Din kulturstrategi blev ikke skabt til uafbrudt forandring
Udfordring af kulturen: Gartner fremhæver kulturatrofi som en stor udfordring for HR-direktører, der kræver akut opmærksomhed inden 2026.
Kontinuerlig forandring: McKinsey fastslår, at organisationer skal tilpasse sig kontinuerlig transformation, ikke blot isolerede forandringer.
Infrastrukturkløft: Traditionelle årlige medarbejderundersøgelser er for langsomme for organisationer, der står over for hurtige og kontinuerlige forandringer.
Åbenhedsmekanisme: Garner Health bruger kontinuerlig og transparent feedback til at gøre kultur til en fast del af organisationen ud over de årlige evalueringer.
Forvaltningsrollen: Opbygning af udviklingsfokuseret infrastruktur, ikke blot håndtering af forandringer, definerer HR's fremtidige betydning.
Gartner undersøgte 426 CHRO'er på tværs af 23 brancher sidste år og kom frem til fire prioriteter for 2026. Tre af dem lyder som opdateringer af problemer, HR har håndteret i årevis: udarbejd en AI-strategi, planlæg en blandet arbejdsstyrke bestående af mennesker og AI, og få ledere til at betragte forandringer som noget rutinemæssigt i stedet for ekstraordinært.
Den fjerde er anderledes. Gartner kalder det kulturatrofi, og begrebet sætter navn på noget, som et stigende antal CHRO'er har beskrevet i mindre kliniske vendinger i mindst to år: følelsen af, at kulturen plejede at holde en organisation sammen, men at den ikke gør det længere, og at ingen helt er sikre på, hvornår det ændrede sig.
Dataene bag betegnelsen er ikke subtile. Kun 47 % af CHRO'erne siger, at deres kultur skaber resultater i dag. Mindre end halvdelen af medarbejderne, 43 %, mener, at deres kultur faktisk hjælper dem med at få succes.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gartner beskriver det nuværende ansættelsesforhold som en ordning, hvor man "giver mere, men forventer mindre". Længere arbejdstid, større arbejdsbyrder, mindre fleksibilitet og mindre jobsikkerhed leveret uden det empatifokuserede sprog, der kendetegnede arbejdsgivernes budskaber efter pandemien.
Medarbejderne bemærker afstanden mellem det, virksomheder siger om deres værdier, og det, de oplever fra dag til dag, og den afstand er det, atrofi faktisk føles som indefra.
Det er nyttigt at sætte navn på det. Det giver CHRO'er et begreb, som deres bestyrelser vil genkende, og et mandat, der optræder i en Gartner-præsentation i stedet for i en HR-anekdote. Men at navngive et problem og forstå dets mekanisme er to forskellige bedrifter, og det er mekanismen, jeg finder interessant.
Regenereringsmodellen
Når transformationen ikke slutter, er der ingen stabil tilstand at vende tilbage til. Programmet fortsætter med at arbejde hen imod et mål, der hele tiden flytter sig. Det er ikke en fejl i gennemførelsen.
McKinseys forskning i organisationernes tilstand 2026, der bygger på mere end 10.000 ledende medarbejdere i 15 lande, indeholder en formulering, som jeg mener er central i samtalen om kulturatrofi: transformation er ved at blive en permanent tilstand.
Det er ikke en fase, og det er bestemt heller ikke et projekt med en startdato, en slutdato og en forandringsledelsesplan, der udløber, når det nye organisationsdiagram træder i kraft. Vi taler om en kontinuerlig driftsmæssig tilstand.
McKinseys egen betegnelse for det er "forretning som forandring", og rapporten er direkte om, hvad det kræver. Forandring skal være indbygget i driftsmodellen, ikke eftermonteret på den.
Det meste af det kulturarbejde, der i øjeblikket udføres i store organisationer, er ikke bygget til det. Det blev bygget til en model, hvor transformation kom i afgrænsede bølger: en fusion, en ny administrerende direktør eller et digitalt transformationsinitiativ med en treårig køreplan.
Kulturregenereringsprogrammer, medarbejderundersøgelser knyttet til årlige cyklusser og opdateringer af værdier afstemt efter ledelsesovergange – det hele forudsætter, at der findes et stabilt udgangspunkt at vende tilbage til, når forstyrrelsen er overstået. Gennemfør programmet, håndter chokket, vend tilbage til en stabil tilstand, og genopbyg det, der blev belastet under overgangen.
Når transformationen ikke slutter, er der ingen stabil tilstand at vende tilbage til. Programmet fortsætter med at arbejde hen imod et mål, der hele tiden flytter sig. Det er ikke en fejl i gennemførelsen. Det er et misforhold i designet, og det er værd at se nærmere på, fordi instinktet i de fleste HR-funktioner lige nu er at tolke kulturatrofi som et tegn på, at de ikke har udført kulturarbejde godt nok.
