vane med bare at grine af mine egne vittigheder. Det indrømmer jeg. Sådan kan man altid høre, at jeg tænker: Jeg er ikke sikker på, om det her kommer til at fungere.

Så først og fremmest: Fortæl os lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag, og hvad der holder dig vågen om natten som leder.

Roi Ben-Yehuda: Hvad angår mig selv, blev jeg født og opvokset i Israel. Jeg kom til USA, fordi jeg forelskede mig i en kvinde, men også for at studere.

Mit akademiske speciale var konfliktsanalyse, konfliktløsning og forhandling. Jeg tilbragte flere år som underviser på Columbia University, hvor jeg underviste på kandidatuddannelser i teorier om konkurrence, samarbejde og forhandling samt konflikter og lignende emner. Samtidig bevægede jeg mig også ind i verdenen for leder- og ledelsesuddannelse, før jeg grundlagde min egen organisation, NextArrow, som du nævnte.

Vi tilbyder kurser og coaching, og vores mission er grundlæggende at hjælpe ledere og teams med at udvikle både de kompetencer og det mod, der skal til for at opnå vedvarende fremragende resultater. Vi lægger stor vægt på mod, fordi vi mener, at det er det manglende led – eller broen – mellem at vide og at gøre, især når vi står over for udfordringer.

Hvad angår det, der holder mig vågen om natten, så er det mine børn. Mine børn vækker mig om natten. Jeg har en seksårig og en syvårig, så en hilsen til Kai og Lee, hvis I lytter med. Men for at besvare dit spørgsmål mere seriøst og måske give det en positiv vinkel: Det, der holder mig vågen om natten, er, at jeg bliver virkelig begejstret. Jeg bliver begejstret over det, vi laver.

Jeg bliver begejstret over teamet. Jeg bliver begejstret over den indvirkning, vi har. Derfor har jeg masser af idéer om natten, og de holder mig vågen. Og hvis de ikke gør det, drømmer jeg om dem. Det er min verden.

David Rice: I dag vil jeg tale om jeres program om fremtidens kompetencer og de rammer, I har udviklet, for kompetencer er naturligvis noget, vi taler om hele tiden lige nu.

Det er et af de store emner i 2024, og det består grundlæggende af fem dele. Jeg vil hurtigt gennemgå dem for lytterne. Det er kreativ og kritisk tænkning, at give og modtage feedback, praktisk produktivitet, indflydelse og handling samt modige præsentationer. Kan du fortælle os lidt om, hvad der inspirerede programmet, hvilke mål I havde fra begyndelsen, og hvorfor I især identificerede netop disse fokusområder?

Roi Ben-Yehuda: Inspirationen til fremtidens kompetencer kom fra en undersøgelse, der blev gennemført – en igangværende undersøgelse fra World Economic Forum, som hedder "Future of Jobs Report". Undersøgelsen gav os data, der viste, at ledere og arbejdsgivere mener, at organisationer skal opkvalificere deres medarbejdere i det moderne arbejdsmiljø, som er præget af kompleksitet, gensidig afhængighed, usikkerhed og konstante forandringer.

Blandt de vigtigste kompetencer – ud over de tekniske kompetencer – var kritisk og kreativ tænkning, kommunikation, feedback, samarbejde og modstandskraft. Derfor erstattede vi faktisk kurset i præsentationskompetencer med et kursus i modstandskraft, fordi man skal vide, hvordan man reagerer på tilbageslag og modgang i det komplekse miljø.

Det var den akademiske inspiration. Den egentlige inspiration til dette kursus var en scene fra et afsnit af I Love Lucy. Jeg ved ikke, om du kan huske den, David, men der var scenen på chokoladefabrikken, hvor Lucy og Ethel forsøger at pakke chokolade på et transportbånd, men ikke kan følge med efterspørgslen. Derfor stopper de chokoladen i munden og ned i blusen.

David Rice: Det kan jeg godt huske.

Roi Ben-Yehuda: Da jeg så det, tænkte jeg: Det er os i dag. Der findes et moderne transportbånd. Og i stedet for chokolade har vi kunstig intelligens. Og i stedet for chokolade har vi DE&I, hvor E'et nogle gange bliver skubbet af transportbåndet. Og i stedet for chokolade har vi svingende markeder, nye teknologier og så videre.

