Generation Z og arbejdspladsen: Myter, realiteter og frigørelse af deres talent

Læs transskriptionen:

Vi er ved at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Nathan Blain: Man har mindst indflydelse, når man er ny i en organisation. Når man derfor kommer ind med en masse idéer om, hvad der skal ændres, men ikke har værktøjerne, erfaringen eller netværket af indflydelse til at få forandringen til at ske, er det virkelig svært. Og derfor tror jeg, at folk bliver frustrerede.

Det er en generation, der hurtigt påpeger mangler i organisationen omkring sig, hurtigt peger på svagheder og ting, der kunne gøres bedre. Men samtidig er ens perspektiv, ligesom hos enhver ny medarbejder, friskest, når ens indflydelse er mindst.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Nathan Blain. Han er general manager hos Udemy. Vi skal tale om noget ny forskning, de har lavet om generation Z, og som viser, at nogle af de stereotyper, man ofte hører om generation Z, ikke helt er så præcise, som medierne måske fremstiller dem.

Nathan, velkommen.

Nathan Blain: Tak. Det er dejligt at være her, David.

David Rice: Fortæl først lidt om dig selv, hvordan du er nået dertil, hvor du er, og hvad der har ført dig til dette emne. Hvad har holdt din interesse ved lige? Og hvad motiverede jer til at gennemføre denne undersøgelse?

Nathan Blain: Jeg elsker at deltage i undersøgelser, der har mulighed for at aflive myter, og der er helt sikkert mange myter om generation Z.

Det er derfor en fantastisk mulighed for at gøre netop det. Lad mig gå lidt tilbage og fortælle om min karriere, og hvordan jeg nåede frem til dette emne og talent i særdeleshed. For omkring fem år siden brugte jeg faktisk et par timer på at lede efter en gammel artikel i Harvard Business Review, og det gik op for mig, at min karriere havde fulgt udviklingen i redaktionens dagsorden hos Harvard Business Review.

Jeg begyndte på handelshøjskolen, da de udgav strategihistorier om Michael Porter og Michael Hammers artikler om reengineering. Spol frem til senere, hvor jeg havde arbejdet meget med den slags. For omkring 15 år siden brugte jeg meget tid som strategikonsulent, og HBR begyndte at udgive artikler om ledelse og organisation, om hvad der skal til for at inspirere til forandring, hvordan man opbygger organisatoriske kompetencer og former kultur og den slags.

Det er det, jeg arbejder med i dag, og det er det, jeg har arbejdet med hos Udemy. Jeg brænder virkelig for det. Det er et spændende område for mig.

David Rice: I den rapport, jeg læste, satte I scenen for den forskning, I har lavet hos Udemy, ved at bemærke, at generation Z er den mest — hvad enten det handler om at være den mest racemæssigt mangfoldige, mest fortrolige med teknologi, globalt bevidste eller socialt ansvarlige generation.

Jeg har ofte følt, at dette er en af de mest misforståede generationer, og jeg er nysgerrig på, om I følte, at det var nødvendigt at slå det fast i begyndelsen for at give kontekst til, hvor generation Z kommer fra.

Nathan Blain: Ja, jeg tror, at det, du ikke nævnte, var den dovneste. Det er det skældsord, der hæfter sig mere ved denne generation end noget andet.

Vi satte os derfor for at gøre to ting. For det første ville vi skabe en forståelse for den historiske kontekst bag denne gruppe. Når man laver generationsforskning, er det meget nemt, at det bliver en opremsning af klichéer om de pågældende generationer. Og nogle af dem er altid sande.

Det er altid rigtigt, at ældre medarbejdere tænker på pension. Det er altid rigtigt, at yngre medarbejdere tænker på det næste skridt i deres karriere. Vi forsøgte derfor at forstå, hvordan konteksten for netop denne gruppe er meget forskellig fra at være 20 år på arbejdspladsen i 1940’erne og 1960’erne sammenlignet med i dag.

Det er meget forskellige grupper af 20-årige. For det andet ville vi virkelig forstå, hvad der motiverer og påvirker netop denne gruppe. For vores kunder, altså de mennesker vi arbejder sammen med hver dag, er det værdien ved en undersøgelse som denne: Hvordan kan man bruge den til at komme i kontakt med disse mennesker?