McKinseys perspektiv antyder, at de måske har udført kulturarbejde præcis efter hensigten for en verden, der ikke længere eksisterer.
Omfanget af fejlvurderingen fremgår af McKinseys egne tal for præstationskultur. Femoghalvfjerds procent af organisationerne formår ikke at opbygge det, rapporten kalder en højtydende kultur, og mindre end en fjerdedel oplever en varig effekt af de indsatser, de gennemfører.
De barrierer, ledere oftest nævner – begrænsede karrieremuligheder og mangel på målrettede incitamenter – er den slags, som et velfungerende årligt program forventes at løse. At de fortsætter i dette omfang på tværs af en stikprøve på ti tusind personer, viser, at selve programmet har den forkerte form til problemet.
Hvad gik galt?
John Moore tilbragte årtier som ledende driftschef i to af verdens største virksomheder, før han grundlagde en virksomhed, der udvikler værktøjer til at måle medarbejdernes sindstilstand i realtid.
Hans nuværende virksomhed har en åbenlys interesse i det argument, han fremfører. Men beskrivelsen af det, han stod i spidsen for som leder, før han solgte noget som helst, er værd at bemærke her.
Hans teams gjorde det, som de fleste store organisationer stadig gør: en årlig medarbejderundersøgelse, samlet i temaer og omsat til et program for hele virksomheden. Hvis kommunikationsproblemer dukkede op som et tema, rullede HR et kommunikationsinitiativ ud overalt på én gang. Moore så, hvordan det gik galt på en bestemt måde.
Risikoen for virksomheden er, at man ikke tager fat på det reelle problem på arbejdsgruppeniveau. Et team kan stå med noget, som de samlede data aldrig har afdækket, mens virksomheden ruller en uddannelse ud for et problem, som teamet ikke har. Man risikerer faktisk ikke at tage fat på problemet på mikroniveau og dermed at fremstå tonedøv.
Det dybere problem var ifølge ham ikke, at lederne læste dataene forkert. Det var, at dataene kom for langsomt til at have betydning.
"Jeg får en prognose for, hvornår min salgspipeline lukker, for måneden og kvartalet. Jeg får mine medarbejderes udnyttelsesgrader og kvalitetsindikatorer. Det hele kommer til mig i realtid på min mobiltelefon," sagde Moore og beskrev sine år med at drive en konsulentvirksomhed. "Mine medarbejderundersøgelsesdata, som uden tvivl er det vigtigste aktiv, jeg har, får jeg stort set ikke i realtid. Den traditionelle årlige medarbejderundersøgelse er efter min mening ødelagt. Den fungerer ikke."
Det er den mekanisme, McKinseys forskning peger på udefra, beskrevet indefra af en person, der stod i spidsen for programmet. En årlig kadence forudsætter, at organisationen har råd til at vente et år med at finde ud af, at noget er galt. Under kontinuerlig transformation er et år flere forandringscyklusser for sent.
Sådan ser kontinuerlig infrastruktur ud
Valentina Gissin, personaledirektør hos Garner Health, satte sig ikke for at opbygge et kulturprogram, der kører i det tempo, som McKinseys forskning siger nu er nødvendigt. Hun satte sig for at undgå den form for kulturarbejde, som hun anser for kosmetisk.
"Det handler ikke bare om at skrive jeres værdier ned, hænge dem op på væggen på jeres smarte kontor og bruge dem til anerkendelser på rådhusmøder hver anden uge," sagde hun
Det, hun byggede i stedet, er funktionelt set det kontinuerlige system, som forskningen i kulturforfald efterspørger.
Det tydeligste eksempel er åbenhed. I stedet for at behandle feedback som en årlig samtale offentliggør Garner feedback fra kolleger og ledere i hele virksomheden.
Den mekanisme er mere effektiv til at institutionalisere kulturen, end at jeg taler om åbenhed i timevis.
Logikken er strukturel snarere end inspirerende.
"Det gør det meget vanskeligt, i lyset af det miljø, at retfærdiggøre at sidde på feedback resten af året," sagde hun.
Kultur behandles heller ikke som noget adskilt fra præstationsinfrastrukturen. Værdier omsættes til kompetencer, der er knyttet til, hvad succes ser ud som på hvert niveau, fra den administrerende direktør og ned til en teamleder, og disse kompetencer indgår i det samme præstationssystem, som følger resultaterne.
