Psykologisk tryghed & sådan fremmer du den på din egen arbejdsplads

Læs transskriptionen:

Vi er ved at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Sarah Wirth

For mig er essensen af en bedre arbejdsverden en arbejdsplads, der i høj grad fokuserer på at skabe et godt sted for mennesker, hvor de kan bidrage med deres bedste idéer, hvor man kan få deres bedste talenter frem, og hvor de er inspirerede og motiverede til at ville opnå mere.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at hjælpe dig med at skabe en bedre arbejdsverden og opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Har du nogensinde hørt udtrykket psykologisk tryghed? Jeg er ret sikker på, at du har. Så lad mig spørge dig om dette: Leder du med det som udgangspunkt? Eller er du en del af et team, der stræber efter psykologisk tryghed?

Min gæst i dag, Sarah Wirth, formand for EcSell Institute og Amazon-bestsellerforfatter, har 20 års erfaring med medarbejdervurdering, lederudvikling og executive coaching. Hun dykker ned i sin organisations forskning i, hvordan man skaber et psykologisk trygt miljø. Der er fire adfærdsmønstre, vi skal tage til os for at skabe og fremme psykologisk tryghed.

Så hvad er de? Du bliver nødt til at lytte med.

Velkommen til podcasten, Sarah! Det er så godt at have dig med. Jeg tror, vi fik kontakt for et stykke tid siden, da jeg så en forespørgsel komme ind, og jeg vidste, at dette var en samtale, vi skulle have. Det er aktuelt, og vores gæster kommer til at lære så meget om denne samtale om psykologisk tryghed.

Så ja, velkommen til programmet!

Sarah Wirth

Tak, Tim! Jeg er så glad for at være sammen med dig i dag.

Tim Reitsma

Ja. Til dem, der lytter, stiller jeg nogle standardspørgsmål i begyndelsen. Det første er, at jeg gerne vil vide lidt om, hvad du beskæftiger dig med for tiden. Hvad fylder mest for dig lige nu?

Sarah Wirth

Da vi arbejder med lederudvikling her på EcSell Institute, er jeg naturligvis meget optaget af, hvad ledere kan gøre for at fastholde flere af deres teammedlemmer. Vi ved alle, at vi har været igennem den store opsigelsesbølge, og at mange mennesker har besluttet sig for at gå videre til andre virksomheder eller karrierer.

Derfor er vores kunder – ligesom stort set alle virksomheder på tværs af brancher – meget optagede af at fastholde deres dygtige medarbejdere og af, hvad de kan gøre for at lykkes med det. Vi har på det seneste forsket meget i, hvad der skaber bedre fastholdelse af teammedlemmer, og det emne, vi skal tale om i dag, psykologisk tryghed, er bestemt en af faktorerne.

Tim Reitsma

Ja. Jeg kan godt lide det, du siger om at skabe bedre fastholdelse. Vi ved, at vi kunne udgive denne podcast om to år, og samtalen stadig ville være relevant, fordi organisationer oplever en stigende medarbejderudskiftning. Men vi ved også, at det bør være en prioritet at fastholde vores dygtigste medarbejdere og ikke bare sige: Okay, vi ses.

Der er en lang række problemer og kompleksiteter, der kan følge med det. Det leder mig til mit næste spørgsmål: Hvad vil det sige at være leder?

Sarah Wirth

Det er et godt spørgsmål. På et overordnet plan tænker jeg på ledelse som evnen til at få det bedste frem i menneskene omkring dig. Som deres leder forsøger du at hjælpe dem med at opnå ting, de ellers ikke ville have opnået uden dig. Det er forhåbentlig den løftestang, du bidrager med som leder.

I vores virksomhed definerer vi det på tre centrale områder. For det første at opbygge relationen til teammedlemmerne, så de stoler på dig, ønsker at følge din ledelse og ved, at du virkelig interesserer dig for dem som individer – ikke kun som medarbejdere.

