Sådan skaber du en inkluderende feedbackkultur

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Undersøgelser har vist, at ledere er mere tilbøjelige til at give venlig, men generisk feedback, når den er rettet mod en kvinde. Selvom det kan føles rart i øjeblikket at modtage positiv feedback, betyder denne ubevidste bias, at kvinder går glip af værdifulde muligheder for læring og udvikling. Så hvad kan vi gøre ved det?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard!

I dag har jeg besøg af dr. Rosina Racioppi, som er formand og administrerende direktør hos WOMEN Unlimited. Hun vil fortælle os, hvordan man identificerer og fjerner ubevidst bias, hvordan en inkluderende feedbackkultur ser ud, og hvordan man etablerer en i sin egen organisation. Hun vil også dele nogle råd om, hvad kvinder kan gøre, hvis de oplever, at de ikke modtager den konstruktive feedback, de fortjener. Så bliv endelig hængende!

Hej og velkommen til programmet, Rosina. Det er dejligt at have dig med i dag.

Rosina Racioppi: Becca, tusind tak. Jeg har set frem til vores samtale i dag.

Becca Banyard: Kan du fortælle vores lyttere lidt om dig selv og det, du laver?

Rosina Racioppi: Det vil jeg gerne. Jeg brugte den første halvdel af min karriere på at lede HR-funktioner, hovedsageligt inden for produktionsvirksomheder og den kemiske industri.

Undervejs mødte jeg en kvinde ved navn Jean Otte, som faktisk var grundlæggeren af WOMEN Unlimited. Jeg sluttede mig til hendes organisation, hjalp hende med at udvikle den og købte til sidst virksomheden af hende. Hvad laver vi hos WOMEN Unlimited? I de seneste 29 år har vi samarbejdet med virksomheder, der ønsker at se flere kvinder avancere som ledere i deres organisation.

Vi har udviklet udviklingsforløb for kvinder, som hjælper dem med at accelerere deres karriere og skabe det momentum, de ønsker, så de kan nå de mål, de har sat sig i deres karriere. Vi fokuserer på de afgørende vendepunkter, hvor kvinder ofte går i stå i talentpipeline­en: begyndelsen af karrieren, midt i karrieren og på ledelsesniveau.

Vi kan godt lide at tænke på vores arbejde som en hjælp til organisationer, der ønsker at skabe en inkluderende kultur, hvor kvinder, deres ledere og organisationens øvrige ledere forstår deres rolle i at skabe momentum i en kvindes karriere.

Becca Banyard: Smukt. Sikke en fantastisk vision. Når vi taler om feedback, kommer vi specifikt til at tale om feedback, sådan som den vedrører kvinder på arbejdspladsen. Kan du give lidt baggrund for, hvorfor det er så vigtigt for kvinder på arbejdspladsen og i deres karriere at modtage feedback?

Rosina Racioppi: Ja. Feedback er vigtigt for alle, ikke? En af mine mentorer sagde ofte, at ikke at få feedback er som at køre bil uden instrumentbræt. Du ved ikke rigtig, hvor du er på vej hen. Du bevæger dig, men du ved ikke, hvor du er på vej hen.

Og når det gælder kvinder, spørger jeg kvinderne på vores program: Hvor mange af jer hører dette som feedback? “Du gør et fantastisk stykke arbejde. Bliv bare ved med det, du gør.” Selvom det måske føles rart, er det som placebo. “Wow, jeg gør et godt stykke arbejde.”

Hvis man virkelig tænker over det, fortæller det dig ikke rigtig noget, vel? Så jeg skal bare blive ved med det, jeg gør. Betyder det, at jeg bare skal stå stille? Kan jeg ikke komme videre? Hvor er retningen? Hvor er den nyttige indsigt, der hjælper mig med at forstå, hvad jeg skal gøre mere af, mindre af eller anderledes, så jeg ikke går i stå i talentpipeline­en?

For mange kvinder handler det om, at de hverken stiller de rigtige spørgsmål eller får den rigtige vejledning. Og forskning viser, at mænd ofte får udviklingsorienteret vejledning: “Sådan gør du dig klar til den næste rolle. Du har brug for denne type erfaring.”

Kvinder får oftere mere transaktionsbaseret feedback. “Du gjorde det virkelig godt i denne rapport” – altså feedback bagefter – mens mænd får den forberedende feedback, der hjælper dem med at lægge fundamentet. Når vi ser på tallene for, hvor kvinder går i stå i organisationer, selv i den første lederrolle, er det ikke overraskende.