Nyansatte får en session med et kultur-casestudie på 90 minutter inden for deres første 30 dage, bygget op omkring scenarier, der er så specifikke, at en person udefra reelt er nødt til at arbejde sig igennem dem. En anden og mere dybdegående version finder sted omkring den tredje eller fjerde måned. Intet af det præsenteres som en engangsaktivitet i forbindelse med onboarding, som kulturarbejdet kan sætte flueben ved og gå videre fra.
Det var ikke uden friktion. Offentliggørelsen af 360-graders feedback mødte reel modstand, noget af den filosofisk (hvorfor skulle man overhovedet gøre det?), noget af den panisk (nyansatte, der allerede havde indsendt evalueringer, forsøgte at gå tilbage og omskrive dem, da de indså, at evalueringerne ville være synlige).
Gissins svar på den anden slags var proceduremæssigt. Normalisér det tidligt nok, allerede i rekrutteringen, så folk selv sorterer sig fra. Garners jobsamtaler er tilrettelagt, så kandidater får reel, specifik og til tider ubehagelig feedback i øjeblikket, og nogle kandidater vælger at trække sig efter at have oplevet det.
Folk ønsker ikke at være i en kultur, hvor man kan få feedback under en jobsamtale," sagde hun. "De ønsker sandsynligvis ikke at være en del af vores kultur.
Hun bærer også på en specifik, hårdt vundet advarsel fra sin tid hos Bridgewater, en organisation, der næsten udelukkende er bygget op omkring radikal, kontinuerlig feedback. Bridgewater gjorde reelt nogle ting rigtigt, fortæller hun. Beløn stemmen, uanset hvem der taler, og normalisér det at fortælle sandheden på alle niveauer.
Det, der gjorde det nedbrydende for mange mennesker, var ikke mængden af feedback. Det var, at feedbacken blev brugt til permanent at stemple mennesker i stedet for at hjælpe dem med at udvikle sig.
"Vurderingstilgangen var rettet mod det fastlåste tankesæt," sagde hun. En person, der blev udpeget som en svag konceptuel tænker på et møde, kunne blive markeret sådan i systemet på ubestemt tid, som en dom snarere end et datapunkt. Gissin beholdt den kontinuerlige feedbacksløjfe med høj volumen, da hun forlod virksomheden. Hun lod bevidst mærkningen af faste egenskaber blive tilbage.
Den skelnen er vigtig for alle, der forsøger at opbygge den form for altid-aktiv kulturinfrastruktur, som dette øjeblik kræver. Kontinuerlig feedback er ikke automatisk sundere end den årlige version. Den fejler bare på en anden måde og hurtigere, hvis den underliggende hensigt er bedømmelse i stedet for udvikling.
Det nye perspektiv
Gartners råd til CHROs er at integrere kultur i det daglige arbejde i stedet for at behandle den som et program, der lægges oven på driften. Det er den rigtige retning, og Moores og Gissins beretninger viser, hvad det faktisk kræver i praksis.
Det betyder, at de systemer, der opfanger kulturen – lytte-infrastruktur, feedbacksløjfer for ledere, anerkendelsesmekanismer – skal køre med samme hastighed som selve forandringen. Lige nu gør de det ikke i de fleste organisationer.
Forandringer sker på uger. Kulturmåling sker på kvartaler eller år, og de ledere, der har ansvaret for at synkronisere dem, gør det ifølge Gartners egne tal, mens færre end halvdelen af dem mener, at deres nuværende kultur overhovedet driver resultater.
Der findes en version af dette øjeblik, hvor HR udelukkende betragter AI-drevet omvæltning som et driftsproblem, der skal håndteres med den samme effektivitetslogik, som anvendes på en forsyningskæde.
Gissin og Moore beskriver begge noget, der minder mere om forvaltning: at opbygge den infrastruktur, der gør det muligt for mennesker faktisk at udvikle sig under kontinuerlige forandringer i stedet for blot at overleve dem.
Den skelnen – mellem at lede en arbejdsstyrke gennem omvæltninger og at hjælpe mennesker med at opbygge kapaciteten til at imødegå dem – vil sandsynligvis definere, hvilke HR-funktioner der får betydning i det næste årti, og hvilke der bliver betragtet som en omkostningspost, man kan automatisere sig udenom.
Det betyder ikke, at man skal gennemføre flere kulturundersøgelser eller lancere endnu en værdikampagne. Det kræver, at den underliggende arkitektur genopbygges, så det, organisationen lærer om sin egen kultur, når frem hurtigt nok til, at man kan handle på det, før den næste forandringsbølge allerede har gjort dataene forældede.
Det er sværere og mindre synligt end en omprofilering eller et fællesmøde. Det er også den eneste version af dette arbejde, der er bygget til den verden, som McKinsey og Gartner begge nu beskriver som permanent.
