Vigtigheden af tværkulturelle kompetencer & hvordan du udvikler dem som leder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Dr. Rajesh Kumar: Der skal være en åbenhed over for at lære, vise respekt og anerkende, hvad den anden part bringer til bordet, i stedet for blot at diktere. Jeg mener derfor, at ydmyghed er vigtig, fordi den giver dig mulighed for at lære om kulturen. Det skaber et positivt indtryk hos værten, og jeg tror, det hjælper med at opbygge et langsigtet forhold.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. Som sædvanlig er jeg nysgerrig: Har du udvidet din arbejdsstyrke globalt? Ansat fantastiske mennesker fra forskellige kulturelle baggrunde? Eller har du måske opbygget hele teams i andre lande for at understøtte virksomhedens vækst.

Der er nogle ting, der er sikre, når vi globaliserer vores arbejdsstyrke: Vi er nødt til at udvikle vores tværkulturelle kompetencer som ledere. Dr. Kumar er ekspert i tværkulturel virksomhedsledelse, international forretning og ledelse. Vi taler om de vigtigste kompetencer, vi som ledere skal udvikle for at skabe højtydende globale teams.

Hvis du har svært ved at skabe forbindelse til dit fjernteam eller ikke ser de forretningsresultater, du havde håbet på, da du ekspanderede globalt, så er denne episode noget for dig. Så bliv hængende!

Jeg er virkelig spændt på dagens samtale, men før vi går i gang, vil jeg gerne takke dig, Dr. Rajesh Kumar, for at være med i People Managing People-podcasten.

Dr. Rajesh Kumar: Tak, Tim, fordi du inviterede mig. Det er en fornøjelse at være gæst i denne podcast.

Tim Reitsma: Ja. Vi skal tale om tværkulturelle kompetencer som leder, og det er et fantastisk emne. Det var et godt emne for mange år siden, og det er stadig relevant. Men i takt med at arbejdsverdenen har ændret sig, og vi arbejder på afstand og ansætter talenter stort set alle steder, hvor vi kan finde dem, er det efter min mening meget anderledes at lede disse talenter, end det var tidligere.

Dr. Rajesh Kumar: Ja, helt sikkert. Nogle af de underliggende kulturelle aspekter ved at samle teams er dog stadig konstante. Jeg har også talt med andre mennesker, især i Asien og andre steder. Zoom har været nyttigt, men det kan ikke erstatte direkte ansigt-til-ansigt-interaktioner.

Tim Reitsma: Jeg vil gerne gå lidt mere ind i det, for der er mange forskellige opfattelser og holdninger til netop det emne: brugen af Zoom sammenlignet med ansigt-til-ansigt-møder, og hvordan det ser ud.

Men før vi går videre, vil du så fortælle lidt om, hvem du er, og hvad du arbejder med?

Dr. Rajesh Kumar: Selvfølgelig, Tim.

Jeg er pensioneret akademiker og virksomhedskonsulent med speciale i international forretning. Gennem årene har jeg boet mere end 20 år i USA og 15 år i Europa. Undervejs har jeg virkelig forstået kulturens betydning, fordi måden, man gør tingene på i Nordamerika, er meget forskellig fra måden, man gør dem på i Europa.

Jeg stammer oprindeligt fra Indien, som naturligvis er et meget anderledes miljø at drive forretning i. Det var min egen personlige rejse, der førte mig ind i forskellige kulturer og skabte min interesse for at forstå kultur.

En af de vigtigste ting i forretningsverdenen er evnen til at forhandle. Når man krydser globale grænser, bliver internationale forhandlinger derfor meget vigtige. Det var det, mit tidligere arbejde fokuserede på: Den asiatiske måde at gøre tingene på er meget anderledes, og det har tydelig indflydelse på, hvad forhandling er, og hvordan den skal foregå.