De bliver ikke forberedt på den. De gør sig ikke klar til den. Derfor fokuserer vi på, at selvom alt det, jeg siger, måske er sandt, og selvom det er den virkelighed, kvinder udvikler sig i, kan vi selv være med til at styre vores skæbne, hvis vi stiller de rigtige spørgsmål.

Becca Banyard: Hvorfor modtager kvinder så ikke den samme type feedback som mænd?

Rosina Racioppi: Der er mange årsager. Jeg tror, der er meget bias i systemet. Folk gør sig nogle antagelser. Det her er en generalisering. Det betyder ikke, at alle mænd gør dette, og alle kvinder gør hint. Men ud fra min erfaring og det, vi ser i forskningen, er mænd ofte langt mere komfortable med at sige: “Jeg tror, jeg gerne vil gøre mig klar til den stilling som vicepræsident.”

“Hvad er nogle af de ting, jeg skal tænke over?” Hvorimod kvinder, selv i dag i 2023, fortæller os: “Jeg kan virkelig ikke lide at tale om mig selv. Jeg vil gerne have, at mit arbejde taler for mig.” Men hvad sker der, hvis vi ikke ønsker at fremhæve os selv og gerne vil have, at vores arbejde taler for os? Hvordan ved vi så, hvordan folk fortolker det arbejde, vi udfører?

Og hvad hvis vi udfører et job og nogle funktioner, som vi er meget dygtige – måske ekstremt dygtige – til, men vi er så trætte af at udføre dette arbejde? Vi vil gerne lave noget andet. Hvis vi lader vores arbejde tale for os, får vi bare endnu et job, der omfatter alt det arbejde, vi ikke længere ønsker at lave.

Derfor skal vi sætte ord på vores arbejde på en måde, der fremhæver vores ambitioner og interesser, ikke? Og vi skal stille spørgsmål, der hjælper os med at forstå, hvad vi skal gøre anderledes. Det er den overordnede forskel, jeg ser. Mænd er ikke bange for at sige: “Jeg vil have dette job.” Kvinder holder sig ofte tilbage fra at markere tydeligt: “Det her er det, jeg vil.”

Becca Banyard: Det lyder, som om der er to problemer på spil. Det ene er ubevidst bias, som får ledere til ikke at give mere detaljeret feedback og tilbyde den indsigt i, hvordan kvinder kan udvikle sig. Men det andet problem er, at kvinder ikke stiller de rigtige spørgsmål, og at de ikke nødvendigvis taler om sig selv på samme måde som mænd.

Jeg vil gerne tage fat på begge problemer. Lad os begynde med de spørgsmål, kvinder kan stille. Hvad anbefaler du, at en kvinde, der er midt i sin karriere, begynder at gøre for at stille de rigtige spørgsmål? Hvilke spørgsmål bør hun stille? Og hvilke vaner kan hun indarbejde i sin karriere for at opleve udvikling?

Rosina Racioppi: Den gode nyhed, Becca, er, at det er meget nemt. Du skal bare blive fortrolig med at stille spørgsmålene. Det første, du skal gøre, er at træde et skridt tilbage og tænke grundigt over det arbejde, du nyder at udføre. Vi har alle færdigheder og kompetencer.

Der er en delmængde af disse færdigheder og kompetencer, som vi virkelig nyder at bruge. Vær ærlig over for dig selv: Hvis jeg ville bruge størstedelen af min tid på at lave X, hvad skulle det så være? For mit eget vedkommende er jeg virkelig god til matematik og analyse. Jeg bryder mig ikke om at lave det. Derfor taler jeg aldrig om det, og jeg forsøger at holde mig fra den slags roller.

Tænk over det. Det er vigtigt virkelig at kende sig selv og vide, hvad man vil. Når du ved det, skal du bare begynde at stille spørgsmål. Hos WOMEN Unlimited fokuserer vi vores arbejde på mentorordninger, uddannelse og netværk. Mentorordninger og netværk handler om relationskompetencer.

Din bestyrelse, dit netværk og mennesker, du kan gå til for at bede om vejledning, hjælper dig med at komme ud af dit eget hoved og få indsigt, som du ikke kan opnå alene. Det er en afgørende motor for din karriereudvikling. Når du har fået en idé om, hvilke ting du ønsker at bygge din karriere på, skal du gå i gang med at stille folk nogle spørgsmål.