For det andet at skabe orden, så de ved, hvor vi er på vej hen, hvad visionen er, og hvad der forventes af dem, så de kan følge den tydelige retning. Og for det tredje at føre dem ind i kompleksitet, hvilket ganske enkelt betyder at udfordre dem uden for deres komfortzone og sikre, at de har muligheder for at udvikle sig, så de hele tiden forbedrer deres færdigheder og deres evne til at løse opgaver.

Når man samler det hele, synes jeg, at det er en ret dækkende beskrivelse af, hvad en god leder gør.

Tim Reitsma

Det er fantastisk. Jeg elsker det. Relationer, at skabe orden og kompleksitet. De tre ting opsummerer virkelig præcis, hvad en leder skal gøre.

Det handler ikke om at sikre, at timesedlerne afleveres til tiden. Det er ikke definitionen på en leder, og det leder videre til mit tredje spørgsmål, som handler om vores formål her hos People Managing People: at skabe en bedre arbejdsverden. Hvad tænker du på, når du hører den sætning?

Sarah Wirth

Jeg synes, det er vigtigt at gøre arbejdet lidt mere menneskeligt. Noget af det, vi ofte ser i forskningen om ledelse og om, hvad mennesker lægger mærke til, er, at der er meget fokus på strategi, beslutningstagning og innovation samt på at skabe den rigtige retning for virksomheden.

Det er alt sammen meget vigtigt. Men for mig er essensen af en bedre arbejdsverden en arbejdsplads, der i høj grad fokuserer på at skabe et godt sted for mennesker, hvor de kan bidrage med deres bedste idéer, hvor man kan få deres bedste talenter frem, og hvor de er inspirerede og motiverede til at ville opnå mere.

Jeg tror derfor, at en mere menneskecentreret arbejdsplads, hvor man inspirerer og motiverer menneskene omkring sig, virkelig er vejen til at skabe en bedre arbejdsverden.

Tim Reitsma

Det er en fantastisk indledning til vores samtale i dag om psykologisk tryghed. Det første spørgsmål, der dukker op i mit hoved, når jeg hører dit svar om det menneskecentrerede, er: Hvordan gør vi det?

Hvordan skaber vi faktisk steder, hvor mennesker kan trives, være kreative og ikke være bange for at fejle? Hvordan gør vi det i praksis?

Sarah Wirth

Det er her, psykologisk tryghed virkelig er afgørende for et godt arbejdsmiljø. Når vi har psykologisk tryghed på arbejdet, føler mennesker grundlæggende, at de kan være sig selv.

De kan dele deres ærlige mening. Selv hvis du er deres chef, og de mener, at den strategi, du har defineret, ikke bliver den bedste, føler de sig trygge ved at sige: Jeg er uenig. Jeg synes, vi skal gøre dette i stedet. De føler sig trygge, fordi du har skabt psykologisk tryghed sammen med dem, så de oplever, at de kan være ærlige.

Jeg synes, det er en stor del af det. Når vi har den tryghed, fører det til, at alle bidrager med deres bedste tanker, idéer og arbejdsmetoder, fordi de ikke er bange for, hvad der sker, bare fordi de ikke følger det, som alle andre på teamet mener.

Tim Reitsma

Det nøgleord, jeg hæftede mig ved, var bange. Det handler om at reducere frygten. Hvordan gør vi det? Hvis de, der lytter, kommer fra organisationer, der er præget af frygt, ved jeg, at det kan følge med. Jeg oplever det også selv i min nuværende rolle med en vis bagage og frygt.

Hvordan bevæger vi os videre fra denne frygttilstand og tager begrebet psykologisk tryghed til os?

Sarah Wirth

Der er nogle ting, du proaktivt kan gøre som leder for at forsøge at skabe et psykologisk trygt miljø. Jeg vil tale om fire af dem i dag – specifikke idéer, som ledere forhåbentlig kan tage med sig.