Og frigøre deres potentiale.

David Rice: Noget, der slår mig, er, at denne generation i høj grad tror på, at de kan påvirke forandringer på deres arbejdsplads, ikke? Enten ved at stemme med fødderne eller gennem en anden metode, der påvirker deres oplevelse. Og det fører til mange forudfattede forestillinger eller antagelser fra andre generationer.

Jeg er nysgerrig på, hvor meget du tror, at mange af disse populære fortællinger om generation Z påvirker deres samlede oplevelse og deres syn på vores organisationer som helhed.

Nathan Blain: Ja, der er ingen tvivl om, at generation Z er en generation, der føler sig bemyndiget til at skabe forandring. De føler, at de kan gøre den verden, de arbejder i, til et bedre sted, hvad enten det er inden for rammerne af deres job eller inden for samfundets rammer.

Det er efter min mening et kendetegn ved aldersgruppen, men også ved denne særlige historiske gruppe, fordi de har gennemgået en periode med intense sociale forandringer og været en del af og oplevet dem. Derfor føler de sig bemyndigede. Udfordringen — og det, der gør det svært for dem og giver dem det omdømme, der er blevet knyttet til dem — er, at man har mindst indflydelse, når man er ny i en organisation.

Når man derfor kommer ind med mange idéer om, hvad der skal ændres, men ikke har værktøjerne, erfaringen eller netværket af indflydelse til at få forandringen til at ske, er det virkelig svært. Derfor tror jeg, at folk bliver frustrerede over denne generation. Det er en generation, der hurtigt påpeger mangler i organisationen omkring sig, hurtigt peger på svagheder og ting, der kunne gøres bedre.

Men samtidig gælder det, ligesom for enhver ny medarbejder — og det siger jeg, hver gang jeg bliver bedt om at give råd om introduktion — at tragedien ved introduktionen er, at ens perspektiv er friskest, når ens indflydelse er mindst. Skriv derfor det hele ned i en bog, for hvis man går rundt de første tre måneder og siger: »Der er så meget her, der skal ændres«, får man ikke mange venner.

Men man må ikke miste det perspektiv. Friskheden i perspektivet findes kun i de første tre måneder. Derfor skal man sørge for at holde styr på det. Og jeg tror, at det samme råd gælder for generation Z: Man behøver ikke løse alting, lige når man begynder i en organisation. Man skal finde strategier til at prioritere det, man interesserer sig mest for, og finde ud af, hvordan man får det gjort.

Myteaflivningen i denne undersøgelse var virkelig interessant. Det er en generation, som virksomheder bestemt har brug for at udnytte. De har et enormt potentiale. Da vi så på profilen af disse mennesker, syntes jeg faktisk, det var interessant, fordi jeg for omkring ti år siden havde lavet meget forskning i profilen på en medarbejder med højt potentiale.

Medarbejdere med højt potentiale er nysgerrige, meget motiverede, engagerede i læring, opsøger feedback og er virkelig gode kommunikatorer. Det var det, vi fandt i denne undersøgelse. Det er alle sammen egenskaber og karakteristika ved generation Z. Det er derfor en gruppe, man ønsker at engagere.

De er utroligt talentfulde og har masser af potentiale. Og læringsparathed er i enhver undersøgelse, der ser på potentiale og præstation, en vigtig indikator for præstation og potentiale. Man ønsker derfor helt sikkert at udnytte en del af sin arbejdsstyrke, der i så høj grad demonstrerer dette, og det gør de. Det var det, vi fandt i denne undersøgelse.

David Rice: Jeg kan godt lide, at du sagde, at man skulle skrive det ned, for der sker to ting. For det første bliver man med tiden mere tryg. Man begynder at arbejde med tingene og må finde ud af, hvordan man får dem gjort. Og så bliver man næsten en del af institutionen.

Nathan Blain: Ja, du er en del af problemet nu.

David Rice: Ja, man bliver en del af problemet uden at mene det.

Og jeg tror også, at det altid er godt at se tilbage og reflektere to eller tre år senere over, hvad man tænkte, da man trådte ind ad døren, og overveje, hvordan ens opfattelse har ændret sig. Ændrede disse ting sig, eller udviklede de sig bare til nye problemer?