For at besvare dit spørgsmål var målet med selve programmet at udstyre individuelle bidragydere, som ofte bliver overset i forbindelse med kurser, med værktøjer, så de kan præstere, trives og blive mere forfremmelsesparate – morgendagens ledere og morgendagens chefer – i dagens komplekse arbejdsmiljø. Det var inspirationen.

David Rice: Praktisk produktivitet. Den vil jeg gerne dvæle lidt ved, fordi den især fangede min opmærksomhed. Jeg tror, at arbejdets karakter, som den er nu, og den måde nogle ledelsesstile udvikler sig på, betyder, at vi ikke altid har eller modtager klare svar på, hvad vi bør fokusere på, og hvordan det endelige produkt af produktivitet ser ud.

Nogle gange bevæger vi os også helt ud i yderpunkterne, hvor vi påtager os enorme opgaver eller forsøger at nå så meget, at det nærmest i sig selv bliver et bevis på produktivitet – se bare, hvor meget vi nåede. Men vi slider os selv op undervejs. Det er derfor, udbrændthed er så udbredt.

Jeg tror derfor, at en tilgang, der hjælper os med at identificere, hvad vi kan gøre for at være produktive uden at overbelaste os selv, er til gavn for alle. Kan du gennemgå den del for os og forklare, hvorfor vi skal begynde at identificere praktisk produktivitet som en kompetence?

Roi Ben-Yehuda: Når vi arbejder med produktivitet hos NextArrow, opdeler vi det i tre områder: at styre tid, opmærksomhed og energi.

Kurset giver strategier og taktikker til hver af disse kategorier. Men for at besvare dit spørgsmål om klarhed, prioritering og forebyggelse af udbrændthed tror jeg, at den manglende ingrediens – og det kan måske overraske nogle af dine lyttere i forbindelse med produktivitet – er mod.

Mod i forhold til dig selv og mod i forhold til, hvordan du interagerer med andre. Når det gælder dig selv, handler det om modet til at spørge: Hvilke af mine tendenser og vaner står i vejen for mig, og hvad har jeg brug for at ændre? Måske er det min tendens til bare at sige ja til enhver forespørgsel, multitasking, brug af sociale medier eller søvnvaner – hvad det end måtte være.

Når det gælder andre, handler det om modet til at sætte grænser. Her vil jeg gerne uddybe det lidt, fordi der findes mange råd om grænsesætning, som i praksis bare går ud på at sige nej. Intentionen er god, men rådet er ikke særlig godt, fordi det er upræcist. Hvordan siger jeg nej?

Og siger jeg nej på samme måde i enhver situation? Det kan ofte virke modproduktivt. Forestil dig, at nogen marcherer ind på deres chefs kontor, fyldt med Amy Winehouses ånd, og bare siger nej. Det kommer ikke til at ende godt. Ja, "nej" er en hel sætning, men det samme er "du er fyret".

Det er også en hel sætning. Derfor siger vi ikke bare på kurset, at man skal sige nej. Vi taler om at sætte grænser. Nogle gange handler det om effektivt at formulere, hvordan man siger nej eller ikke nu, men andre gange handler det om at sige ja. Ja, og kan vi tale om min tidsplan? Ja, og jeg har brug for, at du gør noget først, så vi kan komme i gang.

En anden ting, vi gør i den del af kurset, som jeg synes er meget relevant og unik, er at placere grænsesætning i konteksten af magtdynamikker. At sætte grænser over for sin chef, sin kollega og sin direkte underordnede er ikke det samme.

For at give et eksempel: Forestil dig en situation, hvor nogen har mere magt end dig – din leder eller chef. Forskning i magt viser, at mennesker med mere magt har en tendens til at være langt mindre opmærksomme på mennesker med mindre magt. Derfor er det logisk, at din chef ikke ved, hvad du allerede har på din tallerken, når vedkommende beder dig om at gøre noget.

Hvis forespørgslen er problematisk, opfordrer vi folk til at foretage det, vi kalder et prioriteringstjek. Det kan lyde sådan her: "Jeg vil gerne hjælpe. Jeg arbejder i øjeblikket på X. Hjælp mig med at forstå, hvad der har højeste prioritet." På den måde gør du chefen til en partner i beslutningen og når frem til den klarhed, du talte om tidligere, samtidig med at du undgår udbrændthed.