Den første er at opmuntre til unikke meninger. Få dine teammedlemmer til at føle sig trygge ved at udtrykke, hvad de virkelig tænker, dele en uenighed og ikke føle, at de skal være enige med alle andre, bare fordi det er den retning, gruppen hælder til. Hvordan opmuntrer vi til det? Det er én ting.

Den anden ting er at undgå mikrostyring. Vi tænker nogle gange på mikrostyring som et ønske om at sikre, at alle detaljer er perfekte. Det er en del af det, men vi overser ikke altid den kvælende effekt, det har på vores teammedlemmer. De begynder at føle, at de skal gøre tingene præcis på den måde, du har sagt.

Derfor bliver enhver idé, forbedring og kreativitet suget ud af opgaven, fordi de føler, at de skal gøre det på din måde. Det er et stort problem ved mikrostyring, og det er grunden til, at det skader den psykologiske tryghed.

Den tredje ting, du kan gøre, er at lade mennesker begå fejl på dit team. Hvis vi vil have mennesker til at vokse, forbedre sig og udvikle sig i deres roller, kommer de til at begå fejl undervejs. Hvis de gør noget for første gang, gør de det ikke perfekt. Derfor har du brug for et miljø, hvor de føler, at de godt må fejle, så længe de forsøger at vokse og forbedre sig og lærer af det.

Den fjerde ting er at støtte velovervejede risici. Vi ønsker, at mennesker skal være innovative, komme med gode idéer og prøve forskellige ting for at blive bedre. Derfor skal du nogle gange være villig til at lade dem prøve noget, der er lidt anderledes end det, du normalt ville gøre, så de kan opnå et bedre resultat.

Tim Reitsma

Jeg elsker de fire ting, vi kan gøre for at fremme psykologisk tryghed. Og for vores lyttere er dette ikke bare en mening. Det bygger faktisk på empirisk understøttede resultater, som I har fundet i jeres organisation. Kan du fortælle lidt om, hvordan I fandt frem til de ting, vi kan gøre?

Sarah Wirth

Det er vigtigt for os, at alt det, vi deler med vores kunder og jeres lyttere i dag, er baseret på forskning og ikke bare på vores mening om, hvad god ledelse er. Vi undersøger mange ledere, primært ved at se på spørgeskemasvar fra deres teammedlemmer.

Vi ser på teammedlemmernes vurderinger af, hvor effektiv deres leder er, samt andre mere empiriske data som medarbejderudskiftning eller de resultatmål, de forsøger at nå. Derefter undersøger vi, hvad de bedste ledere gør anderledes end andre ledere, og hvordan de adskiller sig i deres måde at lede og coache på.

Det var sådan, begrebet psykologisk tryghed opstod: Vi så, at de bedste ledere var mere konsekvente i at opbygge psykologisk tryghed. Derefter undersøgte vi, hvilke resultater og adfærdsmønstre der korrelerede med den psykologiske tryghed. Hvilke specifikke ting gjorde de, som bidrog til mere psykologisk tryghed?

På baggrund af vores spørgeskemaundersøgelser har vi set, at ledere, der er gode til at skabe psykologisk tryghed, har en tendens til at udvise disse fire adfærdsmønstre mere konsekvent end ledere, der har svært ved at opbygge psykologisk tryghed.

Tim Reitsma

Jeg kan forestille mig, at der findes mange historier, når man gennemgår spørgeskemasvar og taler med medarbejdere og ledere. Uden at nævne navne eller virksomhedsnavne, hvad har du så set i din arbejdsverden – et godt eller måske mindre godt eksempel på psykologisk tryghed i en organisation, et miljø eller et team?

Sarah Wirth

Jeg husker, at jeg for et par år siden præsenterede begrebet psykologisk tryghed for en af vores kunder. Det var første gang, de havde hørt begrebet. Jeg introducerede det for dem og hjalp dem med at forstå, hvad god psykologisk tryghed betød. Det var som en åbenbaring under samtalen, fordi de indså, at de havde skabt et arbejdsmiljø, hvor mennesker virkelig var bange for at tage risici.