Jeg synes altid, det er interessant at se på, hvis man især har ambitioner om en dag at blive leder. Det er en fantastisk øvelse.

Nathan Blain: Ja, det er jeg enig i. Og jeg tror, at der er kommet en ny værdsættelse af at føre dagbog. Det her er en form for professionel dagbogsskrivning, der kan hjælpe dig.

David Rice: Ja, jeg elsker den idé om professionel dagbogsskrivning. Jeg bliver nødt til at begynde at fremme den idé.

Rapporten afslører også noget om opfattelse kontra virkelighed. Der er tydeligvis en opfattelse blandt andre generationer af, at denne generation er doven, som du nævnte før. Men rapporten viser en reel iver efter at lære. Fortæl os om nogle af de data, der viser det, og om hvordan vi kan omsætte motivationen for at lære til den kompetenceudvikling, vi har brug for i de kommende år.

For færdigheder fylder så meget i vores samtaler i 2024. Helt sikkert.

Nathan Blain: Dataene viser, at den generationsmæssige form for krigsførelse lever i bedste velgående. 55 procent af millennials kaldte generation Z doven, og 51 procent af generation X kaldte dem dovne. Det var altså ret tydeligt, hvad deres opfattelser var. Men jeg mener, at når man kalder en hel generation af arbejdsstyrken doven, bør det være et tegn på, at der måske foregår noget dybere.

Og i betragtning af hvad vi ellers fandt i denne undersøgelse, bør det være et wake-up-call for arbejdsgivere om, hvad de skal gøre for at engagere denne gruppe. En måde at se på idéen om dovenskab er, at de er uengagerede. Og en uengageret medarbejder, især i denne generation, vil helt sikkert finde andre måder at bruge sin tid på.

Hvis de ikke bruger deres tid på arbejdet, hvis de ikke er begejstrede og motiverede af det, der foregår på arbejdspladsen, bliver det bestemt en udfordring for dem. Men disse mennesker har en meget stor iver efter at lære. Næsten alle, 94 procent, bruger mindst en time om ugen på læring, og halvdelen — hvilket er langt højere end de andre dele af arbejdsstyrken, vi så på — bruger fem timer eller mere om ugen på læring.

Og de er meget motiverede af det. 65 procent siger, at dette er en af de ting, der driver deres motivation. Det er personlig vækst og selvudvikling, og det er præcis den slags kompetencer, man ønsker at se i en organisation.

David Rice: Det er netop det, man gerne vil se hos en person på det tidspunkt i karrieren, for når man bliver ældre og indtager mere ledende stillinger, har man ikke altid fem eller flere timer til at arbejde med det. Så det er nu, man skal gøre det.

Dataene synes at antyde, at de tre ting, generation Z værdsætter mest, er fleksibilitet omkring arbejdet, balance mellem arbejdsliv og privatliv, støtte til faglig udvikling samt tydelig kommunikation og gennemsigtighed omkring forventningerne til jobbet.

Jeg formoder, at noget af det skyldes, hvor de befinder sig i deres karriere, og at det kan ændre og udvikle sig med tiden. Men hvad siger det efter din mening om, hvordan de opfatter arbejdspladsen og sig selv, når de kommer ud af skolen og ind i disse stillinger på begynderniveau?

Nathan Blain: Ja, jeg tror, at tydelige forventninger til jobbet og støtte til deres udvikling bør være et grundlæggende krav. Det er svært at forestille sig en succesfuld organisation, der ikke leverer det som en del af medarbejderoplevelsen. Her er, hvad vi forventer af dig, og her er, hvordan vi vil støtte dig, mens du udvikler din karriere.

Det føles som noget, enhver organisation bør tilbyde enhver medarbejder for at få den præstation, den har brug for, fra sine investeringer og det talent, den råder over.

Jeg tror, at det ene punkt er balancen mellem arbejdsliv og privatliv, som vi netop talte om. Det er det punkt, der har tendens til at irritere ældre medarbejdere, som i øvrigt også værdsætter balancen mellem arbejdsliv og privatliv højt. Men når de hører det fra en person tidligt i karrieren, har de en tendens til at tage det ilde op. Det er nok det område, hvor jeg ville udfordre folk til at gå dybere med deres medarbejdere og forstå, hvad der virkelig skaber engagement hos dem, og hvad de skal gøre for at få dem til at præstere på højere niveauer.