Hvis det ikke er en mulighed, fordi der virkelig er brand på – og du skal tage dig af det hele – kan det måske handle om at blive enige nu og afstemme senere. Vi giver altså folk værktøjerne til at tage de modige samtaler med deres chefer. Det samme gælder kolleger og direkte underordnede, men med forskellige strategier.

Med en direkte underordnet kan det måske handle om at gå ind i en undervisende rolle og vise personen, hvordan man gør noget, samtidig med at man tydeliggør, at målet er, at vedkommende skal blive mere selvstændig. På kurset deler vi derfor ikke kun mange forskellige måder at sætte grænser på. Vi giver også folk mulighed for at øve sig.

Det handler ikke kun om at tilegne sig viden, men også om at anvende den.

David Rice: NextArrow har også et program om lederrejsen, og praktisk produktivitet er også en del af det. Noget, som jeg tror, mange ledere ville have gavn af i dette program om fremtidens kompetencer, er delen om indflydelse og handling.

Indflydelse er naturligvis et vigtigt område for ledere, og det at opbygge troværdighed er en stor del af det. Men som I også ved fra jeres kurser, bliver det alt for ofte undervist på arbejdspladser gennem tips og tricks, der måske er lidt uetiske eller manipulerende og bestemt ikke bæredygtige. Kan du give os nogle eksempler på, hvad du mener med det, og hvordan I forsøger at lære ledere en anderledes tilgang?

Roi Ben-Yehuda: Ja, jeg tror, du har ret.

Det er rigtigt, at ledere også kan få gavn af dette kursus. Måske inkluderer vi det i programmet i fremtiden. Jeg vil sige, at mange ledere sandsynligvis bliver ledere, fordi de er gode til at bruge indflydelse, og de holder op med at være gode ledere, hvis de glemmer det og kun stoler på magt.

Jeg mener derfor, at indflydelse er afgørende for alle. Problemet med mange af de gamle metoder – og det ser vi både i de råd, der findes, og i den måde, kurser i indflydelse ofte undervises på – er, at de ofte bygger på datadrevne taktikker, som i bedste fald kan virke manipulerende og etisk problematiske.

Vi lærer for eksempel folk princippet om gensidighed: Lad os give efter på noget, der har lav værdi lige nu, for at aktivere en følelse af gæld hos den anden person. Eller smiger og indsmigring – hvilket jeg lover dig, David, ikke var det, jeg gjorde i begyndelsen af denne podcast. Social bekræftelse og så videre.

Det ligger også i sproget. Tænk over det: Vi taler om at bruge indflydelsesvåben og bøje andres virkelighed, så de føler, at de har fået en god handel. Det kan være effektivt i en enkeltstående salgssituation, i et universitetskursus, hvor man afprøver metoderne, eller i ekstreme gidsel-forhandlingssituationer. Men i en virkelig relation, hvor der er en virkelig kontekst og en tæt relation til den person, du arbejder sammen med, er det ikke bæredygtigt.

For mig kom det store skift, da jeg studerede den store jødiske filosof Martin Bubers arbejde. Han talte om to måder at relatere til verden på: Jeg-det og Jeg-du. Et Jeg-det betyder, at jeg ser dig som et middel til at nå mit mål. Det er udnyttende i sin natur. Et Jeg-du-forhold betyder, at jeg ser dig som et mål i dig selv.

Det handler om at se hele mennesket og behandle det med respekt. Jeg tror, at ordet respekt er helt afgørende her. Tænk på ordets oprindelse. Det kommer fra det latinske respectus og kan opdeles i to dele: spectus, som handler om at se, og re, som betyder igen – at se nogen igen.

Et nøgleord her er altså respekt. Når det handler om at opnå indflydelse, forsøger jeg at skabe flere Jeg-du-øjeblikke med de mennesker, jeg interagerer med. Et af de værktøjer, vi bruger på vores kurser, kalder vi opmærksom nysgerrighed. Når jeg forsøger at påvirke nogen – enten på en lyttetur eller når jeg møder modstand – vil jeg som udgangspunkt være oprigtigt nysgerrig og være ekstremt opmærksom på, hvad folk siger som svar på mit spørgsmål.