De var bange for at prøve noget anderledes eller nyt og endda for at foreslå en anden idé, fordi arbejdsmiljøet ikke var psykologisk trygt. De følte, at hvis de sagde, tænkte eller gjorde noget anderledes end alle andre, ville de blive irettesat.

De kunne få at vide, at det ikke blev værdsat, eller ligefrem få problemer med ledelsen for at prøve noget nyt. Det var en stor øjenåbner. Hvorfor var folk så bange for at komme med nye idéer? Fordi vi havde skabt et miljø, der sagde: Lad være med at komme med nogen af dem. Det var et dårligt eksempel.

Jeg har selv oplevet det modsatte. Da jeg kom til EcSell Institute for omkring 12 år siden, var grunden til, at jeg besluttede mig for at acceptere tilbuddet, at jeg deltog i et af deres topmøder for at få en fornemmelse af kulturen.

Ved dagens afslutning samledes gruppen igen. Der var en praktikant, en universitetsstuderende, som arbejdede på deltid for at lære denne type arbejde. Virksomhedens administrerende direktør bad om feedback på dagen og forslag til den følgende dag.

Han tog faktisk imod kritik fra denne praktikant, som var omkring 35 år yngre end ham og ikke havde megen erhvervserfaring, men som havde en rigtig god pointe om noget, vi burde gøre anderledes – og noget, han selv burde gøre anderledes.

Han svarede: Tak. Jeg sætter pris på det. Det er virkelig nyttig feedback, i stedet for at gå i forsvarsposition eller lukke hende ned. Det viser, hvad der kan ske, og hvilke gode idéer der kan komme alle steder fra, så længe man skaber psykologisk tryghed for teammedlemmerne.

Tim Reitsma

I en organisation, der er drevet af frygt, tænker jeg på manglen på innovation, manglen på gode resultater og manglen på evnen til at fastholde de bedste medarbejdere. Når en administrerende direktør beder om feedback og derefter bare argumenterer imod den, øger det frygten og kvæler kreativiteten i organisationen.

Sarah Wirth

Og så undrer de sig over, hvorfor der ikke kommer nogen nye ledere under dem. De spørger, hvorfor de ikke har nogen, der kan træffe gode strategiske beslutninger. Men det er, fordi de har lært dem ikke at gøre det. De har lært dem kun at gøre præcis det, de selv siger skal ske. Så det skaber en ond cirkel.

Tim Reitsma

Der var en podcastgæst, John Carter, som vi havde med for nogle år siden. Han var en af medopfinderne af Bose’ støjreducerende hovedtelefoner. Han talte om, hvordan det at tillade og støtte velovervejede risici og komme hurtigt videre efter fejl fører til innovation i organisationen.

Jeg kan forestille mig, at nogle personaleledere eller HR-teams lytter og tænker: Jeg har bare min to-do-liste. Jeg skal have det gjort, så jeg kan gå hjem. Hvad er så den ene ting, man kan gøre? Hvis man er individuel bidragyder, leder eller chef for et team, hvor starter man? Hvis man er i et utrygt miljø, skal man så bare rejse sig og sige op, eller er der andre muligheder?

Sarah Wirth

Det er helt sikkert den letteste vej ud. Men der er bestemt ting, du kan gøre, hvis du føler, at du sidder fast i rollen og forsøger at opmuntre menneskerne omkring dig til at skabe bedre psykologisk tryghed.

En af de enkleste ting er at tale med din leder eller dine kolleger, når du skal dele en idé. Sig: Jeg vil gerne dele noget med jer. Jeg ved, at det måske er en anderledes måde at tænke på. Jeg vil virkelig sætte pris på, at I går ind i samtalen med et åbent sind, så lad os se, om vi kan overveje det.

Det betyder ikke, at vi skal følge idéen eller vælge denne vej, men lad os være åbne over for at overveje den. På den måde sætter du tonen og fortæller den anden, at vedkommende skal have et åbent sind.