Vi lavede en undersøgelse om dette hos Udemy. For to et halvt år siden lavede vi sammen med University of Michigan og Conference Board en undersøgelse af, hvad ledere skal gøre i en arbejdsstyrke efter pandemien, og hvad de skal gøre for at engagere deres teams. Det var sværere, fordi alle eller mange medarbejdere arbejder spredt i en arbejdsstyrke efter pandemien.

Ikke alle kommer på kontoret fem dage om ugen. Derfor er alle de værktøjer, man plejede at bruge til at få det til at fungere, ikke længere tilgængelige. Da vi bad Michigan undersøge det, kom de tilbage med tre ting. Den første var, at man skulle skabe forbindelser til medarbejderne. Og det er, tror jeg, det, vi kommer ind på med spørgsmålet om balancen mellem arbejdsliv og privatliv.

De vil være sikre på, at de arbejder i en organisation, der forstår dem og er på linje med dem. Hvis man som leder ikke har et godt, personligt og tillidsfuldt forhold til sine medarbejdere, bliver det svært at engagere dem i organisationen.

Det er svært at gøre. Jeg har en udfordring med det, fordi jeg er vokset op med, at jeg nåede dertil, hvor jeg er, ved at drikke øl og spise snacks med mit team om fredagen, invitere nogen på frokost eller se nogen arbejde sent og tale med dem.

Man har ikke længere de muligheder i samme grad. Derfor skal man finde nye måder at skabe disse forbindelser på. Det var altså det første, forskerne sagde var vigtigt. Det andet var coaching, og denne gruppe er i langt højere grad end deres ældre kolleger meget åben over for feedback og engagement.

Og det sidste er at personliggøre deres oplevelser og få dem til at føle, at de hører til på dette team. Jeg synes derfor, at alt dette er meget vigtigt. Jeg vil også tilføje, at man ud over de tre ting, vi fandt sidste år for denne gruppe, skal udnytte deres nysgerrighed.

Det er en meget nysgerrig gruppe. Hvis man forsøger at engagere dem eller få dem til at bruge deres fritid på arbejdet, skal man skabe en oplevelse, der er overbevisende og spændende for dem og engagerer deres sind. Husk, at det er mennesker i stillinger på begynderniveau, med løn på begynderniveau, og nogle gange arbejder de for en førstegangsleder.

Disse førstegangsledere skal derfor finde ud af, hvordan de engagerer dem. Jeg vil sige, at de skal være på linje med deres værdier og vide, hvem de er, men de skal også engagere deres sind og intellektuelt engagere dem, fordi de er nysgerrige.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. De har hele tiden en masse forstyrrelser foran sig, og det skal være en overbevisende oplevelse, ellers vil en anden forstyrrelse, der tilbyder noget andet, tage over.

Nathan Blain: Og igen er de åbne over for det. Der er mange tidligere generationer, som er på arbejde uden at melde sig frivilligt til arbejdet. De er der naturligvis også for at tjene penge, men nogle er der, fordi det bare er et job.

Disse mennesker leder efter en passion og ønsker at blive engagerede. De er virkelig åbne over for at finde et formål, der er større end dem selv.

David Rice: Du nævnte lederne, da vi talte sammen før, og en af de ting, jeg syntes var værd at bemærke, var, hvem generation Z føler påvirker læring på arbejdspladsen mest.

Det er hovedsageligt seniorledere, og de forventer, at lærings- og udviklingsteams leverer dette. Hvad vil du sige er nogle af de bedste måder, disse ledere — ikke kun de direkte ledere — kan engagere sig i generation Z’s læringsrejser, sætte forventninger og kommunikere, hvad virksomheden har brug for fra dem?

Nathan Blain: Jeg vil sige, at grunden til, at de sandsynligvis ser mod lederne, er, at lederne giver organisationen et formål. De formulerer organisationens mål, og det er det, der inspirerer dem. De daglige arbejdsopgaver, som lederen delegerer til dem, inspirerer dem ikke. Derfor skal lederne blive bedre til at omsætte organisationens værdier, mål og formål til arbejdet.