Senere blev jeg også meget interesseret i at forstå partnerskaber og alliancer. Mange virksomheder indgår disse alliancer, men mange af dem fungerer ikke helt på den måde, de var tænkt. Her spiller en række faktorer ind, og kultur er ét af elementerne.

Grundlæggende rådgiver jeg virksomheder om forhandling, træning og coaching samt om partnerskaber og alliancer. Det er min baggrund. Jeg kombinerer levet erfaring med praktisk erfaring og akademisk erfaring inden for dette område.

Tim Reitsma: Uanset om man driver forretning globalt, opbygger globale teams eller ansætter teams rundt om i verden, er der store forskelle mellem kulturer. Det er så vigtigt at forstå og anerkende, at den måde, man driver forretning på, varierer fra land til land, og at forstå de kulturelle normer.

Det hjælper med at skabe en sund arbejdsplads.

Dr. Rajesh Kumar: Absolut. Jeg er overrasket over, at da jeg begyndte at undervise i Nordamerika i midten af 1980'erne, var folk meget uvidende om kultur. Det overraskende er, at man 40-45 år senere stadig ser det samme niveau af kulturel uvidenhed.

Det er lidt overraskende, for hvis man går ind i et hvilket som helst stormagasin, er de fleste produkter ikke fremstillet i Amerika eller Nordamerika. Der foregår altså meget interaktion mellem virksomheder på tværs af kloden. Man skulle tro, at det havde bredt sig til andre områder.

Der findes virksomheder og personer, som er særdeles dygtige, og det er ikke kun et problem i Nordamerika. Jeg tror, det er et problem i næsten alle lande. Der er en modstand mod at lære om og tilpasse sig forskellige kulturer – eller måske er modstand et for hårdt ord, men der er bestemt vanskeligheder ved at gøre det.

Tim Reitsma: Det er én ting blot at anerkende forskelle mellem kulturer, men det er også vigtigt at forsøge at forstå og bygge bro mellem forskellene.

Dr. Rajesh Kumar: Ja. Jeg tror, anerkendelse bliver vanskelig, fordi det udfordrer selve ens identitet.

Hvis man bor i et andet land i længere tid som udstationeret, bliver det endnu mere tydeligt. Hvis man blot er på forretningsrejse, er det sandsynligvis mindre relevant. Men hvis man bor i Kina, Indien eller Japan som udstationeret, møder man mange tilpasningsproblemer.

Det interessante er, at fejlprocenten blandt udstationerede stadig ligger omkring 40 %, hvilket betyder, at fire ud af ti udstationeringer grundlæggende mislykkes.

Tim Reitsma: Det er et betydeligt tal.

Dr. Rajesh Kumar: Ja. For 20-30 år siden var tallet 60 %, så det er faldet lidt, men det er stadig et problem. Jeg tror også, at kultur for de fleste virksomheder og personer ofte kommer i anden række. Når noget går galt, forsøger de at tilkalde konsulenter eller gøre noget andet. Kun få virksomheder investerer i målrettet træning for virkelig at forberede sig på disse situationer i god tid.

Tim Reitsma: Det minder mig om en organisation, jeg arbejdede for, hvor vi ansatte mennesker fra hele verden. Under pandemien indså organisationen, at vi kunne ansætte talenter næsten overalt. Vi gjorde det lovligt ved hjælp af en arbejdsgiver-of-record, men en af følgevirkningerne var, at vi ansatte mennesker fra kulturer, der var meget anderledes end vores egen i Nordamerika.

Jeg blev derfor hentet ind for at rådgive om Erin Meyers bog The Culture Map, som forsøger at forklare nogle af forskellene. Lederne sagde: "Mit team siger ikke noget." Folk siger ikke noget. De siger bare ja og siger aldrig nej, fordi der er en kulturel forskel.

Det kan være en hierarkisk kultur sammenlignet med en flad kultur eller en kultur, hvor man åbent kan sige til ledelsen: "Nej, jeg tror ikke, du har ret." Hvis du er leder eller arbejder med HR og lytter med lige nu, er det meget vigtigt at se på mangfoldigheden i vores teams og træne vores ledere.