“Jeg overvejer at bevæge mig ind i en mere senior marketingrolle. Det her er de ting, jeg har arbejdet med. Hvad bør jeg tænke over for at forberede mig på det næste skridt?” Du indsamler bare information. Det betyder ikke: “Hvis nogen siger, at jeg skal gøre X, så skal jeg gøre det.”

Nej. Det betyder: “Jeg undersøger sagen. Jeg vil gerne forstå, hvad jeg skal gøre, og hvad jeg ønsker at gøre, for at forberede mig på den rolle.” Noget, jeg har lagt mærke til hos mig selv tidligt i karrieren og hos mange af kvinderne i vores programmer, er, at vi gerne vil have fuld kontrol over alt, hvad vi gør.

Vi siger gerne: “Jeg er virkelig selvstændig. Jeg har ikke brug for andre.” Men hvis vi arbejder i organisationer og sammen med andre mennesker, har vi brug for alle de andre mennesker. Vi skal forstå, hvordan de ser os. Når vi stiller dem det spørgsmål, hjælper det os med at forstå, hvordan de værdsætter det, vi bidrager med.

At se verden fra deres perspektiv udvider vores egen viden. De relationer, vi skaber, hjælper os med at forstå den virksomhed, vi arbejder i, og hjælper os med at forstå, hvordan vi selv skal agere for at skabe den effekt, der er nødvendig for, at vi kan udvikle os og trives i organisationen.

Becca Banyard: Hvordan kan organisationer så identificere og fjerne den ubevidste bias, der eksisterer, når det handler om, hvordan de giver feedback til mænd sammenlignet med kvinder?

Rosina Racioppi: På organisationsniveau er det meget vanskeligt, ikke? Vi er alle forudindtagede. Det er du, det er jeg, det er en del af den menneskelige tilstand.

Når det er sagt, er der mange ting, organisationer kan gøre. En af de ting, vores virksomhedspartnere gør, er at identificere erfarne ledere – især mandlige ledere – som kan deltage som mentorer for kvinderne i vores program. Jeg har set det gennem hele min karriere. Det er ikke, fordi mænd kommer ind og siger: “Jeg ønsker ikke, at disse kvinder skal blive påvirket.”

De forstår ikke, hvad de gør. Det er ikke bevidst. Det er ubevidst. Men ved at arbejde sammen med kvinder, være deres mentorer og tale med dem får de en plads på første række til at se, hvordan kvinder oplever deres organisation. De bliver i stand til at se barrierer og udfordringer, som adskiller sig fra dem, mænd oplever.

Det hjælper dem med at åbne øjnene og blive bedre ledere. En mand, der var mentor i vores program, kom hen til mig ved programmets afslutning og sagde: “Jeg har hørt ting fra de kvinder, jeg er mentor for, som jeg aldrig har hørt fra de kvinder, der arbejder for mig. Det er tydeligt for mig, at de enten er bange for at fortælle mig det, eller også fortæller de mig det, og jeg hører det ikke.” Det sidste er ofte det, der sker.

Organisationer kan derfor opbygge tværgående mentorrelationer, som hjælper mandlige ledere med at få større følsomhed over for og forståelse af, at kvinder og mennesker med anden hudfarve – alle, der ser anderledes ud end dem – har en helt anden oplevelse i organisationen. De skal være mere nysgerrige på det i stedet for bare at bedømme det og sige: “Hvis jeg ikke oplever det, kan det ikke være sandt.”

Becca Banyard: Det er virkelig interessant. Jeg elsker, at du fremhæver nysgerrighed. Jeg synes, nysgerrighed er noget meget vigtigt og stærkt hos ledere. Vi har nu talt om ubevidst bias. Hvis en organisation ønsker at opbygge en feedbackkultur, der er kontinuerlig og inkluderende, hvilke skridt kan den så tage?

Rosina Racioppi: Jeg tror, det handler om at skabe en proces – eller måske en virksomhedsfilosofi – for, hvordan vi giver feedback løbende. Ofte sker der det i organisationer, at man får feedback ved medarbejdersamtalen, måske hver sjette måned eller hvert år. Den sporadiske feedback er ikke nyttig.

Hvis du derimod giver feedback løbende, og et projekt er afsluttet, siger vi til kvinder: Når du afslutter et projekt, bør du mødes med de vigtigste ledere, som har brugt oplysningerne eller produktet, og bede dem om feedback. “Hvad var det vigtigste ved mit arbejde, som gjorde indtryk på dig?”