Når jeg gør det, kan jeg forstå, hvad der virkelig motiverer og driver folk – deres behov og interesser – og samtidig balancere hensynet til mig selv med hensynet til den anden person. Det er nogle af de kompetencer, vi taler om på kurset, når vi overvejer, hvordan vi kan skabe flere Jeg-du-øjeblikke med de mennesker, vi forsøger at påvirke.

David Rice: Det er fremragende råd til ledere. Jeg ved fra vores samtale før dette og fra det programmateriale, du har delt med mig, at I hele tiden ser på de problemer, jeres samarbejdspartnere oplever.

Noget, jeg ser, er, at mange ledere på en måde mistede retningen under pandemien og endnu ikke helt har genoprettet forbindelsen til deres teams eller i det mindste kæmper med at vedligeholde den. Det gælder også i tilfælde, hvor de nu er tilbage på kontorerne.

Hvad er efter din mening nogle af de største udfordringer, ledere kæmper med at navigere i, når det gælder forbindelsen til medarbejderne?

Roi Ben-Yehuda: Der er de åbenlyse udfordringer, som du hentydede til: at håndtere fjernarbejde og hybride miljøer, skabe en følelse af tilhørsforhold, forbindelse og engagement.

Hvordan motiverer jeg folk? Hvordan skaber jeg udviklingsmuligheder? Det er på en måde tidløse emner i dag. Baseret på det, vi ser – noget af det bygger på forskning og data, og noget kommer fra virksomhedernes interne data – vil jeg sige, at de tre største udfordringer er følgende. Den første kalder jeg et tankebobleproblem.

Det opstår, når folk tænker noget, men ganske enkelt ikke deler det med deres leder. En anden måde at formulere det på er, at det er et problem med psykologisk tryghed. Hvordan skaber jeg som leder et miljø, hvor folk er villige til at løbe de interpersonelle risici på mit team uden at føle, at deres status, relationer eller jobsikkerhed er på spil?

Jeg mener, at det er afgørende i det moderne arbejdsmiljø, vi talte om tidligere. En af vores løsninger er naturligvis at tilbyde kurser for ledere og teams om psykologisk tryghed. Jeg er faktisk i gang med at skabe en efterfølger til det. Den er under udvikling lige nu, så det er helt nyt.

Det er et kursus i psykologisk tryghed, der er udformet som et mordmysterium: Hvem dræbte den psykologiske tryghed? Var det den tavse leder, frygtskaberens, dommeren, vildlederen, sladderhanken – og ledetråden? Det bliver dem alle sammen. Jeg glæder mig til at skabe det. Det er sådan noget, der holder mig vågen om natten.

Den anden udfordring er konflikt. Lad os kalde den første udfordring en udfordring med psykologisk tryghed eller et tankebobleproblem. Den anden er konflikt. Igen ser vi i dataene, at konflikter på arbejdspladsen er blevet mere udbredte, mens lederne sidder fast lige midt i dem. Nogle gange er en konflikt et mikrokosmos af de spændinger, der findes i vores samfund i dag.

Vi optager dette få dage efter valget, men oftere end ikke er det ganske enkelt en konsekvens af at arbejde i et gensidigt afhængigt og stadig mere komplekst miljø. Det er prisen for at arbejde sammen med mennesker, der har forskellige interesser og behov, i et miljø, der konstant ændrer sig og er usikkert.

Som leder betyder det, at du skal udvikle mange intrapersonelle kompetencer for at kunne håndtere det. Hos NextArrow har vi skabt et af mine yndlingsprogrammer, som hedder Fra konflikt til samarbejde. Det omfatter et kursus i konfliktintelligens, et forhandlingskursus og et kursus i modige samtaler. Det er nogle af mine yndlingskurser at undervise i.

Den tredje udfordring er måske ikke overraskende mental sundhed, så vi placerer den under den kategori. Ud over deres egne mentale udfordringer skal ledere finde balancen mellem at tage sig af hele mennesket på deres team og samtidig skabe resultater. Når vi er stressede og fyldt med angst, vender vi ofte blikket indad, mens ledere har til opgave at vende vores blik udad mod nøgleresultater, målsætninger, præstationer og så videre.

Vi håndterer denne udfordring ved at tilbyde træning i modstandskraft, coaching og undervisning af ledere i, hvordan de kan coache deres direkte underordnede mere effektivt og føre mere meningsfulde samtaler i deres en-til-en-møder.