Dr. Rajesh Kumar: Absolut. Man skal tilbyde træning og skabe bevidsthed. Man skal identificere potentielle barrierer for tilpasning og frem for alt skabe en følelse af psykologisk tryghed.

Når man bevæger sig på tværs af kulturer, træder man ud af sin komfortzone. En af grundene til, at tværkulturel tilpasning bliver vanskelig, er, at mennesker hele tiden bliver udfordret i forhold til deres komfortzone.

Når man udsættes for noget nyt, opstår der ofte et vist niveau af angst i begyndelsen, som naturligvis aftager med tiden. Men jo større forskellen eller det kulturelle gab er, desto større er den potentielle angst. Når angsten først opstår, kan den stå i vejen for en effektiv interaktion med mennesker fra den pågældende kultur.

Tim Reitsma: Det leder godt ind i dagens emne: Hvordan udvikler man tværkulturelle kompetencer som leder? Det er én ting at sige, at man har mangfoldige teams og driver forretning globalt, men hvilke kompetencer skal vi udvikle, og hvordan gør vi det?

Dr. Rajesh Kumar: Jeg vil dele en historie, der viser, hvad der sker, når man ikke er i stand til at aflæse en situation kulturelt. En bekendt arbejdede for en japansk virksomhed, hvor en amerikansk virksomhed kom for at sælge nogle produkter.

De holdt deres præsentation og oplyste prisen, men japanerne reagerede ikke. Der var fuldstændig stilhed. Den amerikanske salgschef misforstod situationen fuldstændigt. Han var utilpas ved stilheden og konkluderede, at den pris, han havde angivet, måske var for høj. Derfor satte han prisen ned.

Fra et kulturelt perspektiv kan man forstå, hvorfor han gjorde det: Han brugte sin egen referenceramme til at forstå situationen. Han indså ikke, at stilhed i Japan ikke nødvendigvis betyder uenighed. De tog sig blot tid til at overveje tilbuddet og nå frem til en form for fælles beslutning.

Det er et enkelt eksempel på, hvordan man kan begå fejl, når man ikke forstår de kulturelle nuancer.

Tim Reitsma: Og i det tilfælde efterlade avance på bordet. Jeg har selv arbejdet i Japan med teambygning, og de kulturelle forskelle er tydelige. Det var interessant at fordybe mig i forretningskulturen, hvor man har jakkesæt på og drikker te, selv når det er 38 grader udenfor.

Det er meget anderledes end her i Nordamerika, hvor jeg sidder på mit hjemmekontor i sweater og shorts.

Dr. Rajesh Kumar: Nordamerikanere fokuserer meget på tid og er ofte utilpasse ved stilhed. De har derfor ikke tålmodighed til at absorbere, hvad der sker, før de handler.

Tim Reitsma: Hvilke generelle tværkulturelle kompetencer vil du sige er de vigtigste for en leder?

Dr. Rajesh Kumar: Først vil jeg sige ydmyghed. Det betyder, at man ikke påtvinger andre sin egen referenceramme.

Der skal være åbenhed over for at lære, vise respekt og anerkende, hvad den anden part bringer til bordet, i stedet for blot at diktere. Ydmyghed gør det muligt at lære om kulturen og skaber et positivt indtryk hos værten. Det hjælper med at opbygge et langsigtet forhold.

Tålmodighed er også meget vigtig, fordi forskellige kulturer har forskellige opfattelser af tid. I Nordamerika eller Europa begynder et møde, der er planlagt til klokken 8, klokken 8. I andre kulturer, som i Indien, er tidsopfattelsen mere elastisk. Klokken 8 kan betyde 8.30 eller 9.

Man skal kende forskellen og kunne forhandle om den. Hvis man ikke er opmærksom på den, kan man blive forvirret og træffe negative vurderinger af den anden person. Mange af disse ting kan forhandles, men man skal være bevidst om, at man måske er nødt til at gøre tingene anderledes, end man plejer.