Det burde de naturligvis vide, men det er måske ikke deres refleks. Ved at sætte tonen hjælper du dem med at komme i den rette sindsstemning. Små ting som dette, før du deler en idé – især hvis du ved, at du taler med en person, der har tunnelsyn – kan hjælpe dem med at være mere åbne.

Tim Reitsma

Den åbenhed er vigtig. Jeg er selv skyldig i at sige: Her er et projekt, vi skal arbejde på. Jeg har nogle idéer, så kom til mig, så deler jeg dem. Derefter får jeg en besked: Hvad er dine idéer? Så gennemgår jeg hele min plan og indser, at jeg har kvalt en unik mening.

Jeg har mikrostyret, fjernet risikoen og opført mig, som om jeg altid har ret, så der ikke er plads til fejl. Jeg har gjort præcis det modsatte af den datadrevne adfærd, du beskriver.

Selv som leder er det let bare at give svaret, når nogen spørger om ens mening, i stedet for at spørge: Hvad ville du gøre i denne situation? Hvordan ville du håndtere det? Hvad tror du vil fungere? Det tager tid, og man hører ofte: Vi har ikke tid, så vi skal handle hurtigt. Hvordan sikrer vi, at vi afsætter den plads til vores teams?

Sarah Wirth

Det er et godt spørgsmål, og jeg hører det fra ledere hele tiden. Vi underviser meget i at stille spørgsmål, når man forsøger at coache mennesker, i stedet for at give dem svar.

Når jeg spørger ledere, hvorfor de ikke stiller flere spørgsmål, er de alle enige om, at de burde gøre det og hjælpe medarbejderne med selv at finde svaret. Men i øjeblikket er der nogle ting, der holder dem tilbage. For det første tiden. Det er hurtigere at sige: Sådan skal du gøre, end at tale med dem i fem eller ti minutter og hjælpe dem med at finde frem til, hvad de mener, der skal ske.

Men vi vil også gerne være hjælpsomme. Når nogen stiller et spørgsmål, føles det hjælpsomt at svare. Vi bliver fanget i den refleks: Jeg vil gerne hjælpe.

Nogle gange vil vi også gerne vise, at vi ved meget. Hvis en medarbejder har et komplekst kundeproblem, som vedkommende ikke kan løse, kan vi tænke: Lad mig fortælle dig det – jeg er den vise gamle rådgiver, der kender svaret. Det føles godt at være den, der har viden.

Vi kæmper altså mod alle disse instinkter, når nogen kommer til os med et spørgsmål. Det sværeste, men samtidig det enkle, vi skal gøre, er at stoppe os selv. Jeg stopper bogstaveligt talt nogle gange midt i et svar, fordi jeg har de samme instinkter.

En medarbejder kan spørge: Hvad synes du, jeg skal gøre her? Jeg begynder at svare, men efter fem eller ti sekunder siger jeg: Vent, jeg er nødt til at stoppe. Jeg vil gerne tale om, hvad du selv synes, du skal gøre. Jeg vil høre dine idéer og din analyse af situationen først. Derefter begynder jeg at stille spørgsmål.

Jeg er nødt til at gribe mig selv i det, og det er den vane, vi skal opbygge, så vores instinkt med tiden bliver, at når nogen stiller et spørgsmål, forsøger vi at stille dem et spørgsmål, der hjælper dem med selv at finde svaret.

Tim Reitsma

Jeg fortalte før optagelsen, at jeg for nylig blev fanget i det. Et medlem af mit team spurgte, hvad vedkommende skulle gøre, og jeg svarede: Her er, hvad jeg ville gøre. Det var på Slack, og min næste besked var: Men se bort fra det. Jeg vil gerne høre, hvad du vil gøre, og hvad du tænker.