David Rice: Denne episode er sponsoreret af Sharebite. Vil du løfte din virksomhedskultur? Sharebite er den ultimative måltidsfordelsløsning, der styrker medarbejderengagementet og øger produktiviteten. Desuden donerer Sharebite et måltid til en person i nød for hvert måltid, dine medarbejdere bestiller. Du kan få mere at vide på go.sharebite.com/pmp.

Lad os et øjeblik tale om den kritiske og kreative tænkning.

De går ikke altid hånd i hånd, vel? Fortæl mig om, hvordan man lægger grundlaget for dette, og hvordan vi nogle gange spænder ben for os selv, når det handler om at få adgang til vores kreativitet og derefter bringe den ind i samarbejdsorienterede rum.

Roi Ben-Yehuda: Det er et virkelig interessant spørgsmål. Jeg ved ikke, om vi tog det spørgsmål op på kurset, men lad os gøre det her.

Først skal vi definere begreberne. Når du tænker på kritisk tænkning – eller når jeg gør – tænker jeg på det som en kognitiv proces, der indebærer at afdække antagelser og analysere data for at træffe mere optimale beslutninger. Kreativ tænkning ser jeg som at integrere information og samle den på nye måder.

På selve kurset undersøger vi de fordomme, der hæmmer vores evne til at tænke mere kritisk og kreativt. David, de fordomme er så slemme og uartige, at vi besluttede at personificere dem som superskurke. Derfor har vi Antagelses-Sam, Frysende-Freddy, Bekræftelses-Conrad og en hel række andre. Hele kurset er udformet som en tegneserie, hvor vi udvikler strategier til at håndtere disse bestemte fordomme.

Men du spurgte, hvornår de støder sammen. Først og fremmest tror jeg, at de støder sammen, fordi de involverer forskellige tilstande. Vores hjerner og vores sind er i forskellige tilstande, når vi tænker kritisk og kreativt. Et godt eksempel er en traditionel brainstorming-session.

Folk kommer med idéer. De finder måske på en vild idé, og så er der nogen, der straks klipper vingerne af den og siger: "Det kommer ikke til at fungere. Det er ikke realistisk på grund af A, B og C, eller det har vi prøvet før." Det fjerner den psykologiske tryghed fra rummet.

Derfor er folk mindre tilbøjelige til at dele idéer, især idéer, der er anderledes og unikke. Selv de idéer, der bliver delt, bliver ikke videreudviklet. Vingerne bliver klippet af dem. Den løsning, vi ser i forskningen, og som jeg synes er meget nyttig, er individuel brainstorming.

Jeg kan for eksempel sige: "David, lad os tage et øjeblik. Lad os bruge ti minutter på at finde 15 idéer eller 15 løsninger på et bestemt problem." Det er også meget nyttigt at opstille en kvote. Litteraturen viser, at når folk gør dette alene og derefter deler deres idéer eller giver dem videre til den næste person, som kan bygge videre på dem, får man flere og bedre idéer.

Man skaber altså et tryggere rum at tænke i. Det er også derfor, vi er langt mere kreative i brusebadet, på badeværelset og i bussen – fordi vi har plads. Men vi må heller ikke glemme den kritiske del, især når vi skal samle vores tanker og træffe en beslutning. Derfor skal vi også afsætte struktureret tid til kritisk evaluering af idéerne.

En mulighed, vi gerne bruger, er at udpege en djævlens advokat og rotere rollen, så den ikke altid ligger hos den samme person. Det fremmer en mere afbalanceret kritik og gør uenighed normal på en måde, der faktisk ikke kræver mod. Det er nogle af de forslag, jeg vil give.

David Rice: Jeg vil gerne nævne feedbackdelen, før vi runder af, for det at give og modtage feedback bliver en meget vigtig del af vores udvikling, efterhånden som de tekniske krav i vores job udvikler sig – måske endda hurtigere, end mange af os bryder os om. Hvilke områder bør folk især fokusere på, når de udvikler deres tilgang til både at give og modtage feedback?

Roi Ben-Yehuda: Jeg er enig. Feedback er afgørende i dag og bliver endnu vigtigere i morgen. Det er en nødvendig forudsætning for læring og udvikling i et komplekst arbejdsmiljø. Det er også nødvendigt for at udvikle mere modstandsdygtige relationer med hinanden. Problemet med feedback og især feedbacktræning er, at den ofte er skæv til fordel for det at give feedback, fordi vi tror, at det er den svære del.