Det er et let spørgsmål at stille. Det næste spørgsmål er efter min mening det stærkeste: “Arbejdet er afsluttet. Hvis jeg kunne gøre én ting anderledes, som virkelig ville have forbedret resultatet, hvad ville du så anbefale?” Arbejdet er afsluttet, jeg kan ikke lave det om, og jeg behøver ikke gøre noget. Det handler bare om min egen læring og forståelse: Hvad kunne jeg have gjort anderledes?

Det bliver så til information, jeg kan bruge næste gang, jeg arbejder på et lignende projekt. Organisationer kan lære ledere at gøre det samme. Man kan sige: “Lad os lave en evaluering. Arbejdet er afsluttet – hvad fungerede godt?” Læg mærke til, at jeg ikke begynder med: “Hvad kan vi gøre anderledes?” Det er ellers dér, jeg tror, vi altid ender. Lad os først virkelig anerkende det, der gik godt.

Hvad var det, hver enkelt person gjorde og bidrog med, som medvirkede til succes og resultat? Nu er alt godt. “Hvad er der så noget, vi kan gøre anderledes? Hvis vi kunne gøre det hele igen, hvad ville vi så gøre anderledes, som virkelig kunne have ændret resultatet eller forbedret effektiviteten?” Det handler blot om at hjælpe os med at lære.

Det, du i virkeligheden taler om, er ikke så meget en feedbacksløjfe, men at skabe en læringskultur. Det er det, vi håber på. Hvis en organisation skal være robust, har den brug for en læringskultur. Vi lærer både af succeser og fiaskoer. Hvis ledere og medarbejdere lærer at føle sig trygge ved denne læringsproces, bliver den mere naturlig og kontinuerlig.

Becca Banyard: Wow, det er fantastisk.

Kan du fortælle nogle eksempler på kvinder, du har arbejdet med, som har oplevet karriereudvikling som følge af mere feedback, og hvordan det har påvirket deres udvikling?

Rosina Racioppi: Jeg kan komme i tanke om en kvinde fra min forskning, som fortalte, at hendes mål var at bevæge sig op blandt organisationens øverste ledere.

Hun arbejdede i en afdeling af en organisation og havde en samtale med sin øverste leder. Hun sagde: “Jeg håber at nå denne position.” Han svarede: “Jeg vil meget gerne forfremme dig, men ingen i organisationen kender dig.” Det var ikke et udviklingsproblem i traditionel forstand, men jeg synes, det siger noget om, hvad mange af os gør.

Vi bliver i vores egen tryghedsverden: vores afdeling og vores del af virksomheden. Men når man bevæger sig ind i mere senior roller, skal man være kendt på tværs af virksomheden, for at folk kan støtte ens udvikling. Denne person sagde til hende: “Hvis jeg indstiller dig, kender to ud af 15 personer dig, så ingen vil støtte dig.”

Det var en gave. Han gav hende en gave, fordi hun derefter sammen med sin mentor kunne lægge en strategi for, hvordan hun skulle lære disse ledere at kende, så de forstod den værdi, hun tilførte organisationen. Den lille feedback handler ikke altid om, hvad du skal gøre anderledes.

Den kan handle om, hvad du skal forstå om organisationens måde at fungere på, for at du kan nå de mål, du ønsker. Der var også en kvinde i et af vores programmer, som var en farvet kvinde og ingeniør. Hun kommunikerede meget direkte og kom hurtigt til sagen, hvilket havde tjent hende rigtig godt indtil et bestemt punkt.

Hun kæmpede med feedback fra sin 360-graders evaluering, hvor der grundlæggende stod, at folk følte sig utilpasse ved hendes stil. Jeg havde nogle tanker om, hvad hun kunne gøre anderledes, og hvor det måske kom fra. Vi havde en fantastisk samtale. Til sidst sagde hun: “Der er aldrig nogen, der har fortalt mig noget.”

Jeg så på hende og sagde: “Du er en farvet kvinde i en overvejende hvid organisation. Hvem skulle fortælle dig det?” Hun gjorde ikke noget forkert, så at sige, men hun brugte sin stemme og sin måde at kommunikere på meget bevidst. Når man bevæger sig opad, handler det ikke så meget om, hvad man siger, men om hvordan man siger det.

Det handler om at forstå, at hvis jeg vil skabe stærke relationer med mennesker, skal jeg måske kommunikere på en anden måde og være mere opmærksom på ikke kun, hvad jeg siger, men hvordan jeg siger det. Det blev en afgørende forandring. Jo mere forskellig en leder er fra den person, vedkommende leder – med hensyn til køn, race osv. – desto større kan afstanden være.