Det er faktisk noget, vi arbejder med hver eneste dag. Det kan være at tage organisationens strategi og omdanne den til organisatoriske kompetencer, omdanne de organisatoriske kompetencer til individuelle læringsmål og derefter levere læring, der opfylder disse mål.

Hvis man gør denne sammenhæng virkelig tydelig, kan man skabe en forbindelse mellem de udviklingsmuligheder, man giver en person, og opfyldelsen af virksomhedens mission. Det er en virkelig stærk kombination. Og hvis vi vender tilbage til deres interesse, så er denne gruppes interesse i at sikre, at de får gode læringsoplevelser, udviklingsmuligheder og muligheder for personlig vækst meget vigtig.

David Rice: Vi har nu set, at dette er en del af arbejdsstyrken, som ofte føler sig moderat forberedt eller dårligere på de næste tre års arbejde. Det er i hvert fald det, nogle af dataene derude antyder. Hvad kan organisationer gøre for at begynde at ændre disse følelser lidt i løbet af de næste seks til tolv måneder?

Er der bestemte læringsområder, der skal prioriteres? Jeg ved ikke, om det er kunstig intelligens eller kommunikation. Hvad vil du sige er de største områder med et umiddelbart behov?

Nathan Blain: De to områder, du nævnte, var netop blandt dem, der trådte frem i undersøgelsen. Kunstig intelligens er naturligvis noget, vi arbejder med hos Udemy. Siden september eller oktober 2022, da ChatGPT blev lanceret, har det ændret læringsaktiviteten på vores platform dramatisk.

Jeg tror, vi har omkring 12.000 eller 13.000 tilmeldinger hvert minut til det nye kursus om generativ kunstig intelligens. Der er en enorm appetit på at forstå, hvordan man kan drage fordel af den nye teknologi, hvad dens begrænsninger er, hvordan man driver forandring, og hvordan man får folk til at tage teknologien og dens anvendelser til sig.

Det er derfor helt sikkert noget, organisationer skal gøre for at tilpasse sig store forstyrrelser i økonomien. Vi så også det andet område, du nævnte, nemlig kommunikation, og det var et område, der især adskiller denne gruppe, generation Z. Generation Z lægger større vægt på det.

Interessant nok tror de stærkt på det. Det er de digitalt indfødte. De er vokset op med digitale værktøjer hele livet. På hvert trin i min karriere har der været nye teknologier, jeg måtte tilpasse mig og lære. Jeg vil ikke begynde at fortælle, hvor gammel jeg er, eller om hvordan vi som børn skulle gå op ad bakke begge veje, men hver ny teknologibølge var en ny hurdle for mennesker, der var vokset op med at gøre tingene på en anden måde.

Denne gruppe har ikke kendt til andet. Hele deres liv har været digitalt. Samtidig værdsætter de virkelig personlig interaktion. De ved, hvordan man opbygger relationer online, men de værdsætter også muligheder for at lære i sociale sammenhænge sammen med andre mennesker. De elsker muligheden for at mødes, mere end deres jævnaldrende, ansigt til ansigt med andre.

Derfor er kommunikation og det at sikre, at de forstår de andre mennesker og føler en forbindelse til de andre mennesker i organisationen, virkelig vigtigt for dem.

David Rice: Inden vi slutter, vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle lidt mere om, hvor publikum kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du arbejder med, hvad enten det er rapporten eller andet arbejde, du laver.

Nathan Blain: Hvis man vil i kontakt med mig, kan man selvfølgelig finde mig på LinkedIn. Man kan også komme i kontakt med Udemy på alle de sociale platforme: Facebook, X, LinkedIn og Instagram. Og Udemy — selv de mennesker, der introducerer os under investormøder, har svært ved det — staves UDEMY. Så Udemy, og man kan følge os.

På alle disse platforme arbejder vi på at hjælpe mennesker med dette. Jeg nævnte Michigan-undersøgelsen. Den del af Udemy, jeg arbejder i, fokuserer på lederudvikling. For to år siden lancerede vi et arbejde, der fulgte op på den undersøgelse, og som fokuserede på, hvad man kan gøre for at skabe kontakt til medarbejdere i et virtuelt miljø og til medarbejdere efter pandemien, som har et anderledes syn på, hvad der fungerer.