Vi føler meget angst omkring det at give feedback, og det er den aktive del. At modtage feedback bliver ofte set som mere passivt. Men David, lad mig stille dig et spørgsmål: Hvem tror du har mest magt i en feedbacksamtale – giveren eller modtageren?

David Rice: Jeg tror ærligt talt, at det er modtageren, fordi man kan omsætte den på så mange forskellige måder, ikke?

Roi Ben-Yehuda: Ja. Man kan omsætte den, men man bestemmer også, hvordan samtalen forløber. Man kan være ekstremt defensiv, lade være med at lytte, lade være med at være nysgerrig, stille spørgsmål eller gøre modstand hele vejen. Og naturligvis også i implementeringsfasen. Løsningen er derfor at skabe en ægte balance i feedbacktræningen mellem både at give og modtage.

Du spurgte, hvilke områder vi især skal fokusere på. Hvis jeg adskiller de to et øjeblik, vil jeg sige, at der er fire trin, man bør fokusere på, når man giver feedback. Det første er at invitere personen ind i samtalen. Man vil reducere elementet af mystik og overraskelse.

Man skal ikke få folk til at føle sig overrumplede af selve feedbacksamtalen. Det andet er at adskille det, vi kalder fakta, fra tom snak. Der er stor forskel på at sige: "Hej David, jeg synes ikke rigtig, du har en udøvende tilstedeværelse. Jeg så dine præsentationer, og det er min feedback til dig." Det er tom snak og frygtelig feedback. Sammenlign det med: "Du brugte ti fyldord i dine to første sætninger." Nu ved du, hvad vi taler om. Nu ved du, hvad der skal ændres.

Det andet punkt er altså at træne sit sind til at skelne mellem fakta og tom snak og kommunikere fakta og data – ikke vores fortolkning eller slutning ud fra dataene. Det tredje er at kommunikere en konsekvenserklæring. Hvorfor er denne feedback vigtig? Hvorfor bør du interessere dig for den? Men tilpas den til individet. Hvad motiverer personen?

Er det på individniveau, teamniveau eller organisationsniveau? Skal du formulere den på en måde, der fremmer noget, eller på en måde, der forebygger noget? Hvad forsøger du at forhindre? Hvad forsøger du at fremme? Det er det tredje råd. Det fjerde er at stille spørgsmål.

Sørg for, at det er en feedbacksamtale og ikke en feedbackmonolog. Det er de fire trin, når man giver feedback. Når man modtager feedback, begynder vi med noget, vi kalder vores feedback-gremlins. Det er grundlæggende de forsvarsmekanismer, vi bruger for at beskytte os mod ubehagelig information.

Det kan være at lytte for at diskutere med den anden, konstant at lede efter fejl i det, personen siger, skifte spor og sige: "Okay, lad os tale om dig. Du nævnte mig, så lad os tale om dig," eller rationalisere selve adfærden. Det fører alt sammen til det, vi kalder irritabelt feedbacksyndrom.

Hele kurset er tilrettelagt, så vi bevæger os væk fra det. Vi ser igen på fire strategier, der kan hjælpe os ud af den tilstand. Den første, når man modtager feedback, er at komme ind i det rette tankesæt – et udviklingsorienteret og nysgerrigt tankesæt. Et af mine yndlingsråd på kurset er at antage en hemmelig feedbackidentitet.

Min identitet er, at jeg går fra at være en, der ved alt, til en, der lærer alt, når jeg modtager feedback. Det andet råd er lidt kontraintuitivt: Bed ikke om feedback, men bed i stedet om råd. Litteraturen viser, at når folk beder om råd, får de flere data og bedre data.

Det tredje bringer os tilbage til det begreb, vi kalder opmærksom nysgerrighed. Nogen giver dig feedback. Gremlinerne kan vise deres grimme ansigter. Det er netop i det øjeblik, at du i stedet for at blive kritisk skal blive nysgerrig og virkelig lytte til det, den anden siger. Det sidste er selvevaluering.

Nogen har givet dig feedback. Det gør ondt. De har vurderet dig. Du kan ikke kontrollere alt, men du kan vurdere dig selv bagefter. Hvordan modtog du den feedback? Det er den anden score, du kan give dig selv. Derfor giver vi folk en ramme, som de bagefter kan bruge til at vurdere, hvor godt de modtog feedbacken.