Der kan også være ubehag ved at give feedback, som faktisk er nyttig. Ledere kan derfor tale udenom og undlade at være direkte. De antyder, hvad problemet er, i håb om at personen selv forstår det. Ofte ender det bare i forvirring. Derfor er det så vigtigt, at kvinder er modige nok til at sige: “Jeg vil virkelig gerne udvikle min karriere her. Det er de ting, jeg fokuserer på. Jeg vil gerne høre din indsigt. Er jeg på rette vej? Hvad bør jeg tænke over, som måske skal være anderledes? Jeg er meget åben over for at høre dine tanker og idéer.”

Uden det kommer du bare til at håbe, at du bevæger dig i den rigtige retning, og håb er ikke en særlig succesfuld strategi.

Becca Banyard: Tak, fordi du delte de historier.

Hvad vil du anbefale, at lederen og medarbejderen gør for at skabe større tryghed, så de kan kommunikere mere frit – og kommunikere på en måde, som de begge forstår, så budskaberne ikke går hen over hovedet på den ene eller under radaren hos den anden?

Rosina Racioppi: Noget af det, jeg synes, vi ofte ikke får gjort, når vi arbejder i organisationer, er at tale med vores leder og vores direkte medarbejdere om, hvordan vi gerne vil arbejde sammen. Hvordan vil vi dele information? Hvordan vil vi modtage feedback? Min stil er én måde, din er måske anderledes, men lad os tale om, hvordan vi får det bedste frem i hinanden, og hvordan vi bør arbejde sammen.

Vi arbejder alle så hårdt og fokuserer på selve arbejdet, men ikke på, hvordan vi kommunikerer, når vi taler om arbejdet. Hvis vi bare tager den samtale, hvor vi afstemmer forventningerne, vil vi kunne opnå meget mere sammen.

Becca Banyard: Det er godt. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere om mentorordninger og om at koble kvinder sammen med mandlige mentorer. Hvordan anbefaler du en leder at etablere sådan et program i en organisation? Hvordan matcher man de rigtige mennesker? Hvilke afdelinger passer bedst sammen? Er det tværfagligt? Kan du uddybe det lidt?

Rosina Racioppi: Jeg synes, udviklingsrelationer, herunder mentorrelationer, er en gave. De bedste mentorer er efter min mening personer, der er meget forskellige fra dig.

Det tvinger dig til at være meget tydelig i din tænkning. Og fordi mentoren måske kommer fra en anden afdeling eller en anden del af virksomheden, kommer vedkommende med et helt andet perspektiv, som kan forme de samtaler, I har. Mange organisationer har mentorer, der opstår naturligt.

Jeg ved også, at mange af de virksomheder, vi arbejder med, har etableret mentorprogrammer. De bedste mentorprogrammer går på tværs af organisationen. Man kommer ikke fra samme afdeling eller samme funktion. Jo større forskel der er på mentor og mentee, desto rigere bliver samtalen.

Becca Banyard: Det er fantastisk.

Vi nærmer os afslutningen, men hvad kan kvindelige medarbejdere gøre, hvis de føler, at deres karriereudvikling bliver hæmmet af manglende feedback eller andre kønsrelaterede fordomme?

Rosina Racioppi: Jeg synes, de skal skabe muligheder for at mødes med forskellige ledere i organisationen – både for at lære mere om virksomheden og for at stille spørgsmål om muligheder og om, hvilke områder de bør overveje, hvis de fortsat ønsker at udvikle sig.

Nogle gange er vi ikke klar over, at folk måske tror, vi er tilfredse med at blive, hvor vi er, hvis vi ikke taler vores egen sag. Derfor skal vi hjælpe folk med at forstå: “Nej, jeg rækker hånden op. Jeg vil virkelig gerne udvikle mig i denne virksomhed.” Jeg minder hele tiden kvinder om, at ledere i deres organisation konstant vurderer de ressourcer og mennesker, der er til rådighed for at løse organisationens problemer.

Hvis du ikke taler din egen sag og ikke fortæller folk, hvad du bidrager med, skal du være i samtale med mennesker og fortælle dem, hvad du bringer med dig, så de kan give dig disse muligheder.

Becca Banyard: Som kvinde er jeg nysgerrig. Tidligere i samtalen nævnte du, at kvinder ofte gerne vil have, at deres arbejde taler for dem.