Tim Reitsma: Det er så vigtigt: bevidsthed. For mig starter det dér. Ydmyghed, tålmodighed, bevidsthed og accept af, at tingene ikke nødvendigvis fungerer på samme måde alle steder.

Dr. Rajesh Kumar: Accept er meget vigtigt. Hvis man dømmer den anden kultur negativt, kommer interaktionen ingen vegne.

Der findes et berømt citat: "Vi ser ikke verden, som den er. Vi ser verden, som vi er." Vi vurderer altså andre gennem vores eget perspektiv og vores egen prisme. Det kan skabe problemer.

Tim Reitsma: Det rammer hovedet på sømmet. Man kan ikke forvente, at alle kulturer tilpasser sig ens egen stil. Hvis min stil som leder er, at møder begynder til tiden, at vi fejrer bestemte helligdage, og at vi gør ting på en bestemt måde, skal jeg også forstå, hvordan det påvirker andre. Derefter kan vi finde et fælles grundlag og skabe et fælles sprog for, hvordan vi arbejder.

Dr. Rajesh Kumar: Det kræver respekt og også, at man ikke er fordømmende. Det menneskelige sind ønsker instinktivt kontrol, fordi kontrol giver forudsigelighed.

I en ny situation har man imidlertid ikke alle oplysninger. Man kan derfor komme til at træffe forkerte vurderinger, som den amerikanske sælger gjorde i forbindelse med den japanske stilhed. Man skal give situationen større spillerum og suspendere sin dømmekraft, indtil man har så mange oplysninger som muligt.

Tim Reitsma: Hvor skal en HR-medarbejder eller leder begynde, hvis vedkommende har ansat globalt og nu leder et meget mangfoldigt team?

Dr. Rajesh Kumar: Hvis man arbejder i fem, seks, syv eller otte forskellige lande, skal man først vælge de rigtige ledere på de lokale kontorer. Derefter skal man integrere dem i virksomhedskulturen, så de forstår forventningerne og den måde, datterselskabet skal fungere på.

Man skal samtidig lytte til de lokale medarbejdere. Man kan ikke have en rent topstyret tilgang. Lokale input er nødvendige, men man kan stadig sætte sit præg på kulturen. Tilpasning betyder ikke, at man tilpasser sig alt.

Over tid kan man flytte medarbejdere mellem datterselskaber, lade dem rejse og skabe forbindelser og relationer. På den måde opbygger man et team, der både har en fælles retning og lytter til lokale perspektiver inden for en bredere virksomhedskultur.

Tim Reitsma: Virksomhedskulturen er afgørende. Hvilken kultur ønsker man at skabe, uanset om medarbejderne arbejder på lokale kontorer, hjemmefra eller fra co-working spaces rundt om i verden?

Dr. Rajesh Kumar: Man skal rejse. Man skal rejse regelmæssigt, fordi mennesker forskellige steder gerne vil se og møde dig. Det gælder især i Asien og Latinamerika, hvor relationer spiller en meget vigtig rolle.

Tim Reitsma: Hos People Managing People er vi en del af en større organisation, Black and White Zebra eller BWZ.com. Vi samler mennesker fra hele verden til et globalt topmøde, så vi kan møde mennesker, vi hidtil kun har set gennem Zoom eller Google Meet.

Dr. Rajesh Kumar: Det er helt afgørende. Du har boet i Japan, og dér handler det om relationer, ikke sandt? Der findes ingen forretning uden relationer.

Tim Reitsma: Den konstante faktor, jeg har fundet i arbejdet med teams rundt om i verden, er netop relationer. Vi skal naturligvis få arbejdet gjort og opbygge rentable virksomheder og højtydende teams, men relationerne er afgørende.

Dr. Rajesh Kumar: Det kræver meget tid og mange kræfter. Det er ikke let, men det er nødvendigt, hvis det skal lykkes. Mange globale virksomheder har aktiviteter overalt, men lytter ikke til lokale input, og det kan blive et problem.