Det har uden sammenligning været det vigtigste. Omkring 60 procent af vores forretning består nu i at hjælpe virksomheder med at løse dette problem, fordi det har været et af de helt store spørgsmål, organisationer kæmper med. Og så vil jeg sige, at det andet område, vi bruger meget tid på sammen med kunderne, er kunstig intelligens.

Det er altså det, vi arbejder med. Det handler alt sammen om at hjælpe mennesker og organisationer med at realisere deres potentiale. Det er virkelig spændende arbejde, og det gør vi hver dag.

David Rice: Det sidste, vi gør i hvert afsnit, er altid at give ordet til dig. Du må stille mig et hvilket som helst spørgsmål.

Det behøver ikke handle om emnet, men det må det gerne. Spørg mig om hvad som helst.

Nathan Blain: Du har haft mulighed for at se på undersøgelsen. Noget af det, vi finder, er, at når en undersøgelse er overbevisende, er der nogle kontraintuitive ting eller noget myteaflivning, som vi leverer som en del af undersøgelsen.

Jeg er nysgerrig på, hvilke stereotyper du havde om generation Z, som måske har ændret sig som følge af de indsigter, du så i undersøgelsen.

David Rice: Jeg kommer til at skuffe dig her. Jeg nægter næsten at tro på noget af det, der kommer frem i medierne om en generation, for som millennial hørte jeg en masse vrøvl om min egen generation, da vi var på deres alder — om vores avocadomadder, og at vi boede i vores forældres kældre og alt muligt andet.

Vi blev på mange måder ved med at høre, hvor forfærdelige vi var. Da vi blev ældre, og jeg nu begynder at se det ske med generation Z, synes jeg, at det samlet set er endnu mere ekstremt.

Jeg er derfor altid meget skeptisk, når jeg ser disse brede generaliseringer af dem som generation. Jeg oplever altid, at hvis man virkelig ser efter, handler det hele om individet. Der kan være nogle tendenser, der viser sig. Og jeg synes faktisk, at det, I har gjort, bekræfter mit synspunkt: Ja, tendenser opstår, men alle er unikke.

Så det, man finder, er, at denne gruppe generelt er hårdtarbejdende og nysgerrig. De ønsker de ting, vi alle ønskede, da vi var unge, og på mange måder står de over for mange af de samme udfordringer, som mange af os stod over for, da vi var unge. For mig bekræftede det derfor bare min fornemmelse.

Lad være med at investere for meget i eller tro på de fortællinger, der bliver fremført, bare fordi de blev trykt i en avis, der får millioner af visninger, eller blev gentaget på et nyhedsnetværk. Det er sådan, disse ting bliver så almindelige. Jeg hører mennesker som min far, der elsker at genbruge dem, og så siger jeg: Far, de er bare unge mennesker.

Nathan Blain: Og på en eller anden måde går det altid fra de ældre til de yngre.

Jeg tror, at kritikken først for nylig er begyndt at bevæge sig lidt opad. Den har normalt handlet om de nyeste på arbejdsmarkedet.

David Rice: Ja, det er, som du siger, blevet en generationskrig. Det går frem og tilbage og er overalt. Det er blevet lidt kaotisk.

Jeg ved ikke, om det nødvendigvis er godt for os som mennesker.

Nathan Blain: Det ville være en skam, hvis overskrifterne og støjen forhindrede organisationer i faktisk at udnytte denne generations potentiale, for der er så meget potentiale, der endnu ikke er blevet frigjort.

David Rice: Jeg tror, at de fleste vil arbejde på at udnytte det, men jeg er bekymret for, at det påvirker deres holdning, mens de gør det, eller påvirker det, de forventer.

Nathan Blain: Ja.

David Rice: Nathan, tak fordi du kom. Det har været en fantastisk samtale.

Nathan Blain: Tak, fordi jeg måtte være med. Jeg nød det virkelig.

David Rice: Absolut.

Lyttere, indtil næste gang. Husk at gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmelde jer nyhedsbrevet, hvis I ikke allerede har gjort det.

Og indtil næste gang: Højtiderne nærmer sig. Hvad står på din ønskeliste til jul?