Og naturligvis øver de sig på alt dette på selve kurset.

David Rice: Fremragende. Jeg synes, at vores næste to præsidentkandidater om fire år burde gennemgå rammen for at modtage feedback.

Roi Ben-Yehuda: Lad os gøre det. Der er dog nogle begrænsninger.

David Rice: Ja. Jeg ved ikke, om vi kunne redde det, vel?

Inden vi går, er der to ting, vi altid gerne vil gøre for at afslutte programmet. Først vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og få mere at vide om, hvad du og NextArrow arbejder med.

Roi Ben-Yehuda: Vores hjemmeside er nextarrow.org. Vi er også meget aktive på LinkedIn, hvor vi skaber en masse gratis indhold mindst tre gange om ugen. Så vi opfordrer folk til at besøge os der.

Og også min egen LinkedIn-side: Roi, som i afkast af investering, Ben-Yehuda.

David Rice: Fremragende. Den anden ting, vi altid gerne gør, er en lille tradition her på podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet videre til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Roi Ben-Yehuda: Okay, David. Jeg vil gerne vide, hvorfor der findes noget frem for ingenting i universet. Men hvis det ikke fungerer, vil mit spørgsmål til dig handle om mod. Hvornår tilkaldte du sidst mod på arbejdet, og hvad inspirerede dig til at være modig på arbejdet?

David Rice: Det første, jeg kommer til at tænke på, er, at jeg skrev noget, som jeg vidste ikke ville blive modtaget godt af mine overordnede, og offentliggjorde det.

Men jeg følte, at det var en historie, der skulle fortælles, og at der ikke rigtig fandtes meget derude om den del. Det var ikke noget, man talte om. Det var et tidligere job for et stykke tid siden, men jeg tænkte bare: Hvorfor siger vi ikke dette?

Vi kunne være dem, der sagde det, og det blev ikke modtaget godt. Jeg fik en reprimande for det, men jeg følte bare, at pointen ikke var, om der skete mig noget. Pointen var, at vi fik startet denne fortælling. Nogen måtte sætte gang i det. I sidste ende blev det faktisk et af de mest succesfulde stykker, jeg lavede på det job, selv om det ikke var populært blandt mine chefer.

Det var en af de situationer, hvor jeg tænkte: Når det her viser sig at blive en succes, forventer jeg ikke, at du takker mig, men jeg tror heller ikke, at du fyrer mig på grund af det. Du ved, hvad jeg mener? Men det var en risiko. Jeg måtte bare tænke: Hvis det sker, så sker det. Hvis de viser sig at være hævngerrige, så er det, som det er.

Men ja, det var nok sidste gang, jeg virkelig var nødt til det eller følte, at jeg var nødt til det. På det seneste har jeg været heldig nok til at befinde mig i tryggere miljøer, hvor modet ikke var så svært at finde. Det føltes ikke som en aktiv modshandling. Det føltes bare som en del af kulturen.

Og det er det, vi gør her. Det var en god og behagelig overgang.

Roi Ben-Yehuda: Det, du siger, stemmer også overens med forskningen i modets psykologi. Forskningen viser, at en af de mest udbredte strategier, folk bruger for at fremkalde mod, er at forbinde modet med noget, der er større end dem selv.

Det lyder, som om du gjorde netop det i den situation.

David Rice: Ja, og jeg tror, at det driver mange menneskers adfærd lige nu, når de udviser mod. Vi befinder os i en tid, hvor folk indser, at der foregår meget, som er større end livet.

Roi Ben-Yehuda: Forhåbentlig inspirerer vi nogle lyttere lige nu.

David Rice: Absolut.

Roi, jeg sætter virkelig pris på, at du kom, og det har været en fantastisk samtale. Det var virkelig interessant.

Roi Ben-Yehuda: Tak. Det var en fornøjelse.

David Rice: Okay, lyttere, indtil næste gang. Vi nærmer os juletiden, så koble ikke helt fra. Mit råd til HR-folk er at bruge den rolige periode. Få mest muligt ud af tiden, mens resten af medarbejderne begynder at koble fra. Det er jeres tid til at komme i kontakt med ting, som I normalt ikke har mulighed for at beskæftige jer med. Indtil næste gang – hav det godt.