Tim Reitsma: Har du et eksempel på en virksomhed, der forsøgte at ændre eller transformere sig uden at tage lokale input i betragtning?

Dr. Rajesh Kumar: Hvis jeg husker rigtigt, læste jeg for et stykke tid siden, at Amazon trak sig ud af Kina. Et af problemerne var en dysfunktion mellem topledelsen og de lokale input. Der var tilsyneladende mangel på tillid.

General Motors trak sig ud af Indien efter 21 år. Der var ni ledere i perioden, hvilket svarer til en gennemsnitlig ansættelsestid på tre år – for kort tid til virkelig at lære kulturen at kende. De forlod Indien, fordi de ikke kunne tjene penge.

Tim Reitsma: Det er altså ikke bare et spørgsmål om at sige: "Vi går ind i et nyt land og gør tingene på vores måde."

Dr. Rajesh Kumar: Nej, man er nødt til virkelig at forstå konteksten. Walmart trak sig ud af Tyskland, fordi virksomheden ikke forstod den lokale kontekst. Tesco kom til USA, men lykkedes, så vidt jeg ved, ikke. Det hele vender tilbage til forberedelse: Forberedelse, forberedelse, forberedelse.

Forberedelse handler ikke kun om at forstå markedet, men også om de lokale kulturelle og politiske forhold, der kan være relevante i forskellige situationer.

Tim Reitsma: Det er afgørende. Jeg husker en organisation, der havde fundet en meget talentfuld person i Europa. De havde svært ved at besætte stillingen og tænkte, at de bare kunne give personen et tilbud. Men de kulturelle og juridiske forskelle var enorme.

Det handler ikke blot om at ansætte talent i et hvilket som helst land. Man skal også forstå det geopolitiske og juridiske landskab, uanset om man ansætter, driver forretning eller opretter et nyt kontor. At ansætte nogen som kontrahent i et bestemt land kan også give juridiske problemer.

Dr. Rajesh Kumar: Det globale miljø er meget usikkert lige nu. Der er mange spændinger, lande trækker sig, og den globale orden bliver til en vis grad mere fragmenteret.

Tim Reitsma: Vi har gennem pandemien oplevet en globaliseret arbejdsstyrke, men er det bæredygtigt? Har vi systemerne og praksisserne til at samle mennesker? Nogle virksomheder opdager først bagefter, at det kan tage et eller to år for borgere fra visse lande at få visum til et andet land. Der er mange nuancer, som vi skal forstå.

Dr. Rajesh Kumar: Jeg vil dele endnu et eksempel. En bekendt har en softwarevirksomhed i Indien og har svært ved at rekruttere. Man kan godt ansætte folk, men personaleomsætningen er høj. Et andet problem er, at mange medarbejdere ønsker at komme til USA. Hvordan kan virksomheden skabe en karrierevej, der giver hver medarbejder mulighed for at komme til USA?

Det er udfordrende.

Tim Reitsma: Meget udfordrende.

Dr. Rajesh Kumar: Alligevel er det dét, nogle af de lokale medarbejdere forventer, når de bliver ansat i datterselskabet.

Tim Reitsma: Det er muligheden, ikke sandt?

Dr. Rajesh Kumar: Ja. I lang tid har Amerika været betragtet som stedet, hvor man kan realisere sine drømme. Derfor ønsker mange at komme hertil.

Tim Reitsma: Når man ansætter globalt, skal man kommunikere klart om jobbet og mulighederne i rollen. Samtidig skal man forstå kulturens nuancer i det land, hvor man ansætter. At sige noget betyder ikke nødvendigvis, at den anden person forstår det eller føler, at det giver mening.

Dr. Rajesh Kumar: Selv i en global virksomhed vil der være forskelle. Google ansatte for eksempel en mangfoldighedstræner til at tale om kastesystemet i Indien. Der var mange indiske ingeniører i Google, og nogle klagede, fordi de mente, at det ville skabe mere konflikt.