Men nu var det allerede sendt. Vi tager ofte os selv i det. Man kan godt have psykologisk tryghed og stadig give alle svarene. Det kan stadig være et trygt miljø, men man bliver fanget i mikrostyringen. Hvis noget så går galt, hvem skal man give skylden?

Sarah Wirth

Når jeg tænker på mikrostyring og på, hvordan man undgår den, handler det om at give folk den overordnede retning for, hvor vi er på vej hen. De har brug for en vision, en retning og et forventet resultat. Det er nyttigt for dem, men giv dem derefter mere plads til at finde ud af hvordan.

Hvad skal vi gøre? Hvad bliver vores første skridt? Formålet er ikke kun at få teammedlemmerne til at tænke og lære at tænke selv. Det skaber også en anden følelse af ejerskab.

Vi kan godt lide vores egne idéer og har en tendens til at synes, at de er ret gode. Selv hvis min chef havde den samme idé som mig, vil jeg tage mere ejerskab, hvis jeg selv siger: Det synes jeg, vi skal gøre, i stedet for at chefen fortæller mig, hvad jeg skal gøre. Nu er det mig, der formulerer, hvad der bør ske, og derfor føler jeg et andet ansvar for resultatet.

At undgå mikrostyring har altså en ekstra fordel ud over at opbygge bedre psykologisk tryghed med teammedlemmerne.

Tim Reitsma

Det hænger direkte sammen med vores indledende spørgsmål om at skabe en bedre arbejdsverden. Vi hører fortsat ordet tillid, den menneskecentrerede tilgang og følelsen af ejerskab. Alligevel viser data, at det ikke sker på vores arbejdspladser.

Vi ved i vores hjerter, at det er det, vi skal gøre, men det virker så svært. Er det så enkelt som at sige: Vi skaber et psykologisk trygt miljø, og vi ændrer den måde, vi leder, styrer og giver retning på?

Sarah Wirth

Jeg tror, at noget af det bedste, du kan gøre som leder, er at skabe et fælles sprog blandt teammedlemmerne. Fortæl dem om begrebet psykologisk tryghed, og at det er vigtigt. Sig: Jeg ønsker, at I skal føle denne psykologiske tryghed. Her er nogle ting, jeg arbejder med, eller gerne vil gøre, for at skabe bedre psykologisk tryghed.

Når du siger det højt, ved teammedlemmerne, hvordan det skal være, og de bliver på en måde dine ansvarlighedspartnere i arbejdet med at skabe den kultur på teamet.

De kan tænke: Du skal lytte til mig. Du skal stille mig spørgsmål. Du skal værdsætte min mening og mit input. Hvis du gør det tydeligt, at det er noget, du forsøger at skabe, hjælper det dem med at reagere derefter.

Nogle gange kan de endda minde dig om det: Jeg vil gerne dele min mening først, før du deler din. Sådanne enkle ting hjælper dem med at forstå, hvad I forsøger at skabe. Og når man ikke føler den psykologiske tryghed, har man et navn for det. Det gør det lettere for mennesker at handle på det, fordi de forstår, at det er et vigtigt begreb, som alle skal bidrage til.

Tim Reitsma

Jeg kan forestille mig, at det kan være skræmmende. At gå ind til næste teammøde og sige: Sådan skal vi arbejde sammen, og sådan definerer vi psykologisk tryghed. Er vi enige?

Det kan være en total ændring af måden, man leder teamet på. Jeg har ofte set teammøder, der kun handler om at følge op på mål og fjerne forhindringer. Men det er ikke det samme som at sætte sig ned og definere, hvad begrebet betyder sammen, fordi det skaber ansvarlighed. Det er skræmmende.

Sarah Wirth

Det er skræmmende for en leder. Nogle ledere spørger mig, om deres team vil synes, det er mærkeligt, hvis de pludselig begynder at lede dem helt anderledes. Mit svar er: Ja, de vil sikkert tænke: Hvad skete der?

Jeg mener, at det bedste er at have en ærlig dialog med dem. Sig: Jeg har læst eller lært en masse om at blive en bedre leder. Jeg arbejder med mine færdigheder på samme måde, som jeg hele tiden beder jer om at arbejde med jeres.