Ud fra mit eget perspektiv vil jeg ofte ikke have, at det skal virke, som om jeg praler eller er selvglad. Hvordan kan man dele de succeser, man oplever, og det, man bidrager med, uden at det bare skal “tale for sig selv”, men også uden at virke selvglad på en negativ måde?

Rosina Racioppi: Du rammer selve kernen i det problem, vi kvinder står over for.

Vi er beskedne og vil ikke fremhæve os selv. Men jeg synes, du er nødt til at komme over det. Hvis du holder det, du gør, hemmeligt, er der ingen, der ved det. Det er et problem. Du skal finde en måde, du føler dig tryg ved. Det kan være så enkelt som: “Becca, vi har netop afsluttet dette projekt. Det her skete. Jeg er så stolt af mit team og af det, vi var i stand til at opnå. Hvem tror du ellers kunne have gavn af at kende til det arbejde, vi udførte?”

Du kan stille en leder det spørgsmål. Jeg går ikke rundt på gangene og praler med mit arbejde, men jeg synes heller ikke, jeg skal holde det hemmeligt, for så kan ingen få glæde af det.

Det er lidt af et dilemma, og vi kvinder skal blive trygge ved at gøre det. Vi skal også fortælle vores ledelseskæde om vores resultater. Skriv en besked til din leder eller kig forbi kontoret og sig: “Hej, jeg vil bare gerne fortælle dig, at vi har afsluttet dette projekt, og at vi opnåede A, B, C og D.”

Det, vi ofte glemmer, er, at det, vi taler om og deler, bliver gentaget. Hvis jeg siger til min leder, at vi opnåede A, B, C og D, går min leder videre til sin leder og siger: “Becca opnåede A, B, C og D.” På den måde spreder dit omdømme sig i organisationen. Men hvis vi er tavse, er der ingen, der ved det.

Becca Banyard: Tak, fordi du delte det.

Rosina Racioppi: Det er virkelig ikke så svært. Du skal gøre det med vilje.

Jeg vil gerne tilføje, at den måde, vi arbejder på – også i denne tid efter covid, hvor vi arbejder i hybride situationer – betyder, at vi ikke så ofte ser vores kolleger ansigt til ansigt. Derfor skal vi være opmærksomme på, hvem der har brug for at kende til det arbejde, jeg har udført. Vi arbejder ikke isoleret. Vi skal samarbejde med de mennesker, vi arbejder sammen med, for at nå større mål.

Hvis vi holder det arbejde, vi udfører og har udført, hemmeligt, mangler der en stor del af organisationens samlede bidrag.

Becca Banyard: Tak, fordi du delte det. Det gemmer jeg i baghovedet.

Rosina Racioppi: Jeg brænder lidt for det.

Becca Banyard: Det elsker jeg.

For at runde af har jeg et par spørgsmål, som jeg stiller alle mine gæster. Det første er: Hvad mener du er det vigtigste, der holder medarbejdere glade på arbejdspladsen?

Rosina Racioppi: Jeg ved ikke, om det kun er én ting. Jeg tror, folk gerne vil vide, at de bliver værdsat, og at deres bidrag betyder noget. At det arbejde, jeg har udført, har betydning for det endelige resultat.

Hvis folk føler sig værdsat, skal ledere anerkende det arbejde, de har udført – ikke kun privat, men også offentligt i et forum. Hvis man skaber en rytme i organisationen, hvor man fejrer succeserne og de mennesker, der bidrager, føler folk sig værdsat.

Becca Banyard: Jeg elsker den fejring og anerkendelse. Det sidste spørgsmål er: Hvad har du personligt brug for for at være en succesfuld leder?

Rosina Racioppi: Det er et stort spørgsmål. For at være en succesfuld leder skal du vide, hvor du er på vej hen, og have en klar vision. Personligt har jeg brug for en gruppe mennesker, som deler en vision med mig. Det er ikke kun min vision; vi har en fælles vision, og vi forstår, hvordan vi sammen bidrager til at nå målene.

Becca Banyard: Fantastisk. Rosina, det har været en stor fornøjelse at have dig med i programmet i dag. Tusind tak, fordi du ville være med.

Rosina Racioppi: Det var mig, der skulle takke, Becca. Jeg nød vores samtale. Det har været dejligt.

Becca Banyard: Tak til alle, der lytter, fordi I fulgte med. Vi lægger Rosinas kontaktoplysninger i programnoterne, hvis I gerne vil komme i kontakt med hende.

Hvis du vil holde dig opdateret om alt inden for HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmelde dig vores nyhedsbrev.

Indtil næste gang: Hav en fantastisk dag!