Tim Reitsma: Gode intentioner, men det fungerede ikke.

Dr. Rajesh Kumar: Kultur er meget vanskelig at håndtere, fordi mennesker kan blive meget defensive.

Tim Reitsma: Det tager tid. Ydmyghed og tålmodighed er afgørende. Vi har alle ubevidste fordomme, og vi skal blive bevidste om dem og udfordre vores tanker, når det gælder kultur.

Dr. Rajesh Kumar: Hvert land mener, at dets måde at gøre tingene på er den bedste. I USA taler man eksempelvis om amerikansk exceptionalisme. Hvad med Canada?

Tim Reitsma: Jeg tror, vi har noget lignende. Man kan høre nyheder fra USA eller andre steder og tænke, at vi selv har den bedste løsning. Vi har for eksempel et offentligt sundhedssystem, men det betyder ikke nødvendigvis, at det er det bedste.

Dr. Rajesh Kumar: Folk i hvert land er naturligt centreret omkring deres egen kultur og mener, at deres måde er den bedste. Så hvorfor skulle de tilpasse sig? Det er udfordringen.

Tim Reitsma: Hvis vi går ind i den globale arbejdsstyrke med en lukket tankegang og tænker, at vores måde er den bedste, møder vi modstand og problemer.

Dr. Rajesh Kumar: Så er du i problemer. Den anden person vil modsætte sig dig, og det vil eskalere konflikten.

Tim Reitsma: Hvis nogen lytter med og har en global arbejdsstyrke eller ansætter globalt, hvad er så én ting, de bør begynde at gøre i dag?

Dr. Rajesh Kumar: Først skal de vurdere deres behov, deres nuværende position og det, de har brug for at gøre. De skal vurdere organisationens kulturelle kapacitet i dag og det niveau, de ønsker at nå ud fra virksomhedens strategi og vision. De skal gennemføre en kulturel revision.

Tim Reitsma: Det er et godt sted at begynde. Man skal ikke straks springe til en løsning. Hvis nogen siger, at der er et kulturelt misforhold mellem et nordamerikansk team og et europæisk team, skal man først spørge, om teamet selv oplever et misforhold. Måske fungerer det fint, men på en anden måde end den, man selv er vant til.

Dr. Rajesh Kumar: Man skal forstå forskellene og arbejde med dem.

Tim Reitsma: Det er så vigtigt at starte den samtale. Vores måde er ikke nødvendigvis den bedste måde, uanset om vi befinder os i Nordamerika, Japan, Tyskland eller et andet sted.

Dr. Rajesh Kumar: Præcis. Det er dét, der skaber problemet.

Tim Reitsma: Det handler om at starte samtalen og gøre den naturlig. Du arbejder med coaching og rådgivning inden for dette område. Hvordan kan folk komme i kontakt med dig?

Dr. Rajesh Kumar: De kan kontakte mig via min hjemmeside eller min LinkedIn-profil.

Tim Reitsma: Vi inkluderer begge dele i shownoterne, når episoden er online. Hvis du ønsker at udvikle tværkulturelle kompetencer, særligt fra et ledelsesperspektiv, kan du besøge Dr. Kumars sider og se hans LinkedIn-profil.

Du kan også læse Erin Meyers bog The Culture Map, som jeg selv har haft stor glæde af. Vi indsætter også et link til den.

Dr. Kumar, tak fordi du deltog i episoden og talte med os om globaliserede arbejdsstyrker.

Dr. Rajesh Kumar: Tak, Tim. Tak, fordi du inviterede mig.

Tim Reitsma: Til jer, der lytter: Jeg vil som altid gerne høre jeres feedback. Send mig en e-mail på Tim@peoplemanagingpeople.com, eller besøg LinkedIn, hvor I kan komme i kontakt med mig.

Tak, fordi I lyttede med. Jeg håber, I får en god arbejdsdag.