Et af de begreber, der for nylig fangede min opmærksomhed, er at opbygge bedre psykologisk tryghed på vores team, og hvor vigtigt det er for at hjælpe teammedlemmerne med at få mest muligt ud af deres talenter og bidrag. Her er nogle ting, jeg gerne vil gøre anderledes.

Det sender et stærkt budskab til teamet, fordi du selv udviser personlig sårbarhed og indrømmer, at du ikke er den perfekte leder, men forsøger at blive bedre. Det er svært at forestille sig et bedre budskab til et team, som du ønsker skal udvikle sig og blive bedre, end at du selv forsøger at gøre det samme.

Så skaber I en kultur, hvor I er villige til at indrømme, at I ikke er perfekte, og at I forsøger at blive bedre. Og her er, hvad vi gør for at arbejde med det. Det er et godt miljø at opbygge.

Tim Reitsma

Hvis nogen lytter og siger: Jeg leder et team, og der er ikke meget tillid på teamet, så begynder det hos dig som leder. Hvordan vil du være sårbar? Hvordan vil du møde op og skabe et miljø, som mennesker kan samles om – den retning og klarhed, du giver?

Det handler om at vende spejlet mod sig selv og spørge: Hvad gør jeg som leder for at skabe dette miljø? Det kan være lidt akavet at sige: Jeg kan ikke lide den retning, vi har bevæget os i. Vi har skabt resultater, men til hvilken pris? Derfor gør vi sådan her fremover, og sådan vil jeg selv møde op. Sådan kan I holde mig ansvarlig.

Sarah Wirth

Når hele teamets kultur er sådan, skal lederen begynde med at se på sig selv. Hvis ét teammedlem ikke føler sig psykologisk trygt, kan det handle mere om den person. Måske kæmper vedkommende med selvtilliden, eller måske har personen haft en tidligere leder, der ikke skabte psykologisk tryghed.

Men hvis det gælder hele dit team, skal du se på dig selv, fordi det viser, at det er den type miljø og relation, du har skabt med stort set alle. Det er sandsynligvis noget, du gør – som regel ubevidst og ikke med vilje – der skaber dette miljø.

Tim Reitsma

Det begynder hos lederne, og lederne skal tage ejerskab. Uanset om folk er på dit team, eller om det kommer frem i en anonym undersøgelse, hvor de bliver spurgt, om de føler sig psykologisk trygge, skal du tage ansvar, hvis svaret er et rungende nej. Giv ikke organisationen skylden. Tag ejerskab.

Sarah Wirth

Og du kan blive bedre til det. Jeg talte for nylig med en leder, der fik spørgeskemasvar, som viste, at teamet var lidt bange for at begå fejl, og at lederne var meget perfektionistiske. Hun interesserede sig virkelig for at være en god leder og for sit team, men var ikke klar over, at hun gjorde det.

Jeg satte pris på hendes ansvarlighed: Hun hadede at se det og ville arbejde med det. Vi talte om konkrete skridt, hun kunne tage, og en måned senere hørte jeg, at hendes chef havde lagt mærke til, at hun interagerede anderledes med sit team og gjorde fremskridt med at opbygge en ny relation.

Hun tog feedbacken til sig og handlede på den. Det er afgørende, at ledere forstår, at man ikke enten er født med evnen til at skabe psykologisk tryghed eller ikke er. De fire konkrete skridt, vi taler om i dag, kan alle tage, og man kan ændre sin stil og blive bedre til at opbygge den.

Tim Reitsma

Det er et vigtigt punkt. Hvis I er en frygtbaseret organisation, så tag ejerskab. Men man kan også vende det om og sige: Vi vil opbygge en organisation, hvor mennesker føler sig trygge, hørt og værdsat.

Jeg vil være meget overrasket, hvis bundlinjen, omsætningen og alt andet ikke vokser, når mennesker glæder sig til at komme på arbejde hver dag. Du kan ændre din stil, og du behøver ikke vente på, at HR lancerer et program om psykologisk tryghed. Det er noget, du kan gøre i dag.

Hvis nogen lytter og er på vej ind på kontoret med en følelse af ubehag, hvad er så én ting, de kan gøre i dag for enten at begynde at opbygge psykologisk tryghed på deres team eller starte på græsrodsniveau som individuel bidragyder?

Sarah Wirth

Hvis du er leder, er det absolut bedste, du kan gøre for at begynde at opbygge psykologisk tryghed, at arbejde på relationen til dine teammedlemmer. De skal tro på, at du har deres bedste interesser for øje. Lær dem at kende som mennesker og ikke kun som medarbejdere.

Find ud af, hvad de interesserer sig for, hvad der driver dem, og hvad der begejstrer dem. Jo mere de stoler på dig, jo mere psykologisk tryghed vil de have sammen med dig. Så kan du bruge idéer som at opmuntre til meninger og undgå mikrostyring. Det hele begynder med den tillidsfulde relation.

Hvis du er teammedlem og forsøger at skabe bedre psykologisk tryghed med din leder, så vær åben næste gang, du har en mening, der er anderledes end lederens. Sæt scenen og sig: Jeg har en idé, der nok er anderledes end det, du tænker. Den er måske lidt utraditionel, men jeg vil sætte pris på, at du lytter og overvejer den sammen med mig.

Vær derefter villig til at tage et lille skridt og en lidt større risiko ved at dele idéen, og se, hvordan lederen reagerer. Hvis du sætter scenen rigtigt, vil lederen ikke kritisere dig, blot fordi du har en anden mening – især hvis du siger: Jeg vil gerne have, at du lytter. Lad os have en åben dialog.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Som leder og teammedlem handler det om relationen. Opbyg relationen, lær folk at kende ud over deres for- og efternavn, og tag dig forhåbentlig som minimum tid til det. Vi har talt om tid, og om at den er knap, men vi har den. Vi vælger, hvordan vi fordeler den, så vælg med omhu.

Som teammedlem skal man være åben og sårbar. Man kan sige: Hej chef, jeg har en mening, der er lidt anderledes end din, eller: Jeg har en idé – kan vi undersøge den?

Sarah Wirth

Når du sætter scenen sådan, tænker jeg: Hvordan kan nogen sige nej til det? Hvordan kan man sige nej til en person, der er så sårbar? Det gør dem mere modtagelige.

Tim Reitsma

Hvis svaret er et rungende nej, eller hvis du får at vide, at du bare skal gøre det på min måde, er det en anden samtale. Men når vi runder af, er der de fire adfærdsmønstre: Opmuntre til unikke meninger, undgå mikrostyring, støt velovervejede risici, og kom hurtigt videre efter fejl.

Jeg vil huske de fire. Jeg vil lære dem udenad, så jeg kan huske dem, når jeg falder i fælden og spørger mig selv, om jeg faktisk skaber et trygt miljø. Det er de fire vigtigste pointer, som kan findes i shownoterne og på vores sociale medier.

Sarah, mange tak for en sjov og tryg samtale om psykologisk tryghed.

Sarah Wirth

Mange tak, Tim. Jeg nød det virkelig.

Tim Reitsma

Til jer, der lytter, lægger vi igen et link til Sarahs LinkedIn-profil og hendes organisation. Hvis du er interesseret i at komme i kontakt, så gør endelig det.

Hvis du kunne lide programmet, må du meget gerne skrive en kommentar og bedømme os. Hvis du har en idé til en kommende episode, kan du sende mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com. Jeg vil altid gerne have feedback og høre jeres tanker om, hvordan det går.

Sarah, endnu en gang tak, fordi du var med.

Sarah Wirth

Tak, Tim!

Tim Reitsma

Okay, alle sammen, hav en fantastisk dag!